房地产企业专业化策略探究范文

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一、基于核心能力的专业化战略思路

1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《公司核心能力》提出了核心能力，认为企业是不同的能力和资源组成的集合，因而没有两个公司是相同的，即具有同样经验、获取同样的资源和技能、同样的企业文化。资源和能力决定了公司运作的效率和技能。战略管理最重要的原则是通过资源积累与配置，赋予所占有资产异质性，并培养和发展企业的核心能力，从而获得持续竞争优势。在战略管理过程中，企业应首先考察现有资源和核心能力，以及在适当的市场机会中检验这些资源和能力的价值，然后确定与未来可能的商机所要求的资源和能力的差距，最后进行如何弥补差距的战略决策。核心能力理论认为，一个企业能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上取决于企业的内部特点。因此，企业不应把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而应放在取得竞争对手难以或者不可能模仿的资源和能力上。按照这一战略管理思想，房地产企业实施专业化战略应遵循以下步骤。

（一）全面认识和培育企业的核心能力。国内房地产企业很少有意识地甄别企业核心能力并进行提炼和总结，仍仅仅以“个人能力”和“个人经验”取而代之。因此，实施企业核心能力的专业化战略，首先需要界定，什么是企业独具的核心能力。同时，通过有利措施将“个人能力”和“个人经验”提升为全体的“组织能力”。

（二）建立知识联盟。建立知识联盟是以实现知识共享，提升合作各方核心能力为目的。建立知识联盟可以实现外部知识内部化，加快企业核心能力提升的步伐。这就要求房地产企业在选择知识联盟伙伴时注意两点：一是选取与企业自身资源具有互补性和共享性的合作伙伴。由于企业之间的资源具有很大的差异性，难以自由流动。这种差异性的资源包括土地储备、资金实力、生产工艺、市场经验、品牌影响、企业文化等，很难通过市场交易直接获得。通过建立知识联盟，使企业运用资源的范畴从企业内部扩展到企业外部，实现资源的共享与互补，进而提升企业的核心能力。二是选取在技能上与企业已有技术具有互补性的合作伙伴。这些技能包括技术水平、研发水平、规划能力、生产能力、管理能力、组织能力等，这些技能只有通过联盟内部共享的知识学习才能被企业获取。

当房地产企业完成核心能力培育和知识联盟，在核心业务领域培育起具有竞争力的核心能力，那么就可以着手实施专业化战略。

二、房地产企业专业化战略分析

（一）从核心竞争力确立和发展的角度分析。企业之间的竞争主要在核心竞争力、核心产品和最终产品三方面展开。房地产企业核心竞争力的构成要素包括技术能力、管理能力和整合能力三个方面。在核心竞争力的构建上，一般有企业内部培育、企业兼并和企业战略联盟三种方法。当企业比较弱小的时候，很难通过企业兼并或战略联盟的方式构建核心竞争力。因此，从长期来看，企业内部培育可能是获得核心竞争力最主要的来源。要实现这一点，就应当集中企业所有的优势资源，将经营重点放在行业价值链上自己优势最大的环节上。在现代日趋成熟的竞争市场,单靠企业规模取胜已经不太现实,大多数成功企业都是通过专业化逐步提升核心竞争力,进而逐步占领市场。

（二）从竞争战略角度分析。迈克尔.波特提出了总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略三种基本竞争战略。由于土地开发通常为单件生产的特殊性，因此总成本领先战略比较难以操作。随着我国的房地产市场逐步走向成熟，房地产市场呈现多元化和专业化的特点。由于我国房地产企业多数为规模较小，市场占有率较低，在企业自身资源有限的情况下，适合的竞争战略就是目标集聚差异化战略，即在激烈的竞争中细分专业市场，提供满足特定消费需求的主流产品，在寻求差异化竞争中扩大市场份额，努力成为专业领域的领跑者。

（三）从竞争优势的扩张战略角度分析。企业的竞争优势扩张战略最常见的有专业化战略和多元化战略。通过比较分析，房地产开发企业更适合专业化的扩张战略。理由有三个方面：一是可以通过跨区域投资组合，化解单一的业务风险。由于房地产产品具有不可移动性和区域性，使得各地的房地产市场冷热不均。专业化经营的房地产公司可以通过在不同地区进行房地产开发投资组合，以较低成本实现规模扩张，规避风险。二是由于房地产企业的核心能力更多的体现在产品设计理念、管理能力及营销手段方面，这种能力的专用性比较强，一般情况下，很难在其他方面实现范围经济和协作效应优势，因而多元化经营中难以实现预期目标。三是由于房地产产品不可替代性，未来还会有一个持续增长的时期，因此，目前还应该以专业化战略为主，谨慎实施多元化战略。

三、房地产企业专业化战略的实施

（一）消费者市场细分。市场细分，是指企业根据消费者之间需求的差异性，把一个整体市场划分为若干个消费者群体，从而确定企业目标市场的活动过程。随着物质产品的丰富，居民收入水平的提高，消费者由于受环境、文化和收入等多种因素的影响，其需求往往表现出明显的差异。任何企业，要想满足所有消费者的不同需求是非常困难的。因此，房地产企业必须进行市场细分。目前，国内外房地产消费者市场细分大多按人口因素进行，一般为“收入+年龄和人生阶段”。

（二）实现产业化开发。专业化的一个重要表现是实现产业化开发。成熟的房地产市场中的住宅产业化水平很高，如美国达到50%以上，有的已经达到70%甚至90%以上。住宅产业化的实施步骤大致如下：一是建立专业化的产品研究中心，这是一个系统工程，仅仅借用建筑设计机构的外脑远远不够。二是引进专业人才，尤其是从国外吸纳具有相关经验的专家。三是进行标准化设计和工业化生产。四是产业化的高级阶段，进行木结构、钢结构、钢筋混凝土结构等的独立装配式住宅产业化生产。

（三）克隆式专业化模式。当企业由弱到强并持续发展时，应当考虑扩大企业的市场占有率，拓展企业的规模。按基体与增生的关系，企业成长的方式分为四种：克隆式、虚拟式、购并和多元式。通过克隆式的成长模式进行跨区域经营，是目前宜采用的一种专业化发展战略。一方面，可以使企业减少由于一个区域市场的价格波动对企业效益的影响；另一方面，可以比较低成本，使企业的市场占有率逐步提高。

（四）虚拟式或股权式的专业化发展模式。当企业通过克隆式发展到一定的阶段，有了一定的核心竞争力，拥有一定的品牌知名度，在人才方面有了一定的竞争优势时，可以通过虚拟式与其他实力较强的公司实行强强合作，最终实现双赢。当然,如果企业能够在早期就走虚拟式的发展模式可能会发展的更快。只不过企业在弱小的情况下寻找这种合作机会比较少。相反，当企业发展到一定的水平，具有一定影响力时，企业的虚拟式发展会比较容易成功。

四、提高专业化战略的能力

企业要提高专业能力并形成战略优势，应在企业管理中采用CMM（软件项目管理）方法，大力提高房地产项目的运作效率。另外，积聚资源、细分市场，从而形成专业上的比较优势，具体可参考五个方面：一是专注于商业地产，可以进一步细分为商业街、大超市、商铺等。二是专注于产品特色，可选择高档住宅、酒店式公寓、养老社区、花园洋房等。三是可涉足定制服务领域，目前我国正处于市场培育期，可以对特定服务群体提供他们所需的特定产品。四是工业地产，处于升级换代的工业厂房具有很大的投资潜力。五是写字楼市场，目前一线城市总体需求旺盛，二线城市需求潜力较大。