银行人力资源成本控制探讨范文

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摘要：随着经济进入新常态，金融行业百花齐放百家争鸣，尤其是互联网金融异军突起、蒸蒸日上，银行业坐收高利的“光环”正逐渐退散，资产质量严重下降，经营风险日益走高；强化内部管理，开源节流、提质增效迫在眉睫且势在必行。当前，人力资本作为时代“重器”，银行业当务之急应该瞄准人力资源管理，从人力资源成本控制入手，梳理银行现阶段人力资源成本控制存在的不足或弊端，并思考强化人力资源成本控制的对策，从而助力银行全面管理能力和运营效率提升。

关键词：银行；人力资源；成本控制

近年来，金融市场的多元化给银行业带来诸多机遇的同时也增加了许多挑战和压力，譬如银行的资金和规模优势逐渐被吞噬，结构性改革和企业转型进程被动加快等等。而短期内最为明显的影响是银行利润增长放缓，根据银监会相关数据，2012至2016五年期间建行净利润增速分别为14.26、11.12%、6.10%、0.28%、1.47%，一些银行甚至出现负增长；2017年银行业利润增长虽稍有回暖，但均未突破10%。发展大环境低迷的情况下，银行不得不更加关注开源节流、降本增效，而人力资源成本作为现代化企业全面成本管理的核心组成部分，必须予以高度重视和深入探讨。因此，分析银行人力资源成本控制现状，并思考优化对策对于银行完善内部控制，提升运营效率，巩固综合竞争力极具现实意义和价值。

一、银行人力资源成本控制现存问题分析

(一)银行内部组织机构不合理，人力资本价值较低

供给侧结构性改革、报告及经济工作会议等都强调了优化企业内部组织结构对提升人力资源成本控制效率的重要性。近年来，各大银行积极投入供给侧结构性改革和企业转型升级实践当中，精简机构、去杠杆、去产能已经成为银行内部管理工作的常态。相对而言，精简机构的工作任务与银行人力资源成本控制管理息息相关，但就现状来看，民营银行、城市商业银行在完善治理结构方面相较资金及规模较大的大型商业银行效率更高，完善程度更明显。究其原因，大型商业银行发展时间更长，资金和产业规模更大，内部组织结构改革优化面临的问题更多，难度系数更高。比较突出的问题是，大型银行人力资源基数庞大，部门机构众多，内部层级关系更加复杂，导致银行管理难度和决策成本相对加剧，跨部门沟通难度较大，而且一旦层级之间信息传递和衔接不到位，信息不对称，很容易造成决策执行不力，人力资源效能低下，人力资源成本浪费的结果。

(二)人力资源隐性成本控制工作进度缓慢

现阶段企业人力资源成本控制工作多集中于显性成本，例如招聘、广告宣传、培训、薪资、福利等“看得见”的资本消耗，对人力资源隐性成本管理的关注度普遍不高。以招聘成本管理为例，根据相关统计，60%以上的企业尚未将招聘人员人工成本、内部沟通协商成本、内部推荐奖励费用、内部员工异地安置费用等隐性成本纳入员工平均招聘成本核算当中。除了招聘成本外，员工缺勤、离职、企业文化、管理流程、人力资源管理系统实施和维护等都属于人力资源隐性成本范畴，根据美国劳工部的统计显示，招聘一名员工的平均成本为4000美金，隐性成本占比达80%；突发病假与长期病假合计成本在总体薪资成本中占比8.7%；各种主要缺勤的总成本(包括直接和间接成本)在基础薪资中占比35%；员工跳槽损失是其工资的1.5至2倍；仅有20%左右的被访企业基本形成完善的隐性人力资源成本管理机制。银行企业近年来虽然已经开始关注隐性成本控制，但是实际效果尚不明显。

(三)对人力资源风险控制不足，限制了成本控制效率提升

2017年中央经济工作会议指出控制风险将成为未来银行业的首要任务；进一步加强风险控制既是政策对银行工作的具体要求，也是加强人力资源成本控制的切实需求。人力资源风险存在于银行运营管理的方方面面，甚至与其他各类风险交叉重合，因此其风险控制难度系数相对较高，是银行加强人力资源成本控制工作的最大阻力之一。人力资源管理过程中比较明显的风险点包括人才流失、“重使用，轻培训”、人才队伍不稳定、人力资源效能低下等。以人才流失为例，根据中国企业离职率调研报告显示，任职一年、三年、五年、五年以上的员工离职率分别为49.7%、37.9%、9.1%、3.2%；而中国企业面试准确率平均水平只有30%，可见，企业在在源头上就存在人力资源风险控制能力不足的问题。银行属于政治色彩比较浓厚的金融机构，相对其他企业对人力资源的重视程度较低，其中潜在风险难以估量，给人力资源成本控制的实际执行增加了压力。

二、加强银行人力资源成本控制的对策思考

(一)加快优化内部组织结构，提升人力资本价值

为了加强人力资源成本控制，近年来银行正逐步加大人员控制力度，通过控制员工总量以控制人工成本，从而降低人力资源成本。根据建行公开资料，截止2013年末，建行员工为36.8万人，2014年增长至37.2万人，而截止2015年6月末，员工总数降至36.6万人，减少了6000多人；根据2016年某网站校园招聘计划显示，建行当年计划招聘人数为50人，且相关内部人员表示未来银行行业目标是实现人员“零增长”。同时，有资料显示，截止2015年五大行及邮储银行30岁(含)至40岁、30岁以下人员占比分别为20.98%、27.24%，共计不足50%；具有硕士及以上学历水平的员工占比5.75%，专科以下学历员工占比42.64%；人力资源年龄结构和学历结构严重失衡问题亟待解决。所以近年来，建行正逐渐通过压缩招聘基数，加大内部淘汰力度的形式对人力资源进行淘换，控员增效、合理化员工队伍，以优化人力资源结构，提升人力资本价值和效能。

(二)强化人力资源隐性成本控制，有效节约成本

加强投资成本预算是银行有效提升人力资源成本控制效率的途径之一。预算人员要对人力资源投资进行全面预算，以保证实际投资的全面性，促进某些无法单独提升效益的投资活动在与其他活动相互配合的条件下产生间接效益，从而促进人力资源投资效益的全面提升。保证员工职业发展、学习成长、高度参与比制定繁复的规定更有效的思想，所以要适当调整员工教育培训预算，实现银行运营发展与人才成长双赢。要转换以往粗放式的成本控制理念，以精细化为标准加强人力资源成本管控，例如尝试进行人力资源数字化转型，建立人力资源大数据库，通过大数据分析细化企业人力资源结构，预算特定岗位核心员工离职概率，计算包括员工缺勤、管理制度流程执行、人力资源管理系统系统运维以及直接人工、直接非人工、间接人工等隐性成本，进一步完善和细化人力资源成本核算指标，提高成本核算的准确性，提升人力资源成本控制效率。

(三)提高人力资源风险防范能力，全面提升成本控制水平

银行相关负责人应该紧跟市场，充分采集人力资源市场的实时信息，对人力资源投资、管理的方向、趋势、潜在效益作出正确考量，对人才的多元化需求、相关政策的变更保持高度敏感，避免盲目投资引发的风险，减少无效人力资源损失成本。要优化和完善银行内部人才培训资源，制定科学合理的人才标准和人才培养体系，并通过人才招聘和培训对员工进行企业文化宣传，加强企业文化建设，提升新员工对企业的认可，从源头上降低人才流失率，避免人才流失、离职引发的人力资资本投资风险。要充分了解员工需求，根据市场变化及行业实际合理调整和完善福利制度，建立全面的员工激励机制，在物质激励的同时要完善晋升规划，实现员工尊重、信任和权利方面的满足感，从而激发员工就业动机，提升招才引智和留人能力，降低人才流失风险，增加社会人力资源回报，提升人力资本价值。此外，某商业银行与AMT合作，通过人力资源外包降低企业人力成本、运营成本、用工风险，提高运营效率及员工满意度，也是非常值得借鉴的有效方法。

三、结语

优化人力资源成本控制是银行突破发展环境恶劣困境的必要法宝，也是新形势下银行健全全面成本控制管理的必然选择。银行应该瞄准内部组织结构、隐性成本控制和风险控制等重要的突破口，通过精简结构、优化人力资源配置，精细化管理人力资源隐性成本，调整企业人力资源管理制度，加强人力资源风险防控等对策妥善应对银行人力资源成本控制中存在的缺陷，助力银行全面成本管理水平和运营效率提升。

财参考文献：

[1]孙洁.企业人力资源成本控制问题研究[J].企业改革与管理，2018，4：101-102.

[2]王淇玉.商业银行人力资源管理存在的问题及相应对策[J].企业改革与管理，2018，1：81+85.

[3]邹杰.浅析国有商业银行的人力资源管理[J].时代经贸，2018，9：69-70.

作者：王红 单位：中国建设银行股份有限公司阜阳市分行