某公司营销渠道对策探微范文

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一、佳通公司营销渠道管理中存在的问题

佳通公司以前的区域制渠道设置，是在刚刚进入市场初期，这时品牌知名度不高，进入终端市场比较困难，在当时选择各地区的较有实力的轮胎销售商作为佳通公司的区域，为佳通轮胎迅速打入市场起到了积极作用。在渠道合作关系的演进过程中，合作关系的环境影响着合作关系的情境，合作关系的情境规定了合作关系的演进。随着轮胎用户对产品性能逐渐熟悉，消费者对轮胎的售后服务要求逐渐提高，现有的佳通公司区域分销渠道，与满足消费者要求尚有差距，因此必须进行营销渠道改进。

（一）市场定位过宽，渠道控制力不强虽然佳通公司确立的争做国内轮胎行业领先的目标已经基本实现，但由于公司轮胎种类较多，面对遍及全国所有大中型城市的近2000家批发零售客户，如果分公司仅靠现有力量营销，对所有轮胎均衡推广是不现实的，因为营销市场战线过长，将占用大量的公司资源。因此，选择合适的目标市场就显得极其重要。近年来，佳通公司在国内过于关注销量的增长，而忽视了市场的维护，个别区域出现售前、售终和售后服务工作不及时、不周到和效率低的问题。市场定位中最忌讳的是没有明确目标市场，全线推广所有产品。从佳通公司营销实践来看，在渠道管理工作中，渠道控制力不强，仅仅管理到商，开发终端零售渠道意识差。由于缺乏渠道控制权，在外围环境不佳等因素的影响下，2009年以来销售增长趋缓。通过调查问卷发现少数销售人员对公司零售商的销售状况没有较好掌握。正是因为佳通公司对渠道的控制不强，在渠道流通过程中，公司经销网络中的经销商出于利益驱动，在销售轮胎时，往往超出指定区域，出现跨区域销售窜货现象，其结果将影响到公司在市场中的形象。

（二）营销手段同质化，渠道冲突时有发生佳通公司的营销渠道策略仍然以轮胎产品导向型为主，营销手段单一。其营销方法大都局限于维修、保养和售后培训。这种同质化现象不可避免地使营销渠道间的冲突事件几率加大。首先表现在水平渠道的冲突，如佳通公司东北区域几个分公司在2011年的几次渠道冲突就是其中间商之间在定价、促销和售后服务等方面过于激进的显现，他们都想用业绩和市场份额来获得绩效，出现相互争对方生意的现象，给公司带来负面影响。其次是垂直渠道的冲突，表现在公司产品制造商、批发商和零售商之间的冲突。轮胎市场经过长时间的发展，市场已经渐渐成熟，并逐步形成了不同的细分人群。因此对相关轮胎生产企业来说，产品的销售渠道应该更多地在“吸引消费者”上下功夫，即针对不同的细分人群展开有针对性的宣传。通过对佳通公司轮胎营销现状的研究可以发现，尽管佳通公司的产品质量和性能功能均属于同类产品中的中高档，但由于渠道环节宣传力度不够，不能保持广大消费者对佳通公司的持续热度。在佳通轮胎的宣传方面我们可以发现：与顾客建立良好的互动关系还有很多事要做，对消费者信息反馈较为被动；商推广的营销模式创新不够，终端市场缺少规模效益等。相比之下，在竞争对手米其林、固特异等国际知名轮胎企业陆续进驻中国，抢占中国市场等一系列营销渠道措施中，佳通公司略显准备不足。另外，不同渠道之间的冲突也日渐显现，如佳通公司对其分销渠道进行调整，建立了网络和超级市场两条新渠道，但还没有得到传统经销商的鼎力支持。

（三）客户关系管理维护创新不够，营销渠道尚需优化从关系营销理论的角度来看，一个企业的营销渠道管理行为不是一种孤立的行为，而是一种置于某种特定关系构架的双边互动的活动。佳通公司希望中间商们关注佳通品牌，但中间商特别是零售商更关心产品的组合和其他可能提供更高利润的、有增长潜力的代替品企业，公司的毛利润和零售商之间缺少科学的分配标准，致使在客户关系管理维护上，营销服务人员与客户之间经常存在摩擦，营销人员感觉该做的工作都做了，而客户认为公司的很多服务承诺都没有兑现。缺乏利益分配标准的渠道模式是很难控制的，它受到利益双边互动的影响。另外，在公司的营销工作中，签单环节最受重视，因为能签下订单，营销人员就感觉完成了销售任务。出现问题的环节往往是得不到重视的签约后的售后服务，从佳通公司收到的投诉来看，多数发生在渠道环节，特别是终端零售商。随着轮胎市场的快速发展，客户可选择的厂商越来越多，仅靠产品、价格和促销策略而不注重创新的渠道策略的企业是很难左右逢源的。须知在真正的渠道营销中，产品只是附属的商品，服务才是实质的商品。制造商和中间商之间既是矛盾的对立体，更是利益的共同体，中间商是弥补佳通公司与客户之间的沟通和客户需求反馈和调整的重要力量，这也是佳通公司营销渠道稳固的治本之策。

二、佳通公司营销渠道改进策略

渠道是企业市场营销链条中的一个十分重要的环节，企业如何以最具成本效益的方式将产品从生产商送到客户手中并且尽快把款项回笼是企业经营中的重要任务，也是与竞争对手博弈的有效手段。营销渠道是一个动态的结构，渠道成员间的交易方式代表了其内部经济，而代表内部政治的权力机制和交易方式之间存在着互动关系，并共同影响着营销渠道的结构。

佳通公司的渠道销售可以通过整体分销渠道来实现，它包括：制、连锁、直销及体验营销等。分销渠道如图3-1。图3-1分销渠道系统构成图建立长期高效的分销渠道系统是一个漫长的过程，它需要较大的人力资源的投入和较大的财务跟进，但从长远来看，佳通公司一旦通过渠道策略获得竞争优势，其他轮胎企业就难以在短期内模仿，这种营销策略比产品、价格和促销等要素更能提供可持续的竞争优势。佳通公司完全由自身承担销售任务的营销模式已经不能满足佳通公司发展需要。随着激烈的市场竞争和汽车业的迅猛发展，佳通公司的业务必须向县城集镇、农村地区拓展。因此，佳通公司应通过开发、培养终端零售商和加盟店，同时改变以前渠道中的都是由商向其自有下线渠道批发，公司不能自己控制渠道终端的局面，通过建立佳通本身控制的零售终端加大渠道的控制。具体策略渠道如下：

（一）建立区域批发制和零售终端制相结合的渠道网络由于佳通公司零售商群体的壮大，一些有思想的、积极向上的零售商希望通过自己的努力和佳通公司的支持，成为区域性的批发商，负责一个或二、三个地级市区域的佳通公司某个品牌的批发业务。针对这种现状，佳通公司可以采用就近原则进行归并，即将县乡级经营同一品牌的零售商向地市级经营同一品牌的零售商整合。为确保渠道发展，在维持目前公司主要制同时，开拓佳通零售店渠道，直接控制终端，通过终端零售店的控制来解除终端市场。

（二）直接建立终端零售店渠道成员的选择是非常重要的环节，它直接影响到营销渠道体系的效率。通过现有优质的一级商培养旗下的二级客户为终端零售店，再让这些一级向二级零售商供货，这种模式的优点是商与厂家之间关系较紧密，忠诚度高，有利于充分利用经销商的资金和关系资源，同时避免经销商一家独大的格局；或者直接开发零售商，由公司直接向这些零售客户供货，有利于公司控制终端渠道和及时了解市场动态。零售店的类型可根据当地市场、加盟者的实力和经济发达类型，分别寻找直接合作客户，建立专区店、专营店和服务站。零售店建设和服务，根据销售人员对市场的定位、梳理，分别和终端零售店签订建店合同，建立零售终端渠道。

（三）间接控制二级零售店通过商发展商二级店终端市场，建立专区店、专营店和服务站；给予的建立条件、厂家支持等同于直接合作零售店，相关奖励、促销通过商兑现给终端零售商。由营销渠道商为主发展成以终端零售店为主、商相结合的渠道模式，以有利于控制终端市场，如图3-2。地市级的零售商变成了区域性的批发商，负责对其所管辖的县市级、乡镇的零售商服务，如物流配送、宣传推广和临时三包指导服务等。为了调动批发商和零售商的销售积极性，佳通公司还应该推出种种利好政策，包括促销政策、财务政策等。针对不同的产品，采取不同的渠道，让利于渠道，并适时推出免费的配套服务。在分销渠道的交易活动中，经销商往往会产生机会主义，其表现形式是：侵害；强制让步，逃避；拒绝调整。

对此，佳通公司应筹划解决经销商的机会主义问题，如建立最高目标、调解斡旋、仲裁、角色交换、规劝与协商、组织战略联盟、行使权力和奖惩等。为应付市场竞争和改进经营目标，佳通公司还可建立定期或不定期的渠道评价政策，在此基础上采取以下渠道保障措施：一是对每条轮胎实行胎号管理，每条轮胎使用唯一胎号，从生产、物流、到客户直到最终消费者，实行单品跟踪；二是每年年初签订合同，在合同中约定客户经销的授权区域，以合同形式禁止客户跨区域销售；三是对在市场上根据胎号发现的客户有区域窜货的情况，根据违规情节给予不同违规处罚，向客户收回窜货轮胎、罚款、停止供货甚至终止合作，并对举报窜货现象的客户给予适当奖励，以提高相互监督的积极性。

作者：黄继胜单位：安徽机电职业技术学院