企业多元化经营战略范文

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20世纪60年代以来，多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展，如美国通用电气、摩托罗拉，日本夏普、东芝，德国西门子，韩国三星都是多元化的典范。据统计，1990年全美最大的500家公司中从事多元化经营的占94%，而日本经济企划厅的调查表明，日本制造业中有74.7%的企业、商业服务业中有58.7%的企业实行多元化经营，英国100家最大的企事业中从事单一部门生产的仅占1%。上世纪80年代以来，我国相当一部分企业实行了多元化发展战略，不少企业获得了成功，但随着我国改革开放步伐的加大和我国带入经济全球化程度的加深，多元化经营中的一些问题就逐渐暴露出来，许多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。

一、多元化经营战略及其动因

多元化经营又称多角化经营、多样化经营，它作为企业的一种战略，最早由美国经济学家安索夫(H.L.Ansoff)提出。多元化经营战略的实施表现在一个企业同时生产或提供两种或两种以上的产品和服务。另一位美国经济学家戈特(Gort,1962)提出，“多元化经营是个别企业供给市场产品和劳务的增多”。因此，多元化经营可定义为企业向市场提供本质和用作不同的多种类型的产品和服务。

多元化经营的类型一般可分为三种：第一种是以资产组合理论为基础的不相关多元化，主要盛行于20世纪60年代和70年代，目的多是为了分散风险。第二种是20世纪80年代的为获取协同效应的相关多元化。巴泽尔和盖尔(1987)认为，“作为组合中的一个企业比作为一个单独动作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效应”。相关多元化的协同效应主要来自有形资产、无形资产的共享，以及知识、技能的转移和扩散等方面。第三种是90年代之后的建立在核心竞争力基础上的相关多元化，并逐渐成为多元化经营的主流。

综合看来，企业进行多元化经营的动因主要有以下几方面。

1、获取范围经济。在企业内部，某些资源是可以共享的，或者是半公共品。所谓“可共亨的”，是指一种资源在用来生产一种产品时，还有剩余的能力可用于生产另一种产品；“半公共品”，是指一种资源在用来生产一种产品时，并不减少它可用于生产另一种产品的数量。范围经济即是当生产不同种产品的资源是可共享的，或者是半公共品时，企业进行多元化，联合生产不同产品的成本小于分别生产每种产品的成本之和。从数学上表达，如果C代表成本函数，A、B代表两种产品，则范围经济可表示为：C(A，B)<C(A，0)+C(0，B)

范围经济多源于若干产品可用的信息和专利知识、技术的相互依赖性、营销渠道及专业知识等，它与“协同效应”是紧密相关的。

2、分散风险。日趋激烈的市场竞争，以及由科技进步和需求多样化引起的产品生命周期的缩短，使企业面临的经营风险越来越大，而单一产品、单一经营方式还要承受行业风险和政策风险，不确定性更大。由于一系列不同的生产活动所带来的联合预期收益流的风险和变化性要低于单个生产活动所带来的预期收益流的变化性，因此，多元化经营，可实现多元投资组合的综合效益，降低风险，即不将所有的鸡蛋放在同一个篮子里面。

3、节约交易成本。一方面，如果企业经营活动所需的各种信息和资源都从外部市场获得，在市场不完善的情况下往往会造成交易成本过高。多元化经营企业由于经营范围广泛，公司系统内就可以构成一个市场，从内部进行资源调配，从而降低各项交易费用。另一方面，当企业存在过度生产能力，而这种多余的生产能力以专用性资产的形式存在时，潜在购买者的数量很少，双边垄断的情况和机会主义行为可能意味着高额的交易成本。在这种情况下，“为了避免运用不同的市场交易不同的专用性资产服务所带来的高额交易成本，企业可能采取多样化”(Teece,1982)。

4、实现企业可持续发展。在一种产业之内，企业发展是有极限的。极限来自于市场和法律两方面。市场方面，由于每一行业都有其景气循环规律，且某一专业领域的投资达到最佳规模后，其投产的边际效益就开始递减。因此，企业必须开辟新的经营领域，选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资，寻求新的利润增长点，才能进一步增强实力、扩大规模。从法律角度看，政府反垄断立法也不允许单个企业在某一市场独占鳌头。因此，一个希望持续成长的大企业走向经营多样化是必然的发展趋势。

5、增加收入。在企业规模一定的情况下，多样化可实现企业收入的增加，这主要由于以下两方面原因：(a)多样化可能是惟一可行的办法来对产品进行差异化，使得企业能够实施价格歧视并增加总收入；(b)多样化企业能够更有效地处理需求的相互依赖性。当需求条件给定时，由许多专业化企业生产一组产品所得的总收入可能低于由多样化企业生产而得的总收入。多样化企业的定价策略可以考虑产品之间的相互依赖性。另外，多样化企业资源分配政策的灵活性更高意味着当需求条件变化时，多样性使得企业能够更容易地做出迅速而有效的反应。

二、我国企业多元化经营中存在的主要问题

1、机会驱动的多元化行为具有盲目性。上世纪80年代以来，我国相当一部分企业实行了多元化发展战略，但它基本上是一种无核心优势的企业在初创期迅速扩张和高额盈利的短期行为。这一时期的多元化，在很大程度上是受不同行业丰厚利润的吸引，而在各种与主业不具备技术、市场或营销上相关联的行业中进行的非相关多元化。不少企业获得了成功，这与我国当时经济发展处于短缺经济有很大的关系，也与当时我国的经济开放程度水平低，基本上没有外国的产品与我们竞争有关。企业一旦具备项目准入许可与一定的资金，往往就意味着能够获得丰厚的市场回报，暂时性的高额创新利润使企业创建者和经营者对多元化战略产生一种高盈利和高增长预期的错觉，并由此洐生出一种急于扩张的心态。这使中国的许多企业无心踏踏实实地建立长期的竞争优势，而是热衷于寻找市场空白和新的消费热点。因此，这种对早期多元化成功经营的复制，促成了许多企业四面出放击的“非相关多元化”与“投资饥渴症”。

然而，20世纪90年代中期以来，中国经济环境发生了重大变化，随着市场经济的逐渐发展和完善，以及对外开放的扩大与“过剩经济”的形成，企业间的竞争空前剧烈，市场缝隙明显减少，市场运作也更加规范和成熟。市场对企业的竞争优势和核心能力有了严格的要求，没有一定的资金实力和技术实力，很难挤进一个新的行业并站稳脚跟。单纯由“机会驱动”轻易涉足自己不熟悉的行业，给企业带来了极大的风险。大规模的“非相关多元化经营”，不仅使企业所有者与高层经理由于进入全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了管理和协调的难度和成本。这往往使企业在兼并后不但无法获得范围经济的优势，反面丧失原有支柱产业的优势，最终由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。巨人集团、太阳神、万家乐、飞龙等曾经有着良好发展业绩的企业纷纷陷入了困境或惨遭失败，这些企业的总裁在总结企业失败的教训时无不把“盲目实行多元化经营”作为一个重要的因素。

2、多元化经营的速度过快，未能把握好时机。企业从单一领域进入多元领域，只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑。然而，现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢占，结果得不偿失。

三、多元化经营战略的修正

1、针对企业盲目进行的非相关多元化问题，注重核心竞争力的构建。从多元化经营发展的历史来看，20世纪90年代之后，占主导趋势的是基于核心能力的相关多元化。美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英国学者哈默尔(GaryHamel)曾有一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树；树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位；树叶、花朵和果实是最终产品；而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时，都在围绕核心技术做文章，都是核心产品、核心技术的自然延伸，如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见，多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。

2、企业实施多元化经营时必须根据企业内部条件成熟度及外部市场机会，选择恰当的时机。根据西方企业的发展经验，企业集团发展一般先集中发展核心产品，到一定程度后再实行多元化经营。从集中战略向多元化战略过渡是有条件的，企业必须考虑：(a)自己所在的这个行业是否已到了成熟期，没有发展潜力了。(b)企业在行业中是否有相当稳固、有利的地位，是否有很强的市场支配能力，如果相对于其它竞争对手或其它产品有很大的竞争优势，一旦多元化经营发生困难，也有回旋的余地。(c)企业是否积累了足够的技术、人力资源，企业的资产负债结构是否得到了充分的改善，具备了多元化经营的剩余资产。(d)新进的行业是否能带动原来主业或受原来主业带动。如果企业忽视这些情况，就会犯过早多元化的错误。

海尔集团是一家成功实施基于核心能力的多元化战略的典型企业，它在1984-1991年的7年时间里，采取集中化战略，只生产电冰箱一种产品，坚持专业化生产，逐步形成以自己的品牌、服务、独特的管理以及技术等方面综合而成的核心能力，成为中国家电行业的驰名品牌。之后，海尔开始围绕自己的核心能力开展多元化经营，进入冰柜、空调等制冷行业。1998年开始大规模进入知识产业。海尔集团坚持相关多元化发展，在电子、电气技术领域发挥专业优势，企业规模和实力迅速扩张、取得了巨大成功，1998年被评为亚洲十大最具声望的企业之一。正是重视核心竞争力的构建，善于把握多元化的时机，才保证了海尔相关多元化发展的巨大成功。

总之，多元化经营是企业发展壮大的一个重要战略，而盲目的、过快的多元化将会使企业背上沉重包袱、步履为艰。只有清楚认识了多元化经营的含义，善于把握多元化的时机，才能充分发挥其优势，使企业走上一条不断壮大、可持续发展的道路。