工程机械企业营销渠道的融合范文

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渠道权力、冲突、合作关系。

渠道成员间的依赖性是一把“双刃剑”，渠道合作与渠道冲突皆来源于成员间的依赖。具体表现为渠道成员依赖性产生渠道权力，渠道权力下又分为强制性策略和非强制性策略。强制性策略与渠道冲突呈正相关关系，与渠道合作呈负相关关系；反之，非强制策略与渠道合作呈正相关关系，与渠道冲突呈负相关关系。因此，为了加强渠道成员之间的合作关系，渠道核心企业在处理成员间合作问题时应尽可能采取非强制性策略的市场行为。渠道合作强调的是一方渠道成员为另一渠道成员提供支持和服务以实现共同目标，因此在运作过程中，作为制造厂商不能为了追求高销量和高占有率而通过强制力的市场手段向商施压。增加销量扩大市场份额是制造商与商的共同目标，但是在外界营销环境的影响下，制造商应首先考虑采用提供支持等非强制性的市场策略帮助商扩大销量渡过难关，而不是逼迫商铤而走险最终双方共同损失。

营销渠道战略联盟理论

战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简•霍普兰德和管理学家罗杰•奈格尔提出的。他认为，战略联盟最根本的特征在于它是竞合关系，是以市场机遇和契约为纽带，介于市场与企业之间的一种特殊的组织结构。一个合适的渠道联盟必须同时满足三个条件：①一方有特殊的需求；②另一方有满足需要的能力；③双方都面临着退出关系的壁垒。营销渠道联盟的基础是信任，经济性满足是结果，联盟伙伴的选择是双方有互补性。根据工程机械联盟企业在产业中的关系，可以将工程机械渠道分“横”和“纵”两个方向对渠道冲突进行探讨。“横”是指制造企业与制造企业之间的水平渠道冲突，“纵”是指制造企业与商以及终端客户之间的垂直渠道冲突。营销渠道战略联盟是指两个或两个以上企业为了达到各自的目标，于企业间在研发、生产、销售等方面通过契约达成长期的伙伴关系。战略联盟的特点在于联盟中的成员之间是依靠契约形成合作关系的独立企业，成员间的市场行为应具有长期战略性，成员之间是平等的互利关系，成员间的合作方式广泛但管理较为复杂。在工程机械行业中营销渠道战略联盟策略可运用于制造企业之间，处于渠道同一层级的制造企业间本身存在竞争关系，而通过战略联盟可让竞争关系变成竞合关系。通过市场机遇和契约关系为桥梁，让同为渠道核心的制造企业在研发、生产、销售等方面进行长期合作。

我国工程机械企业营销渠道困境

我国虽已成为工程机械大国，但我们离工程机械强国之路还很远，主要原因在于我国工程机械行业中关键零部件和控制系统与技术还得长期依赖进口，尤其是关键零部件的进口成本占了我国工程机械产品总成本的六成多。按正常渠道关系分析，整机企业是零部件企业的最大买家，该市场应该为以整机企业为主导的买方市场才是。然而这一现象在我国机械行业中却截然相反，其主要原因在于我国工程机械制造企业和国外的零部件供应商的主要合作伙伴为同一渠道层级的竞争关系，存在水平渠道冲突。因此，工程机械企业在生产过程中不仅难以买到质优价廉的关键零部件产品，而且供货周期亦有被越来越长的趋势，从而影响在市场中的竞争力。

在这样的不利处境下，工程机械企业面临两个选择：一是保持现状，并且积极与国外供应商建立更紧密的关系；二是自主突破，通过自主研发和一体化策略向渠道上游拓展。就目前而言，面对国外供应企业的高姿态，采取第二种方式才是中国工程机械企业的最佳选择和长期方向，只有真正把握核心技术才能为企业在市场竞争中获得更高的林润和市场地位。这就要求工程机械企业之间建立竞争合作关系，共同搭建一个共享研发平台来整合国内优势资源，联合攻克工程机械领域的技术难关。

中联重科营销渠道整合的因素分析

中联重科营销渠道整合是当前渠道中成员之间的冲突的强度水平和所处的营销环境所决定的。渠道冲突水平通过渠道效率对渠道中成员的效益产生影响，要使渠道冲突保持在适当的强度水平加强渠道运作效率，就应当以渠道任务为分析对象，对渠道成员与渠道任务合理的分配，进行工程机械行业营销渠道整合。中联重科营销渠道整合是工程机械营销渠道系统的一种发展和变化，外因是变化的条件，内因是变化的依据，渠道系统的发展变化必需依托于内外因的共同作用。因此，营销渠道整合的因素分析可分为外因和内因两个方面。

（一）外部因素

影响中联重科营销渠道的系统的外部因素主要指营销渠道系统所处的环境，外因通过渠道内部因素影响渠道效率。中联重科受到的外部因素主要包括后金融危机时代全球经济形势给中联重科带来的影响，我国新时期政策导向对我国经济发展模式的影响，中联重科技术研发对企业竞争力水平的影响。这些外部因素共同作用于中联重科，加剧行业市场竞争，加剧了渠道间成员冲突的激化，因此必须对营销渠道进行整合。

（二）内部因素

国内工程机械行业的营销渠道是从简单直销模式、简单模式发展而来的，目前渠道模式日趋复杂，渠道功能也日趋完善。然而，发展中的渠道模式中，渠道成员间的关系也变得纷繁复杂，从而产生导致渠道整合的内部因素。具体包括国外工程机械关键零部件供应商与中联重科间的关系，中联重科与商之间的渠道合作关系，中联重科与我国其他工程机械制造企业之间的市场竞争与战略合作关系等。这些渠道成员之间的关系一旦激化将使渠道冲突水平急剧增加，然而一旦处理好这些渠道成员的关系则将实现营销渠道的完美整合，通过对渠道任务的划分使渠道效率得以提高。

中联重科营销渠道整合的概念模型

渠道整合是将渠道中的任务进行分解，然后分给效率高、费用低的不同渠道成员，由不同渠道成员构造一条功能完整的渠道。中联重科的营销渠道可以分为五个方面任务：唤起潜在顾客、确认潜在顾客、售前准备、销售过程、售后支持。

第一，唤起潜在顾客任务。在中联重科所面对的新的市场环境下，工程机械行业的市场需求增速放缓，作为渠道核心的中联重科在激烈的市场竞争中为了占领先机，必需主动寻找潜在顾客，并根据潜在顾客的实际情况唤起其需求。需求由购买力和购买欲望两个部分构成，因此在渠道整合过程中对于唤起需求的任务也应做两方面的划分。对于购买欲望不足的潜在客户，中联重科应主动了解潜在客户需求，通过技术创新、产品研发来满足客户的需求；对于购买力不足的潜在客户，中联重科应引导商在渠道的购买方式、融资手段等方面为客户提供支持，在可控风险范围内尽量为客户服务。

第二，确认潜在客户任务。市场营销是一个发现需求满足需求的过程，要满足客户需求首先要确认具有购买力和购买欲望的潜在客户。该任务的主要内容是让潜在客户对自己身的需求进行认知，让其了解什么样的工程机械产品能满足其需求，什么价位什么功能是他最好的选择标准。这个过程应该主要由商来实施，由商与顾客接触，并将沟通结果及时反馈给渠道上游成员，为随时满足顾客需求而做好准备，以提高渠道效率。

第三，售前准备任务。工程机械产品满足的是组织购买者履行组织职能、维持组织运作、进行再生产等职能，该类产品的购买过程属于复杂购买行为。在复杂购买行为的决策过程中，渠道终端成员应对产品有充分的了解，并准备好充足的产品资料，满足顾客在决策过程中对产品进一步了解的需求。其次，渠道终端成员还应充分了解客户所在组织对产品的购买决策流程，在客户对产品进行选择评估时，充分利用客户周边相关群体对其的决策影响作用。因此，售前准备任务主要应由渠道终端成员负责，在直接渠道中该任务由制造商下的相关部门负责，在间接渠道中商负责好该部分任务并重视中间商品牌的建设。

第四，销售过程任务。销售过程任务中客户将对可供选择方案进行最后评估，并作出相应的购买决策。销售过程中的任务将通过渠道的谈判流、付款流、实体流等功能来实现。在销售过程中，渠道终端应确认客户购买产品的型号、数量以及付款方式等，并最终于客户达成相应的购销合同。该任务是购买过程中的最关键步骤，渠道成员应以客户的满意便捷为统一目标，为客户提供一切尽可能的服务以完成渠道任务。

第五，售后支持任务。中联重科渠道中未来的竞争关键不在于能提供怎样的产品，而在于渠道成员能为客户提供怎样的服务。工程机械产品的售后服务是工程机械营销的重要组成部分，其内容包括了产品售后质量保障、保养维修服务、零配件工业、技术咨询指导等与产品有关一系列服务内容。它是工程机械产品的一部分，是产品价值的一种延续，客户享受这种价值延续也将依托于渠道的功能流。售后支持的任务应当与渠道终端为基础，以制造企业为核心，整合中间商的产品销售与技术服务的双方面功能，实现渠道的整合。

中联重科营销渠道成员的选择

营销渠道成员的选择，是指中联重科从众多的中间商中选择出能够有效地帮助企业完成渠道目标的渠道成员的过程。选择渠道成员实际上就是选择市场，因为渠道成员的素质、能力与态度直接影响中联重科产品在市场上的销售状况和市场拓展，从而影响中联重科的市场大小和稳定。中联重科选择渠道成员要经过以下两大步骤，即设置渠道成员选择标准和评估并确定渠道成员。

（一）营销渠道成员的选择标准

中联重科在选择渠道成员时若过于盲目或随意，将会造成渠道运行过程中对渠道成员的管理障碍，进而导致渠道系统不稳定，激化渠道冲突降低渠道效率。因此，在制造企业在选择渠道成员之间，应明确渠道成员选择标准。

第一，未来渠道伙伴财务实力的标准。中联重科应通过了解备选成员的收入、利润及亏损情况，对其资产负债表进行分析，来获得其财务实力的基本情况。尤其是在对提供融资租赁服务的商进行选择时，其财务实力决定了与该成员合作时的经营风险。

第二，未来渠道伙伴销售能力的标准。作为中间商的渠道成员的主要任务是帮助中联重科进行产品销售和市场拓展，因此中间商麾下营业网点的数量及其客户资源规模的大小是必要考核标准。此外中间商的市场覆盖能力、销售业绩也是考核期销售能力的重要标准。

第三，未来渠道伙伴产品线的标准。在工程机械行业的模式中，根据中间商的产品品牌数量可分为独家和多家。多家模式中中间商为中联重科引入了竞争机制，降低了制造企业对中间商的渠道权力；而独家中中间商将获得上游企业提供的更多渠道支持，但也将更多地受到渠道权力的制约。第四，未来渠道伙伴管理能力水平。渠道成员对自身企业内部的管理水平决定了该渠道成员在渠道中的效率水平。渠道成员企业内部的组织制度管理情况、管理企业内部员工的能力、内部销售报酬机制、合理的计划能力都是渠道成员保证完成渠道任务、提高渠道效率的基本内容。

（二）评估确定渠道成员

当制造企业确定好渠道成员的选择标准后，则需对市场中存在的备选渠道成员进行评估，以便评价比较出最适合渠道发展的渠道成员。在评估备选渠道成员时，可以通过加权定量法对备选渠道成员做出客观评价。例如，中联重科拟在两家商中选择独家，具体如表1：

中联重科渠道整合策略分析

（一）多渠道运作的营销网络策略

在全球经济一体化的趋势下，中联重科应打造成为一个国际化工程机械产业集群。由中联重科已制定的2014年达到千亿销售额的战略目标，可将战略系统分为七大重要业务板块，分别是土方机械、工程起重机械、环卫机械、建筑起重机械、专用车辆、物料输送机械、混凝土机械。要实现千亿战略目标，中联重科就必须进一步完善渠道体系、扩大市场份额。中联重科应通过以模式为主的多渠道运作模式，完善整体渠道系统。

（1）中联重科直销模式设计。工业产品分销渠道一般比消费品分销渠道短，尤其针对于工程机械行业中产品价值大、技术复杂、服务要求高的特点，工程机械产品的直销渠道是该行业中最原始的渠道模式。但随着市场覆盖范围的扩大以及直销渠道的高成本，中联重科的直销渠道应针对于大客户或有特殊定制需求的客户。

（2）中联重科销售模式设计。销售模式是在工程机械产品渠道发展的一个重要标志，该模式有利于产品的市场覆盖。中联重科应实施总模式，实现商的销售、服务、配件、风险、再制造管理一体化。在国内市场，中联重科要实现遍布全国的网络，以省级网络总为依托的产品专营销售网络。在国际市场，国外市场则以各地分公司为依托，建立辐射全球的工程机械产品全球营销网络。

（3）中联重科融资租赁模式设计。中联重科的融资租赁模式可以分为由子公司直接面向客户的融资租赁和提供个商的融资租赁两部分。中联重科于2006年成立北京中联新兴建设机械租赁有限公司，于2009年成立中联重科融资租赁(中国)有限公司，其中北京中联新兴建设机械租赁有限公司中国工程机械行业第一个获得融资租赁资质的企业，中联重科融资租赁(中国)有限公司推出了国内首个商融资租赁模式。

（二）合作分销与区域策略

中联重科副总裁郭学红于2011年工程机械行业商年会中指出，中联重科渠道中的模式目前已由一个区域、一个省份的模式开始向总模式转变。这就意味着中联重科的营销渠道由区域模式转换为分销合作模式。商是收取制造商佣金代其销售产品的渠道成员。商对产品不具有所有权，因而其销售的不是自己的产品，商主要赚取的是制造企业支付其的佣金。分销商是指中专门从事将产品从将产品转移到客户手中的渠道成员，分销商往往处于渠道终端的位置，其在销售过程中并不是盲目销售，而是有计划地销售，并且具有服务终端意识。在区域模式中，制造企业若想进一步扩大市场覆盖范围，就必需增加二级成员的数量以加大渠道宽度，或者通过增加渠道长度提升销售网络辐射范围。但是在该模式下将增加商数量从而加大制造商的渠道成本，并且随着同一层级渠道成员的增加也容易引发渠道矛盾。而在新的模式中，中联重科以渠道中总为渠道纽带，由总直接向处于渠道终端的分销商进行辐射。并且通过与分销商的合作，使之成为制造商产品市场、销售、服务的前沿驻地，以便更好地向客户提供服务。

（三）网络营销策略

网络营销是企业未来适应和满足客户的需求，以网络环境为基础，运用现代通信技术，系统地使用各类电子工具对产品或服务进行的一系列经营活动，进而实现企业的营销目标。而网络营销渠道则是指通过互联网将产品或服务从制造商向客户转移过程的路径，完善的网络营销渠道应该有订货、结算和配送三大系统。在互联网中对中联重科的产品进行调查后发现，在阿里巴巴、ebay等第三方平台中除了找到极个别与中联重科相关的小零部件之外，并无法找到中联重科的任何主要产品。在中联重科的官方网站中，我么可以通过“产品世界”一栏中拥有中联重科11个大项、57个小类、近千件产品的详细产品信息，但是在产品描述的下方只有对应负责部门的联系方式，而并没有产品的订货和结算功能。这说明中联重科并未建立一套完整的网络营销渠道，其网络营销的功能仅局限于品牌宣传、产品推广等，客户无法通过网络直接购买其产品。从营销模式角度分析，网络营销势在必行。至于前文提到的网络营销渠道的建立将可能改变原有渠道成员中的渠道任务而产生渠道冲突，提出几点建议。

（1）解决目标市场冲突。依据上文中联重科多渠道模型可知，目前中联重科的营销渠道中直接与间接模式并存。因此在网络营销渠道的构建时对于目标市场的问题，也可根据直接与间接两种模式的不同目标市场将网络渠道目标市场一分为二。第一部分为直销目标市场部分，包括与中联重科直接建立购销关系的大客户或定制客户市场；第二部分为其他客户部分，可以在网络渠道中也设立一个总，并由总在网络渠道中寻找网络分销商为其拓展网络市场。

（2）解决产品冲突。由于产品技术支持、产品售后对工程机械产品网络渠道的构建产生了巨大的阻碍。在这方面可以采用线上与线下相结合的方式，商在为中联重科拓展市场的同时，也能为客户提供技术支持和产品售后等服务。网络营销渠道所售出产品应该由客户所在地的商提供服务，而中联重科则应向商所提供的服务也给予相应的服务费用及佣金。

（3）解决功能流冲突。订货系统功能的冲突可借鉴目标市场冲突的解决办法，根据不同的目标市场由相应的渠道成员负责网络渠道中订货行为；而支付系统中鉴于工程机械产品的高价格和网络渠道中付款流的特殊性，该系统应由处于渠道核心的中联重科对付款流进行统一管理，并向其他网络分销成员提供资金融通、支付管理等支持；配送系统应结合中联重科遍布全国的营销渠道网络，结合信息管理系统对各地网点的产品进行调配，让客户就近获得产品。

(4)解决价格冲突。在互联网中对于产品价格的“隐瞒”并没有实际意义。对于客户或者竞争者而言，若想知道产品的价格只需向各企业的经销商、商或者厂家进行询问，就能得到相关信息，甚至还能得到优惠信息。因此，对于网络渠道中的价格冲突，应建立在分销合作基础上，面对同一层级的分销商中联重科应首先建立好渠道中的价格体系，以严谨的价格体系和透明的信息网络让对手无机可乘。

作者：易文捷单位：湖南商学院工商管理学院