乡村供电营销管理分析范文

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一、“三化”管理的优越性

从去年元月起，建始县电力公司对供电所全面实行模拟法人管理。供电所按挂钩成本除以计划供电量得到夏售成本价之后，再以当月实际上交到公司的电费收人除以计划供电均价折算出夏售结算电量，按月兑现挂钩成本费用。供电所通过对全年计划任务的认真分析，将供电经营计划层层分解落实到班组、变台和责任人，全面推行“三化”管理。广大员工的工资实行全浮动，与实际完成的售电量、售电均价紧密挂钩，使每个员工都能通过“三化”管理获取合理回报，按劳分配的原则真正得以实现。这样就充分调动了广大员工开展供电营销的积极性，强化了专职电工的责任心。三里供电所的姚传勋年近五十，他的责任区是三里集镇，共有5台变电器，1000个用户。长期以来，三里集镇供区不仅线损超过30%，而且窃电现象屡禁不止。今年年初，在所领导的再三劝说下，姚传勋接下了这个“烫手的山芋”，元至2月，姚传勋普查了偷漏电，校检了有怀疑的表计。他满怀信心地以为线损一定会大幅度下降，殊不料一、二月份考核时，线损为35%，他不仅没领到分文工资，还要倒赔6(X城〕多元。所领导怕他想不通，找他交换意见，姚师傅反而说:我想得通，赔钱就证明我的工作没做好。接下来，他想了一个绝招:把有怀疑或者容易搭火窃电的接头，用绝缘漆浸或用黄蜡带缠好。果然，4月份再考核时，三里集镇的线损下降到8.9%。这样的例子举不胜举。

员工的“责任田”种好了，企业的效益自然就有大的提高。公司去年完成网内售电量较上年增长17%;售电均价0.4602元/kwh，在年度计划的基础上涨0.0135元/kwh，同比增长0.03元/kwh;网内综合线损22.03%，同比降低3.47%。“三化”管理，责任到人，专职电工必须用自己的服务质量赢得用户的理解和支持。他们明白了和用户交朋友、急用户之所急、帮助用户解决实际困难的重要性。现在，大到线路、变压器的事故处理，小到用户室内线路、电器故障，基本上都能在承诺的时间内得到解决。用户满意了，社会上对供电企业的口碑也好了不少。优质服务不仅拉近了专职电工与用户的距离，改善了他们之间的关系，而且树立了供电企业的良好形象。今年行风评议“回头看”，建始县电力公司获得88.5分的好成绩。

二、实施“三化”管理的前提

供电所管辖的线路、台区、用户的基础资料是确定年度管理目标和考核指标的原始依据，如何准确地收集、整理和进行理论计算，是核定专职电工工资报酬和下达考核指标等各项工作的基础。要对各条线路、各配电台区下达准确的线损和均价考核指标，决不能简单地根据历年来的完成量来衡量，而要根据所收集的线路、台区、用户的基础资料来进行线损的理论计算和劳动定额测算，再将理论计算结果与历年完成量进行比较分析，综合下达切合实际的考核指标和相对应的工资标准，才能充分调动专职电工的积极性，最大限度地挖掘市场潜力。

“三化”管理在建始县全面推行之初，大部分台区、线路的线损指标仍然是依据历年指标进行推测，导致考核时误差较大，可操作性不强。长梁供电所是唯一通过理论计算线损指标的一个基层单位，20以年3月，所长亲自通过理论计算得出该所35kv进线高压计量与10kV出线高压计量之间的线损为1.65%(含厂用电)，因考虑到2003年实际完成数4.7%和2(X)4年第一季度完成数3.4%，于是第二季度下达的线损考核指标是3%，第三季度2.5%，第四季度2%。可是4月份该所的实际线损居然下降到1.7%，5月份1.1%，6月份0.7%，7月份1.7%，8月份0.9%，9月份0.6%，按照该所年初制订的“奖半赔全”政策，就要兑现奖金4万多元，与实际差距太大，究其原因，一是搜集的基础资料不真实;二是对变电站的厂用电估算过多，造成线损的理论测算不准;三是错误地参照了推行“三化”管理前已完成的指标。

要得到真实、准确的基础资料，应该从以下三个方面人手:

①全面检查并完善台区计量装置，建立台区设备档案;

②按线路、台区、用电性质、用电类别建立用户档案;

③每月定时到位抄录台区和用户表计，精确统计台区月平均线损，同时根据历年来的统计资料结合理论线损，综合确定台区线损考核指标。当以上精确的线损等考核指标确定之后，就可以采用竞标的方法来实施“三化”管理了，也就可以全面、客观地考核专职电工的工作业绩，使他们心服口服。

三、推进“三化”管理的源动力

2002年至2003年，建始县电力公司对在岗人员实行的薪酬制度是岗位结构工资，一岗一薪，岗变薪变。即工资总额二基础工资(占16%)+岗位工资(占37.5%)+工龄工资(占8%)+政策性补贴(占6.7%)+效益工资(占25%)+节日加班(占6.8%)。这种工资分配模式改变了传统分配方式中论资排辈的格局，初步建立了岗位能上能下、工资能升能降的分配制度，在一定程度上调动了职工的工作积极性，增强了责任感。但由于岗位结构工资中的基础工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴形成了事实上的固定部分，且占工资总额的75%，浮动部分只占25%。而固定部分是按月照发，浮动部分又只在年终考核，无法与职工日常的工作表现和贡献直接挂钩，职工要想增加工资，只有通过竞争岗位和晋升职称的途径来实现，导致职工在日常工作中感受不到企业效益的好坏对自已利益的影响，也感受不到考核的压力，无法调动职工的工作积极性，因此职工立足岗位建功立业的意识逐渐被淡化。

全面推行“三化”管理，关键在于调动每个职工的工作积极性。因此，改革企业分配制度，将职工的工作业绩与他所得的报酬直接而紧密地挂钩，才能达到充分调动其主观能动性的目的，“三化”管理也才能真正落到实处。2004年初，公司党委冒着部分职工不理解可能群体上访的风险，毅然进行了工资制度的深化改革。对供电所全面实行模拟法人管理，放手放权，按供电所当月综合业绩兑现结算工资总额，供电所再按职工的工作业绩实行二次分配，留足“按劳取酬，多劳多得”的空间。公司给供电所留足了二次分配报酬的空间，各供电所也就放开了手脚:他们以各变台区近几年来的实际销售电量作为参考依据，再把公司下达的售电任务按月量化到台区、量化到人，然后对责任人的安全生产、供电量、线损、均价、电费回收、电力设施保护、优质服务等指标进行当月考核，以实际考核结果兑现职工工资。

实践证明，企业分配制度的改革是推进“三化”管理的源动力，职工的工作积极性得到了空前的发挥。业州供电所是公司最大的供电所，其供区包含县城在内的57个村(居委会)，用户35000个，直接从事营销工作的专业电工76人，其中女职工42人。该所以往考核线损时，专业电工按超损电量的ro%赔付，可以说是不痛不痒。从2004年开始，超损电量要全部从工资中扣除。元至二月，正值春节期间，管理较松懈，月底考核时，该所一小部分电工不仅没领到分文工资，而且名下还有一笔待赔的欠账。责任到人后的不留情面的考核，催生出空前的工作激情。有的电工半夜三更还在“蹲坑”守候窃电贼;有的干脆把行李搬到农家;有的电工虽然没领到工资，但拒绝领取供电所预支的250元生活费，一头扎进自己的“责任田”里，查原因，堵漏洞，扎扎实实地开展工作。他们要在三月份用工作业绩漂漂亮亮地拿回自己的工资!结果，功夫不负有心人，三月份发工资的时候，绝大部分电工拿齐了工资，还有人得到了近500元的奖励。第一季度结束时，业州供电所10kv线损较同期下降11个百分点。

四、“三化”管理过程中两个无法回避的问题

第一个问题:责任到人以后私聘人员的安全问题。

按照“三公开、四到户、五统一”的要求，取消供电中间环节，村电工不复存在，由供电所直抄直收到户。面对延伸以后的农村中低压电力资产，“三化”管理不失为新形势下的一种有效的农村用电管理模式。但由于历史原因，供电企业职工素质参差不齐，大部分电工能够胜任自己的工作，种好自己的“责任田”，但少数电工尤其是女职工，他们对农村供电线路维护、登杆抄表的工作要求相去甚远，就暗地将自己的工资分出三分之一甚至一半去请人代劳，形成了事实上的劳动关系。虽然公司没有与这些私聘的人员签订劳动合同，并三令五申，强调不得私自聘用电工，发生安全事故后由聘请人自己负责，但仍然是屡禁不止。解决这个问题最有效的办法是:全员买断工龄，然后由企业直接在当地择优聘用农电工。这样既更有效地推进“三化”管理，又能最大限度地提高企业效益，满足用户的用电服务需求。

第二个问题:“以包代管”。

“三化”管理实施以后，管理者最容易进人的一个误区就是“以包代管”，这是因为在实际工作中，管理往往只盯住考核结果，忽略了生产经营过程中的指导、协调和监控等重要环节。管理者无意或有意之间当上了真正的“甩手掌柜”，加之供电所人员编制偏紧，所长有大量的行政性事务要应付，其它“三班一室”的负责人，也要忙于自己的份内工作，甚至大部分还有自己的一块“责任田”，所以对生产过程中的指导、协调和监控也就显得力不从心。而在实际工作中，员工遇到棘手的问题后，希望得到的是对管理的指导和帮助，而由于上述原因，管理者却很难到现场帮助排解这些实际困难，但到月底的考核必须铁面无私。这样下去，时间一长，势必造成职工的对立情绪。

五、“三化”管理还有拓展的空间

“三化”管理可以说是目前形势下农村供电管理的一种先进的模式。但“三化”管理还有进一步拓展的空间，那就是公司对供电所、供电所对班组、班组对员工全面实行夏售管理。只有全面实行夏售管理，才能更进一步地调动所长、班组长和全体员工的主观能动性，使他们充分发挥自己的聪明才智，去研究市场，找出切合市场实际的各种营销方法;也只有全面实行夏售管理，才能更有效地降低线损，提高售电均价，增供扩销，提升服务质量，保证企业的利益。实行夏售管理，所长有权更有责，他们将以如履薄冰的态度去关心自己供电区域内的经营成果，想方设法增供扩销，千方百计降低线损，提高均价。实行夏售管理，以生产班组为单元，按ro千伏线路去承包经营，班组成员的风险意识会更强，还能革除现在“单干”模式下暴露的“只扫自己门前雪，不管他人瓦上霜”的弊端，充分协调合作，共同做好责任区内的维护、营抄和核收工作，以更优质的服务去赢得用户的信赖。在一个供电所匆，班组是营销体系的细胞。可以设想，班组的工作搞好了，供电所的工作必然就好;更进一步，供电所的工作搞好了，公司的营销工作必然会更好。