客户需求视域下工作流程的完善范文

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主要思路和理论基础

在这样的背景和内外部形势交替变化的叠加作用下，企业经营决策层明确提出要以满足用户需求为宗旨，以业务流程改进为手段，贯彻“管理重心下移”的工作方针，提高工作效率、提高执行力，实现企业可持续发展。在决策层总体工作思路的指引下，实施业务流程管理和优化成为这场变革的首要任务，而与客户直接相关的工作流程又很快被管理层确定为整个业务流程管理的突破口。所谓工作（业务）流程是指企业内部或与外部发生的某项业务从起始到完成，由多个人员、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。简单地讲，工作流程就是一组管理输入转化为管理输出的过程。工作流程是工作效率的源泉，管理学界认为：流程决定效率，流程影响效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业的高效运转；相反地，工作流程不顺畅则会问题频出，出现部门间、人员间职责不清、相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下。当然，企业并不是没有工作流程，但是随着时间的推移和外部环境的不断变化，流程与流程之间会割裂、流程管理与企业实际运作会脱节。而从企业执行力的角度来看，流程是构成企业执行力的主动力，决定了企业执行力的最高水平。有个老故事：节日到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为晚餐，可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。最后的有效解决方案是这样：母亲制定了“平分面饼”制度，并制定了“老大切饼，老二先挑”的流程，结果可想而知。这个故事很好的说明了有效流程的重要性。好的工作流程不仅能够确保很好完成一项工作，而且还能够实现工作的不断的改进和提升。德国的流程管理大师August-WilhelmScheer教授将工作流程管理定义成一个持续改进的闭环管理工作：它从流程的战略出发，对流程进行设计和优化，落实到日常的执行中，然后通过对流程的监控重新调整流程战略，从细节规范和和管理中，寻找发展机遇，发展支撑和突破点，或再次对流程进行设计和优化，并要求长久地持续这样一个循环。在整个循环的过程中，从始至终贯穿着业务流程的变革管理和持续改进的思想。流程管理决定了企业的管理质量，是企业经营管理的核心工作，战略决定流程和流程决定组织，这是当前国际上讨论企业执行力和工作流程管理的主旋律，但有一点毋庸置疑：不断规范和优化流程是企业迈向成功的关键！

具体做法

流程的质量和效率决定了经营管理的效率和最终产品和服务的质量，流程决定了企业的任务处理方式和业务运营方式，决定了企业创造价值的方式，也限定了企业在市场竞争中所能够创造的价值的上限和企业获利空间的上限。对济锅而言，无论是经济危机还是宏观调控的影响，归根结底还是市场需求滑坡、产品价格下滑和效益流失的问题，而这些问题又会集中反映在企业与客户的关系处理上。“以客户为中心”和“以用户需求为导向”一直是济锅企业文化的核心思想，尤其在严峻的外部市场形势下，企业不但要研发用户需求的产品，还要此为基点在内部流程优化上下功夫。因此，一段时间以来济锅围绕用户不同阶段的需求变化，按照“科学定位，分类指导，积极推进，持续改善”的工作方法，制订了先头后尾、先因后果、先入后出、先外后内的三步走实施战略。第一步，对营销工作流程进行优化，抓龙头、揽用户、稳市场、树诚信；第二步，对成品入库发运流程进行优化，抓龙尾、促安装、保回款、强素质；第三步，对售后服务工作流程进行优化，抓服务、保质量、为运行、塑形象；济锅每一次的工作流程优化，都会形成三个板块，一是文字表述的新流程规范，二是直观清晰的流程控制图，三是相应的流程管理考核实施细则。下面简要阐述济锅各阶段流程优化的具体做法。

（一）营销流程优化

下图为济锅优化形成的营销业务流程控制图：从上图中我们可以看到，济锅的营销业务流程有两个突出的特点，一是环节细致具体，环环相扣；二是节点清晰明确，记录齐全。这两点也正是企业应对经济危机和外部市场日趋变化的着力点。为什么要这样呢？严峻的外部市场竞争中，最关键的就是信息源，信息决定营销工作的成败得失，没有信息订单就无从谈起。因此，济锅在对营销流程优化过程中，从控制环节上又突出了“延伸、严密、激励”三个特性。所谓延伸，就是从合同、订单向上延伸，对订货信息的收集、获取和跟踪进行控制；所谓严密，就在合同履行过程中围绕全过程服务和保证回款细化工作节点，保证无漏点；所谓激励，就是在对销售部门的考核过程中，由过去的上层施压、以罚为主，转变为以引导激励为主，现在营销人员每搜集到一条真实的订货信息就能获得一定数额的奖金，而这些在以前都是企业的薄弱环节。此外，公司还相继出台了《营销管理工作规范》、《对外接待工作规范》等配套文件。工作流程就是游戏规则、就是对与错标准。业务流程优化后，企业不但实现了对流程的有效控制，确保了执行力，而且让公司不同层面及时获取大量有用的信息，得以提前研究经营策略，内部调控，从而提高了中标率，提高了订单质量，有效的减少了成品积压、资金占用，维护了企业预期效益，帮助企业在应对金融危机影响、降低企业经营风险方面取得成效。通过流程的优化，企业近年确保了订单数量和单价的有序提升，特别是眼下整个经济形势都不好，锅炉市场需求下滑，但我们仍实现了产品单价的持续提高，稳固有效营销流程未企业抵御危机和困难提供了坚实的保障。

（二）成品发运流程优化

抓好销售龙头，企业订单增加、生产任务饱满了，按期交货的问题就自然呈现出来。由于锅炉产品具有周期长、部件多、散装发货、现场安装等特性。因此，发货的时间、顺序和节奏直接决定着用户安装的进度和质量。为此，我们对营销工作流程优化后，紧接着把目标转向了用户关心的下一个热点——成品发运环节。成品发运是联系公司内外的一个枢纽，是济锅与客户之间的一个桥梁，是对公司内技术—生产—质量控制—外协外购—内部管理等诸多环节的一个工作成果检验，具有提纲挈领的作用。只有抓好成品发运，才能做到内外协调、步调一致、目标统一，才能提升整体管理水平，才能更好地服务用户，提高用户满意度。牵牛就要牵牛鼻子，所以成品发运环节成为济锅流程优化的第二步。济锅此次对成品发运工作流程的优化功效突出体现在：做到了以点带线、以线带面，实现全局工作的有效监控和改进。参看下面成品发运流程图：通过对成品发运流程管理的优化，最为突出的作用就是在与客户之间真正架起一座坚实的桥梁。高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实现，当低层的管理解决不了实际问题时，就需要引入管理干预，例如当组织发货时的部件不全，就需要生产管理部门及时协调采购、生产进度进行计划调控。这样低层的数据为高层的管理决策提供依据、实现了对战略、策略执行力的有效控制，同时通过高层的疏导为中、低层的工作扫除障碍，理顺了管理的通道，使问题反馈更及时、处理更高效，这一点对企业应对复杂多变的经济环境至关重要。

（三）售后服务流程优化

随着经济全球化趋势的日渐明显，市场竞争的热度有增无减，“顾客至上”已经从口号转变为企业实际操作的根本准则。在这种情况下，怎样才能更好更快地满足顾客个性化需求的不断变化，成为企业思考的核心问题。特别是经济危机时期，满足用户需求、巩固好市场，显得更为重要。正是在这种情况下，济锅在完成了上述两个工作流程的优化后，就展开了对售后服务工作流程的完善和优化。下图为企业优化后的售后服务流程：针对企业售后服务工作存在的不足之处，济锅重点完善了用户服务档案建立的流程，完善了服务跟踪的流程，包括更细化的安装前服务、调试阶段服务、试运行服务、质保期内服务和超质保期服务等各个阶段。当然济锅在对售后服务工作流程优化同时，更重要的是对售后服务人员的配置和管理进行了规范。首先企业为售后服务部门设立专门的信息管理员，有效处理每个售后服务人员反馈的信息和管理他们的工作绩效的作用；其次，在业务处理上，将驻外服务人员和内部协调人员的职能进行了界定，内部协调人员还根据技术问题、厂内生产问题和扩散联营问题进行了专项职能分工；再次，工作流程更加注重前瞻性的考虑，设立的售后服务工作与质保金回收的联动控制机制，使售后服务工作开展更系统、效益目标更明确；最后，在考核激励上，将售后服务人员的原来的岗效工资和津贴等固定工资全部纳入活工资进行管理，按照信息反馈、处理效果、客户交流、工作服从性四个方面，每月考评核发活工资，并且明确了非常杰出（4%）、出色（6%）、良好（60%）、合格（20%）、待改进（10%）月度绩效评比等级和人员比例，从而构筑了有效的内部人员积极工作、客户服务更加及时有效、持续改进服务质量的良性机制。

效果总结

济锅实施工作流程优化工作以来，各环节的经营管理工作，逐步从经济危机的猛烈冲击中稳定下来，各部门的工作开展越来越有的放矢和有条不紊，面对国际金融危机、欧债危机、国家宏观调控等严峻形势，济锅通过苦练内功，努力“向管理要效益”，取得了非常显著的成效。企业订货量年均递增10%以上，订货价格年均递增6%以上，以前企业应收账款周转天数在130天以上，有的年份还达到180天以上，现在基本维持在100天左右，周转速度提高了20%~40%，年度流动资产周转率更是由几年前的0.55次左右提升到现在0.9次左右，提效60%以上，在整个锅炉行业也是名列前茅。通过优化工作流程、细化管理控制，企业能耗、销售成本支出得到了有效的控制和降低，在销售收入规模相对稳定的情况下，仅2011年济锅的成本费用总额比前一年减少1亿元，不但有效的抵御住了不断涨价的原材料巨大压力、而且保障了企业的利润水平，并为企业应对当前物价上涨、稳定员工队伍的再投入提供了支撑。

几点体会

济锅应对经济危机所开展的流程优化工作，概括来讲，它是一个战略管理向策略管理延伸的过程，是管理重心下移的过程，是一个缩小管理幅度、拉近管理对象，提升决策效率、工作效率和执行力的过程。因此，业务流程管理成功的关键，可归结为以下几个方面：决策者高度重视。这是一个系统的改革，是一项自上而下的管理变革，是“一把手”工程，体现改革愿望以及促进过程推动；只有决策者有主动变革的决心和意愿，业务流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织调整会涉及员工个人利益，领导的决心和意志将是推动流程优化的原动力。有主有次、以点带面。考虑使用“试点-改进-推广”方法，流程管理不可能一步到位，要步步推进，不断发现问题并持续改进。同时仔细选择试点部门，应该选择应对复杂环境最直接、从流程管理中获益最大的部门作为突破口。持之以恒的培训。包括管理思想和管理团队的培训、管理流程和工作规范的培训等等，改革的目标和思想要逐层传递到员工—真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动。

把信息化管理技术作为有效支撑。通过流程优化会形成比以往更多的有价值的数据，人工的操作方式难以满足要求，因此，必须借助迅捷、高效的计算机信息处理技术来进行数据收集、筛选、整理、分析，及时为决策管理提供有用的依据。但信息化管理不一定要与流程优化同步，因为每个企业都有自己的运行特点，当前的信息化技术没有现成的管理软件，必须个性化开发，而开发的前提就是企业自身要把业务流程理顺，做好基础数据准备，把基础数据的重要性和困难充分考量，才能对信息化管理升级进行指导和优化，最终事半功倍。

结束语：本文主要还是对企业实际管理工作进行了实事求是的总结和提炼，因此在理论深度和力度上都还存在着一定的不足。再加上所涉及工作主要还是集中与用户对接的几个面上，对内部制造、质量管理方面还有待进一步系统化和完善化，因此，也导致本文涉及的管理方法，还不能有效的实现顺畅运转、相互制衡的有机效果，在信息控制、过程监督、效果跟踪评估方面不可避免的会出现一些控制管理方面的二次投入。不过，流程的优化的确让企业运行机制——各类制度、运行的主体——员工队伍，更加紧凑、受控和高效，对应对突发和潜伏性危机风险提供了抓手。同时，该项管理举措的有效落实，也济南锅炉集团的全体干部员工、各个层面，坚定不移贯彻落实、实践创新的呈现，他们的工作不但推动了公司事业的蓬勃发展，也不断丰富着基于公司经营的可持续发展战略的理论实践，而本文所撷取的理念与实例，正是济南锅炉集团全体干部员工集体智慧的结晶，再次对他们的付出表示肯定和感谢！

作者：吴建勋冯新强于海旭唐文峰单位：济南锅炉集团有限公司