管理提升中人力资源对标管控论述范文

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一、对标管理的开展

明确思路以后，就要全面推动对标管理的实施，建立一整套严密的实施步骤，即完善决策目标、执行责任、监督三大体系。根据不同工作岗位，不同责任分工，定岗定责，层层分解任务，制定出具体的量化指标，并在工作质量、完成时限等方面提出具体要求。

1、成立对标小组，确定对标研究的主题。根据公司战略发展规划，在目前以及可以预见的未来工作中需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好的敬业精神和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司的可续持发展。各级管理干部是企业人力资源的核心，储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种可持续的人才梯队培养机制，才能保证企业人才“不断层”。所以在管理提升活动中，人力资源的储备与培养列为人力资源的对标管理的专项研究可以为公司人力资源对标管理确定提升方向。为此公司专门成立了人力资源提升领导小组。

2、对标数据的内部分析。对标管理的一个基本而重要的原则就是在选择对标对象之前先彻底了解自己本身，包括人员规模、专业结构、职称结构、人才梯队建设；公司总部和各种类型项目的薪酬分配及绩效考核模式，包括公司工资总额管控、子公司经营业绩考核及施工项目、投资项目、海外项目薪酬分配实施办法；职工教育培训，包括教育培训体系的构建、培训模式的选择、培训师团队建设及培训经费的使用和管理；职工职业生涯管理，包括对管理人才和技术人才发展通道的探索，人力资源信息化管理的经验和做法等。通过对这些指标的实事求是的分析，可以清楚地了解目前的企业人力资源状态，找出需要改进的指标。然后才能进行下一步的外部对标。唯有如此，才能正确地评估自己，使外部对标工作能增强针对性、强调操作性，使人力资源的对标管理工作能取得明显成效。

3、选择对标对象进行对标，并分析对标原因。在对标对象的选择上，根据组织目前的状态以及要达到的目标范围，选定对标对象。然后通过电话访谈、当面访问、数据库查询等资料搜集的方法来收集所需要的资料。在内外部资料信息收集的基础上，与自身的工作方式、方法、思路进行比较，找出自身与先进的对标对象之间关键性的差异，以确定需要下一步改进的程度和方向。

4、采取措施补齐短板。一是要建立完善的人才储备库，建立并执行后备管理人才储备制度，建立储备管理人才个人档案，对其个性特征、兴趣爱好、社会关系、处事风格、特殊需求、价值观、工作态度或敬业精神等要进行评估分析。二是做好企业人才需求的科学预测。满足企业对人才的需求，应优先考虑内部人才培养，以内部人才为优先发展对象，结合外部补充新鲜血液的方式充实企业对人才的实际需求。三是创新培养机制，将传统的培训方式和现代培训方式相结合，比如通过网上课堂进行网络培训，可以借鉴清华大学组织的中央企业班组长培训的方式，这种培训方式具有信息量大，信息传递迅速，教材更新方便、及时，学习不受时间、地点限制的优点，节省了企业集中培训的时间与费用，适合分散式学习的需求。四是要敢于放权、充分放权。在给人力资源部门放权的过程中，既可以全面考察人力资源经营、创新等综合能力，为他们提供充分展示自己的机会；同时也要允许他们犯错误，激发他们的学习和创造意识，促进其个人能力的提高，推动个人的职业发展。五是持续改进。为了使对标管理过程中付出的心血与汗水获得更大的回报，通过设计持续改进的实施方案，从静态用人转变到动态用人，建立、健全良性循环的人才培养竞争机制，畅通用人渠道，形成“对标-模仿-创新-提升”的良好局面。

二、对标管理的注意事项

1、不能拔苗助长，最先进的不一定是最好的。管理提升是一个循序渐进的过程，只有到了某一阶段，才能实施某一阶段的措施。比如绩效管理中，只有先做好对工作职责、岗位工作规范的静态考核，然后才能进行以目标管理为中心的动态考核及360°绩效反馈，或者是平衡积分卡的考核。我们在对标过程中，不急于直接全面进行360°绩效考核，只需把岗位职责的履行扎扎实实地做好。

2、要注意对标后的改进措施的推行方式和方法。要让管理者认识到推行对标管理的重要性，让他们看到实实在在能解决在生产、经营过程中的关键问题，才能更好地开展工作，不能抱有曲高和寡、怀才不遇的心态。

在对标管理的实施过程当中，应实行全方位对标和重点对标相结合、滚动对标管理应和持续改进对标相结合，引进先进的管理经验和管理创新，争取做到求真务实、力求实效、整体推进、重点提高。对标管理工作的要点和难点主要是在对标工作的全面、系统和长期性三个方面。想要保证对标管理工作实施的长期有效性，首先应将从企业的长远发展战略目标做为出发点，选取适合企业自身情况的标杆企业；其次在对标过程中做到主次清晰、重点突出，有的放矢地分析与整改，真正把对标管理转化为生产效益；最后应该把对标管理的理念更好地融入到企业文化中，这会有利于对标管理工的开展。

作者：董金光单位：中国水电基础局有限公司