中小旅行社危机与管理范文

本站小编为你精心准备了中小旅行社危机与管理参考范文，愿这些范文能点燃您思维的火花，激发您的写作灵感。欢迎深入阅读并收藏。

摘要：国内旅游业在经历了几十年的发展，各类旅行社在数量上也有了相当规模，但中小旅行社由于自身经营特点和宏观环境的变化，生存状态堪忧。尤其是在2008年全球金融危机爆发后，整个旅游行业受到极大冲击，而国内中小旅行社的经营更是步履维艰，有必要对国内中小旅行社的生存状况进行必要的研究，指出其存在的问题，并提出管理策略，为国内中小旅行社的经营者找到一条合适的经营方法提供参考。

关键词：中小旅行社；危机；管理。

国内专家学者认为旅行社的员工人数在100人以下，注册资金低于200万元，年接待量在3万人以下，且营业收入少于1000万元的旅行社为中小旅行社。[1]由于中小旅行社自身特点，在2008年的全球金融危机影响下，中小旅行社经营步履维艰，出现了经营额下降，市场份额减少，投诉增加的现象，中小旅行社在经营方面出现了前所未有的危机。本文就国内中小旅行社面临的危机特征、危机类型和处理危机的方法和策略进行了研究。

1.中小旅游社的危机表现特征[2-3].

1.1中小旅行社面临的危机间具有较强的关联性。

旅行社是指依法设立并具有法人资格，从事招徕、接待旅游者，组织旅游活动，实行独立核算的企业。从定义上可知，旅行社的产品是旅行社为满足旅游者在空间移动过程中的需要，在购买旅游供应商的产品并进行开发后，提供给旅游者的各种有偿服务，包括各种形式的旅游线路，预订各种票务、酒店等单项旅游服务。旅行社提供的旅游产品就是旅游线路，而且线路是由旅游资源（人文资源、自然资源）、旅游交通、旅游接待设施决定，旅游产品能否形成，而非由旅行社经营者的主观努力能够决定的，受诸多客观因素影响，而且诸因素缺一不可，否则旅游产品便不能形成出售。如果旅游资源、旅游交通、旅游接待设施任何一方出现问题，旅行社产品不能形成，旅行社就会面临经营危机，加之中小旅行社对现实中的各种旅游资源的整合本身先天不足，因此中小旅行社面临的危机之间具有较强的关联性。

1.2中小旅行社面临的各种危机极难控制。

旅行社产品与其他企业生产的产品最大区别就是产品即服务。各类员工就是服务者，员工的行为构成了旅游产品的主要载体，中小旅行社面对的最大危机就是人力资源短缺，员工流失率高、服务意识差，直接导致中小旅行社提供的产品是存在质量危机，而且这种危机难以控制把握。

旅行社产品与其他企业的产品相比，显著特点是绝大部分服务过程不在旅行社内部发生，而是在企业外部，即旅行社员工是在旅行社外的充分参与，中小旅行社经营者对服务人员的服务质量不能实时评估，收集到的材料一般是由客人反馈的间接材料，不具有客观性和全面性，管理者对在事前和事中出现的问题难以有效控制。

旅行社提供的旅游产品与其他企业的产品相比，对产品质量的控制几乎无能为力。因为不是旅行社内部因素直接影响到消费者对服务质量的感知系统，而是行、住、游、食、购、娱等旅游活动直接影响旅游消费者的感知，而对这些要素的控制又远远超出了旅行社的权限，这样吃、住、行、游、购、娱任何一个环节出现差错都会影响旅行社产品的质量。中小旅行社天生的缺陷就是在管理能力不足，对那些非内部原因引起的旅行社经营危机更是束手无策，导致中小旅行社危机具有难控制性的特点。

2.中小旅游社的危机类型[4-6].

在世界旅游业繁荣与发展的大背景下，以中国的改革开放为契机，在市场经济体制不断向深度和广度推进的时期，我国旅行社行业经过30多年的发展，取得了前所未有的发展。特别是中小旅行社，无论从数量还是质量上都得到了较大进步，但2008年一场席卷全球的金融危机使国际国内旅游行业经营步履维艰，特别是中小旅行社更是风云激荡，具体表现在：第一，旅行社行业经过近10年的低价恶性竞争，使该行业已陷入微利的怪圈；第二，到2010年底我国将完全开放外资旅行社进入中国旅游市场，面对巨大的中国旅游市场，拥有雄厚资金和先进管理经验的外资旅行社大规模进入中国旅游市场已成为事实；第三，携程集团以旅游电子商务运营模式率先在全国的重点商务城市设立旅游专营门店，抢占各类旅游市场；第四，已经实施的新《劳动法》和《旅行社管理条理》，以法律的形式促使旅行社业规范有序经营，同时也大大增加了旅行社的运营成本。这些宏观上的经营环境的变化对处于弱势的中小旅行社来说无疑是一个巨大的挑战。在实际经营方面中小旅行社面临的诸多危机，具体表现在：

2.1政策危机。

自2009年5月1日起施行的新版《旅行社条例》对旅行社经营给出了较为严格的规定，特别是允许外资进入该行业，给经营困难的中小旅行社更是带来较大冲击。以前靠削价来争夺客源的破坏性经营方式在新形势下不再适应新的环境，中小旅行社要想生存发展必须转变经营方式；另外从2008年1月1日实施的新《劳动法》中对劳动者的权利给出了较为明确的规定，日后中小旅游社在人力资源运营成本上必将大大增加。以上这些国家政策环境的变化给中小旅行社的经营带来了较大困难，诸多中小旅行社在生存发展方面面临着政策方面的危机。

2.2管理危机。

海峡西岸的多数中小旅行社是家族企业，中小旅行社的核心人员主要是家族亲人，管理者又是业主本人。这样的管理者团队成员本身缺乏现代企业管理知识，日常的经营管理采用封闭式经验式管理经营。在日常重大事项决策上中小型旅行社通常由业主本人做决策，决策缺乏科学性和前瞻性，往往“一言堂”独断专行，导致决策失误频发。中小旅行社经营管理者一般只注重眼前利益，没有把本企业的发展融入本区域的整个旅游业发展中去，缺乏长远的企业战略规划。加之目前国内整个旅行社行业缺乏较为成熟的旅行社经营管理理论，中小型旅行社的业务骨干本身缺乏专业知识，营销上基本上都是凭经验和感觉在操作，采用传统的“师傅带徒弟”式的制度来维系，这就客观上造成了中小型旅行社的经营管理缺乏科学性。

中小型旅行社组织结构扁平化、决策层次少、部门设置重叠。工作的分配缺乏科学性和规范性，一人分饰多角或几人兼顾多种工作的现象在中小旅行社的实际操作过程中随处可见，导致中小旅行社经营管理过程中时常出现不规范行为、信息流通受阻及服务缺陷。最后导致整个中小旅行社行业的经营管理缺乏规范性，竞争力差。中小旅行社经营者缺乏财务会计专业知识，不注重经营成本、营销和管理费用核算，只注重销售产品的价格和利润。对客服务缺乏具体的服务标准和完善的规章制度，导致员工工作缺乏积极性和热情，服务意识和服务技能不强，整个中小旅行社行业的员工凝聚力差，生产效率低下，使中小旅行社管理费用成本过高。

2.3财务危机。

中小旅行社注册资金规模较小，又没有价值较高的固定资产，必然导致承担金融风险弱，银行信用评估级低，向商业银行融资程序复杂、融资规模不大，时常出现现金流短缺；中小旅行社因业务操作程序不规范，导致团队应收账款因客人投诉不能有效处理而无法及时收回或不能收回，运营成本增加；公关费用已成为中小旅行社所有费用中较大的费用，造成运营成本高；中小旅行社由于固定资产少，不能得到较广泛航空公司的机票权，即使少数中小旅行社有部分机票业务，但由于其机票销售量小，航空公司也不会给予其较低的折扣；中小旅行社为了节约运营成本增加企业的利润，多数中小旅行社没有设立专门的解决各种纠纷的机构，也没有聘请相关的法律顾问和律师，加之中小旅行社无强大的保险险种采购能力和保险索赔能力，一旦发生纠纷，中小旅行社就会陷入巨额财产赔偿的纠纷中，这些都会增加中小旅行社的财务负担。以上列举的诸多问题，一旦出现一种或几种问题同时出现，不但使中小型旅行社缺乏进一步发展所需要的扩充资金，而且就是维持日常的生产经营活动也存在一定风险。

2.4信用危机。

中小旅行社本身的经营规模决定了其不会成为市场的主导，而是要么填补旅游市场的空白，要么分割大旅行社无暇顾及或不屑顾及的市场，在旅游市场激烈竞争的夹缝中求生存，中小旅行社一般没有专门的营销渠道，也无强大的集中采购能力，结果造成中小旅行社设计的旅游线路成本一般要高于其他大的旅行社；面对整个旅游行业内的竞争，中小旅行社为了获得生存权利，唯一能使用的也是最好使用的手段就是在组团市场想方设法靠降低价格来招揽游客，反过来进一步向地接社压价，而地接中小旅行社面对行业竞争压力有的地接社直接降低地接价格，有的甚至承诺垫付一部分资金，但在业务操作时中小地接社为了保证一定的利润，则在对客服务中要不降低服务标准，要不随意修改接待酒店星级标准和用餐档次，甚至擅自做主加大游客购物行程，与景点景区旅游商品经销商合谋骗取游客的钱财，而最终导致回程旅客对组团社产生较大抱怨，甚至发生纠纷投诉，组团社接到游客的投诉和抱怨又对地接社施压，甚至以不结算地接款相威胁。这样造成组团社与地接社之间不能建立起很好的信用关系，组团社的团队到了地接社后，对于团队质量产生怀疑，而地接社对于组团社能否顺利全额支付团款事项表示担心，如此恶性循环，导致游客、组团社、地接社三方互相埋怨和不信任。这种恶性循环的局面势必严重影响到中小旅行社良性健康的发展。

3.中小旅游社的危机管理研究[7-12].

由于中小旅行社自身的特点，对于庞大的旅游市场，一般中小旅行社采取“克隆”大的旅行社的旅游线路。在实际旅游市场经营中，某条旅游线路经营一旦受到市场消费者青睐，绝大多数中小旅行社就会争相模仿，结果导致同质化旅游产品充斥整个旅游市场，随着时间的推移，旅游市场中出现旅游线路单

一、老化缺乏创新性，旅游产品无法满足游客的需求。同时也滋长了旅游市场中的诸多不规范服务行为，如行业内恶性竞争加剧、旅游消费陷阱防不胜防、导游服务缩水、旅行社信用等级降低、经营出现困难、员工严重流失等一系列危及中小旅行社长远发展的问题产生。中小旅行社要想在激烈的旅游市场中求的生存，必须推动外部环境改善和加强内部经营管理，树立良好的信用，提升服务水平，赢得广大旅游者的信赖，扩大市场份额，克服遇到的各种经营危机。

3.1转变观念，建立现代企业制度，提升内部管理水平。

中小旅行社经营者要转变用人观念，剔除“用人唯亲”的落后思想。中小旅行社经营管理者要勇于打破一些诸如“论资排辈”、“内部选拔”、“只能上不能下”之类的条条框框，做到人尽其才，才尽其用。随着我国经济的持续发展，居民生活水平的不断提高，外出旅游成为人民日常生活的重要组成部分，家庭旅游成为新时期相当长一段时期内我国居民的主要旅游方式。中小旅行社在经营业务上的营销重点应该由原来开发团队旅游消费者，转向家庭消费群体；营销方式上由原来的关系营销，应向社会大众化营销转变；夹报和纸质广告向网络或手机广告转变，建立电子商务平台。

中小旅行社在实际经营管理过程中要制定适合本旅行社的明确的战略规划和经营目标。应像大旅行社那样制定五年或十年发展规划，把企业的发展目标用制度规定下来，并让中小旅行社全体员工清楚，这样既给管理者自己施加了压力，也给员工的努力指明了方向，使得整个旅行社全体员工目标一致，上下同心。中小旅行社当务之急就是应尽快建立现代企业制度，完善的管理制度和岗位责任是企业发展壮大的基本保证。建立现代企业制度是当今我国旅游企业改革和发展的重要内容。中小旅行社也要在内部组织结构上，由原来的导游外联等实际操作人员为中心的管理模式向职业经理人员为中心的管理模式的转变。同时，还要大力加强中小旅行社内部文化论文"target="_blank">企业文化建设，构建中小旅行社的长期竞争优势和发展基础。

3.2转变经营方式，强化中小旅行社联系，提升在行业内的整体地位。

现阶段中小旅行社为了生存发展，整个旅游行业面临的削价和无序竞争愈演愈烈，各类旅行社特别是中小旅行社为了抢占市场，夺得客源，进行不顾成本的恶性竞争，结果是造成整个行业的无序和整体利润下滑的局面，并引起消费者的投诉，进而造成整个行业市场萎缩和经营环境恶化。中小旅行社在规模上不及大旅行社，在知名度和企业信誉上明显没有优势，中小旅行社之间也较难保证长期的合作关系，这使得中小旅行社的谈判能力每况愈下，从而难以在票务、地接、住宿、餐饮等各个方面取得较低的价格。即使个别中小旅行社能够推出和大旅行社完全相同的旅游线路，但在旅游产品价格、服务质量、服务方式和顾客满意度上与大旅行社相比都缺乏相对竞争优势。

中小旅行社要想在激烈的旅游市场竞争中生存、发展，获得一席之地，必须化零为整，建立业务关系紧密、契约型的旅游联盟，实行区域内甚至跨地域的联合经营。从横向联合（指中小旅行社之间的联合）来看，像开专列、包机、包船等交通方式上，一趟专列就要近千人，单凭一家中小旅行社，有限时间内根本不可能招揽如此众多的游客。但是，区域内各中小旅行社联合起来拼团就极容易成行。如此对各中小旅行社不仅增加了客流量，也使各家中小旅行社的经营成本降低了，中小旅行社在面对市场竞争时就可以适当向旅游者提供价格优惠，增强市场竞争力，提高效益。就纵向联合（指旅行社进行上、下游的联合）而言，旅游业自身“吃、住、行、游、购、娱”六大要素在旅游成为现实时缺一不可，这就决定了旅游资源、各类旅游企业在经营上的互补和相互依存度较高。此时区域内的中小旅行社应该主动联合起来，形成若干个中小旅行社联合体，在开展旅游营销、产品宣传等方面整体出击，以此抗衡大旅行社独霸天下的市场格局。一旦中小旅行社之间形成了联盟，其合作形成了旅行社群体的合力，一方面可生成中小旅行社在内向竞争中的良好秩序，另一方面又可增强在外向竞争中的竞争力。另外由于此种联合体是区域内各中小旅行社之间在自愿和相互尊重的基础上组成的，是一种契约式的联盟组织，各成员有共同认可的战略目标和经营理念，对联盟章程中规定的相关义务和责任有高度的认同感。当这种“超级旅行社”与互联网相融合进行电子商务一体化营销时，其在现实旅游市场中产生的经营效益和社会效益是难以估量的。

3.3细分市场，走专业化发展道路。

中小旅行社要想在激烈的旅游市场竞争中生存发展，应实时调整其经营方向，尽量避开其在经营标准化产品方面的比较劣势，实现产品的专业化经营。通过对整个旅游市场进行细分，加大产品开发力度，提高产品创新能力，开发应符合适众性、新颖性、差异性、个性化的旅游产品，以便最大限度地满足特定细分市场旅游者的需求。如，泉州的天安旅行社，也是一家固定资产少、注册资本规模小的中小型旅行社，但经过10多年的发展已在泉州地面上有一定的影响力，靠的是对整个泉州地区特别是市区的旅游市场的有效细分，选择专门经营市区各中小学生夏令营、科普等旅游项目，并得到了行业内的充分认可。

中小旅行社的专业化主要体现在所经营的旅游产品上。

与旅行社集团凭借自己实力通过经营标准化产品达到规模经济的指导思想不同，中小旅行社应针对区域内某些细分市场，对某些产品进行深度开发，形成特色产品或特色服务。中小旅行社可以利用自身规模较小、经营灵活的优势，选择那些市场容量相对较小、大型旅行社不愿意或不便进入的市场寻找发展机遇，如选择一些中短途旅游或是市内旅游。

另外旅行社经营的旅游产品是旅游线路，但旅游线路的载体是由旅行社员工提供的各种服务，其无形性和生产与消费的同时性决定了消费者在购买旅游产品时，除了价格以外，难以一时比较产品之间的优劣。为了降低购买风险，消费者在选择旅游产品时一般靠其对品牌的认知和了解，因此中小旅行社首先要根据目标市场的需求，对旅游供应商提供的旅游产品进行创新，包括旅游目的地、旅游吸引物和住宿、餐饮、交通设施的选取和创新；其次，时间安排、活动内容与活动主题、直接服务等方面的创新，形成具有独特性和较强竞争力的旅游产品，发挥特色旅游产品吸引优势，更好地满足区域内不同旅游者的需要，在消费者中形成自己独特的品牌，从而达到占领市场，争取市场竞争的主动权的目的。

3.4凭借高科技，走信息化发展道路，进行多渠道营销，扩大市场份额进入21世纪，信息技术已经在全球范围内对各行各业产生了广泛深远的影响，电子商务已经成为各类企业转型并获取全球市场竞争主动权所必须学习与应用的平台。在市场经济中，旅游企业以效率和效益取胜，信息技术为旅游企业提高效率与效益提供了必要的技术基础。

目前，网络已成为现代居民日常生活中获取信息不可或缺的渠道，多数人特别是既具备购买能力又有较强意愿外出旅游的中青年城市居民逐渐习惯了在网上搜索产品信息甚至在网上购物。中小旅行社应运用现代信息技术，建立中小旅行社网络联盟体，建立起虚拟旅行社集团。这样中小旅行社在旅游市场竞争中既可保持自己的独立市场地位，又可随时保持与各中小旅行社之间的联系，日常具体业务通过网络紧密完整地联系在一起，具备了与大型旅行社相抗衡的能力，甚至在旅游产品和信息资源等方面具有更强的优势和竞争力。中小旅行社在实现网络化的基础上，实行“网络制”就可以避免以前“小而全”的建制和业务上面面俱到而又面面不到位的经营困境，使其彻底摆脱经营停滞不前的局面。社以前可能只销售某一旅行社集团的产品，但实现网络化后社可以根据自身和市场情况选择销售多个旅行社集团和专业旅行社的多种产品，实现超级市场式的销售方式，这为旅游者的充分选择和购买提供了便利。通过网络实现中小旅行社的虚拟集团化产品营销，增强企业竞争力。

另外中小旅行社应注重会展营销和一对一营销。诸多旅游企业的成功经验也证明，参加各式旅游展会是一个既能打响知名度，又可以取得经济成果的好机会。因此，中小旅行社应该抓住这一营销模式，积极参加各种全国性或区域性的专业旅游展览会，如一年一度的中国国际旅游交易会和国内旅游交易会等，或在主要目标市场有针对性的开展各式各样的旅游推介会，以提高中小旅行社的知名度，争取与其他区域内的中小旅行社和其他旅游企业更多的合作机会；业务量较小和没有知名度的中小旅行社必须学会把服务送上门，通过面对面营销去赢得一些团体客户。

总之，中小旅行社应顺应时代变化，运用现代科技网络手段，多渠道开拓市场，在现有竞争激烈的旅游市场占领一定的市场份额，争取更大的生存权利。

3.5狠抓服务质量，提升企业信誉度。

中小旅行社由于工作人员业务不熟练，操作不规范，为了获得业务而无原则地对旅游者盲目或过度承诺；在实际接待中操作人员缺少计划性，甚至出现超负荷接团等现象，造成中小旅行社信誉度低，经营困难。因此提高中小旅行社信誉度和美誉度成为当下中小旅行社迫切解决的棘手问题。

为此中小型旅行社应加强内部管理，重视品牌建设，努力提高服务水平，建立完善的游客服务体系。如把旅行社的服务内容、服务标准、服务时限通过网络向社会、消费者公开，随时接受消费者的监督；提高员工的诚信意识和业务能力，制定严谨的业务操作规范和程序，保证员工操作的规范性；与地接社签订承诺协议书，保证把承诺落到实处；通过游客意见书，电话回访以及上门听取意见等形式来改进服务。不断提升中小旅行社的信誉度，扩大中小旅行社在消费者的影响。

3.6提高员工福利，吸引优秀员工。

中国导游网进行的全国导游人员人才资源状况的调查显示：从1989～2009年，全国共有218962人获得导游资格证书，目前没有从事导游工作的有85941人，流失率为39.24%。

其中持资格证书的流失率为47.32%，[13]旅行社人才的流失一致困扰着旅行社的经营者，特别是中小旅行社员工流失率比大型旅行社更高，这严重影响了旅行社的正常经营。因此中小旅行社要想可持续发展，当务之急是建立人力资源管理机制，加紧中小型旅行社的人力资源开发与培养。首先，中小旅行社管理者要注重内部人才的培训，加强对员工全工种、全方位的专业培训和电子商务知识、信息交流技术等其他对客服务培训，以提高服务质量；其次，中小旅行社为防止人才的频繁和大面积流失，应该不断增强自身实力，创造出在区域内有一定影响力的品牌，拓展人才招聘渠道；最后，中小旅行社经营管理者应优化用人环境，秉承“以事业留人、待遇留人和感情留人”的用人理念，中小型旅行社的领导者应敢于授权给下属，努力培养下属，为他们的发展成长提供空间，激励他们将自己的命运和旅行社的发展紧密联系在一起，这样才能提高员工对企业的认同感和凝聚力，调动员工的积极性和创造性，为旅行社双重效益的取得提供可靠保障。

（注：本文系泉州师院资环学院基金项目，泉州师范学院校级自选项目，项目编号：2009KJ02）参考文献：

[1][2]陈文杰。危机的管理与规避[N].中国旅游报，2003,（5）。

[3]罗伯特·希斯。危机管理[M].中信出版社，2001.

[4]戴斌，杜江，郭鲁芳。旅行社管理[M].北京：教育论文"target="_blank">高等教育出版社，2002.

[5]纪俊超。试论旅行社的危机管理[J].旅游管理，2003,（4）。

[6]黄非，胡亚萍，贺鹏。浅谈“危机管理”在旅游业中的运用[DB/OL].

[7]李团辉。我国旅行社实行垂直分工体系的障碍因素[J].天津理工学院学报，2006,（4）。

[8]王春雷。中小旅行社的经营困境与创新对策研究[J].学术探索，2004,（5）。

[9]黄吕波。关于旅行社低价格竞争之原因的综述[J].桂林旅游专科学校学报，2006,17（8）。

[10]甘露。刘海燕旅行社人力资源管理研究综述[J].商场现代化，2006,（1）。

[11]刘怡，李月。高洁中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].商业研究，2006,（2）。

[12]孙小黎，王讯。中小企业要提高人力资源管理艺术[J].当代经济，2003,（7）。