营销渠道理论关系实证分析范文

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一、现代营销渠道环境变迁分析

在市场经济发展的早期,商品处于供不应求状态,生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。信息的流向是由生产商流向中间商,生产商将自己的营销战略强加给中间商,中间商服从于生产商,应生产商要求进行调整,同意或被迫进行持续互动。

但是,越来越多的迹象表明,市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商转向零售商,零售商逐渐居于举足轻重的地位。首先,市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场,消费者成为稀缺资源,由于零售商处于渠道的最前沿,最能够接近和直接影响目标市场顾客,因而成为产品流向市场的“守门人”。例如上海等地的麦德龙、家乐福等大型超市,在很大程度上左右了生产商产品的出厂价。商品的极大丰富和市场竞争的白热化也使得零售商对商品的供货源有较大的选择余地,“僧少粥多”局面,最终使得生产商对零售商的依赖程度加大。

其次,激烈的市场竞争促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模,零售业的集中程度大大提高。1996年美国“R”玩具公司销售的产品占美国玩具市场的20%,家具用品中心(HomeDepot)售出的家庭装修产品比所有的五金店的销售总和还要多;更有甚者,美国人25%的内衣来自沃玛特。零售商实力的日益强大增强了他们与供应商讨价还价的能力,三菱电器公司(Mitsubishi)与零售巨头大荣(Daiel)签订了一份经销协议,希望通过其分销网络销售产品,在协议中三菱被迫答应大荣降低产品的价格,这将使三菱公司的其他商蒙受损失。这说明,控制价格的权力机制已经转移到了零售商手中。IBM公司曾花费一亿美元为其产品Pcjr做广告,结果还是以失败告终,原因就在于第三方的供应商和零售商反对产品,IBM公司投入了大量的资源去争取顾客,而忽视了与零售商、经销商等对产品的销售起关键作用的个人或组织建立积极的关系,扼杀Pcjr产品的正是经销商的拒绝和不合作。

再次,随着全球经济一体化的趋势加强,地区之间销售渠道的差别正日趋减少。50年代初,美国和欧洲的销售方式存在天壤之别。50年后的今天,情况大不相同,超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在和发展。“环球同此凉热”局面的形成,促使许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。西尔斯在墨西哥、南美、西班牙和日本设立了自己的网点;马狮集团在欧洲市场零售网络中的影响久负盛名,麦德龙、家乐福等超市纷纷登陆中国,这种零售商业的国际化发展,反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力,但伴随而来的是,生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

二、关系型营销渠道理论的兴起及特征

环境的巨大变化给传统的交易型营销渠道带来了前所未有的冲击,一种新的、更高层次的关系型营销渠道应运而生,并日臻成熟。许多著名企业如P&G、通用汽车等跨国公司纷纷改变传统的交易型营销渠道,并向关系型营销渠道蜕变。传统的交易营销渠道正如科特勒指出:“传统营销渠道由一个独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己的利润的最大化,即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于其它成员拥有全部的或者足够的控制权。……在支离破碎的网络中松散地排列着生产商、批发商和零售商,他们在保持距离的情况下相互讨价还价,谈判销售条件,并且在其它方面自主行事。在这里每个渠道成员都是机会主义者,都要追求个人收益最大化。而这种个人收益的最大化必然引起渠道成员的冲突,结果由于冲突反而导致交易费用增加,收益受损。”

国内也有学者这样形容传统的交易营销:“交易营销代表传统的营销观点。在交易中,顾客利用多种供货通路,经常更换供货商,购买者主要考虑因素是价格因素。这种营销的重点是单个交易中双方的互换,从本质上讲,交易营销是对立的,供应商和购买者都寻求自己短期利润的最大化,卖者想从顾客身上尽可能地获得利润,而买者想根据产品质量和顾客服务寻求一个最合适的低价,在买者与卖者之间缺乏信任与合作。”

进一步分析可以发现,在传统的交易型营销渠道中,厂商从交易的角度理解与经销商的关系;往往缺乏完整的、系统化的经销商甄选标准和过程;对于经销商业绩考核主要着眼于销量;在整个营销渠道链中,各利益主体单独作出价格、促销决策,缺乏必要的协调和支援;制造商与中间商无系统化的、行之有效的信息反馈和处理机制;制造商着重于产品销量,忽视了市场管理,销售人员主要扮演订单承接人的角色。

针对传统交易型营销渠道的不足,许多学者均对新型的、顺应环境变化的营销渠道理论提出了自己的看法和见解。屈元波先生主编的《派力销售经理管理实战丛书》中提出了“伙伴营销”的观念,“伙伴营销观念认为,没有忠诚的客户作为基础,公司很难保持长期发展,因此伙伴营销更注重提供高水平的服务满足现有客户,与交易营销寻求单位交易的利润最大化不同,伙伴营销关心与某个指定客户长期合作利润的最大化,”伙伴营销突破了迈克·波特的以邻为壑的竞争观念,从合作伙伴的角度理解与中间商的关系,提出在分销、价格、促销等活动中联合决策,共同行动。与此同时,国内其他学者也在近期出版的营销著作中,不同程度地涉及到这一问题。

关系型营销渠道理论正是在这样一个实践与理论的背景下形成的。关系型营销渠道是指:为了提高整条营销渠道的质量和效率,在保证制造商、中间商双赢局面的情况下,制造商从团队的角度来理解和运作厂家与商家(批发商、零售商)的关系,以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力,为零售商、消费者创造更具价值的服务,并最终达到本公司的战略意图。在关系型营销渠道中,制造商从团队成员的角度理解同经销商的关系;有一个系统化的经销商甄选标准和过程;运用多指标体系(而非仅仅是销量)对销售业绩进行考核;制造商与中间商联合价格决策,联合促销支持;制造商和中间商均有共享的、完整的客户信息库、意见反馈体系和主动及时的销售预测;销售人员在更多情况下扮演的是一个建立、协调、维护与经销商关系的关系经理的角色。

一种理念能够成一种潮流,自然有其独特价值和深刻原因,关系型营销渠道策略自然也不例外,它的价值在于以下几点:

1.协同效应

制造商和分销商能从彼此信任的关系中获取更高的利益而无损于双方的利益。瑞士国际学院的NirmalgaKwmar教授的实证研究表明,能够与经销商保持良好依赖关系的制造商可以获取更多的竞争优势。该研究将销售商分成两类:对制造商信用度高的销售商,对制造商信任度低的销售商。结果发现,销售商寻找新的供应货源,销售商对制造商的信用兑现,销售商销售制造商的产品线宽度以及由制造商评估的销售商业绩方面,不同的信任关系有较大的差异。

2.分享详细的顾客信息

毋庸置疑,信息在企业市场竞争中正发挥着越来越至关重要的作用。美国当代创意权威塔克尔在《未来赢家》一书中指出,企业成功的方程式的解在于:尽量接近顾客,真正的接近,是每一分钟都要接近。要做到每一分钟都接近,掌握信息是关键,20世纪80年代以来,由于条形码、POS、EOS、VAW等系统的广泛使用,使得零售商能以非常低的成本获取全面的顾客,信息中心的地位已经悄然由制造商转移到了零售商。透过零售商的数据库,制造商可以以非常低廉的成本建立起相当完备的客户资料库,可以精确到对每一个消费者的购买行为、消费行为进行量化分析,这与制造商通过样本调查得来的统计数据在信度、效度及功能上有天壤之别。因此,如果制造商与零售商能建立起良好的关系型的、协同的渠道关系,通过相应机制共享信息,则能够更接近和了解消费者,从而降低经营决策的非理性程度。制造商通过相关信息改进产品设计,调整促销策略,并把有关产品、促销的信息及时反馈给零售商,也将对零售商的业绩产生积极的促进作用。从另一个角度讲,制造商及时获取零售商各种不同规格产品的即时销售、存货数量的信息,既使得制造商可以预测产品的销售,合理调节生产计划,也使得零售商能够把库存降到最低程度,并杜绝缺货现象。

3.分享对方企业能力,实现企业能力的递增收益

关系型营销渠道的另一个贡献之源来自于成员间彼此可以借用对方的企业能力。由于企业能力的内部培育是一个漫长且要耗费大量人力、物力、财力的过程,另外由于企业能力的不可知性,如因果模糊性(CausalAmbiguous)等,企业能力的内部培育往往是不可能的,这就意味着每个企业应该集中在其涉足的领域内培育和拓展自己的企业能力。与其他有用资源不同的是,它遵循知识产品的收益递增规律,而非收益递减,而关系型营销渠道提供了这么一种可能性,成员之间可以互相分享对方的企业能力,一定程度实现企业的递增收益。

三、关系型营销渠道策略的实证分析

实际上,一些世界知名公司如P&G、通用汽车在某些方面已经实施了关系型营销渠道策略,下面我们就以P&G为例,或许可以从中领略到关系型营销渠道策略的魅力所在。

1.P&G的分销规划策略

P&G公司在每一地区通常发展少数几个分销商,通过分销商对下级批发商、零售商进行管理,分销商与批发商的区别在于,分销商与P&G签订协议,双方明确权利、义务和责任,并进行合理分工。分销商的选择标准主要包括:规模、财务状况、商誉、销售额及增长速度、仓储能力、运输力量及客户结构等指标。其中需要解释的是客户结构指标:该经销商必须具备一个较完善的、有一定广度和深度的客户网络,网络中必须包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商,并且能够较为完善地覆盖一个区域城市。分销商确定以后,P&G公司将协助其制定销售计划和促销设计,乃至于派驻销售经理直接在分销商公司内办公。

2.P&G公司的信息联动策略

为加强与沃玛特的信息沟通,P&G通过一个复杂的电子数据交换系统与沃玛特联接,这一互联网使P&G能够监控沃玛特商场的存货管理,通过数据传送,P&G将连续收到来自多个独立的沃玛特商场中其各种不同规格产品的即时销量、存货数量和价格。这一信息使P&G公司可以预测产品的销售,决定货架空间和需求数量,并自动传送订单。由于订单处理周期的缩短,以及沃玛特在产品卖给最终消费者之后的结算非常迅速。这种信息联动同时为经销商、顾客创造了巨大的价值。