企业多元化经营战略抉择范文

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企业多元化战略相对于专业化战略而言，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资，是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推为证券组合投资的经典理论，并且已被人们普遍应用于企业界。

从目前看，有两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必经之路；另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源的分散，管理难度加大，效率下降。其实，多元战略作为经营战略和方式而言，与专业化战略相比，其本身并无优劣之分，都是资本在特定市场环境下寻求资本最大增值的途径。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，就会失败。

一、多元化经营利弊分析

（一）财务方面。多元化经营有利于企业内部资本市场的建立“通过资金在企业内部各产业间的调剂，有效地解决筹资和投资不足的问题，使经营者能够容易地获得资金，捕捉住难得的市场机遇；同时，由于企业规模的扩大，企业负债能力增加，可以以较低成本筹措资金。”但这可能导致企业高负债运营，管理者资金的易得容易致使项目的过度投资或选择不良，甚至主业资金被挤占，使整体绩效受到影响。

（二）资源方面。实行多元化经营有利于利用富余资源“在某些成熟或衰退行业中，企业长期经营效益不佳，存在大量的富余资源”。此时，为利用这些资源而向主业继续投资不是最佳选择“由于市场的不完全性和高昂的交易成本的存在，在企业不能成功剥离其富余资产的前提下，可以实行多元化经营，进入投资回报率高的经营领域”。当然这还需要企业具有足够可供支配的剩余资源，包括资金、技术、人力资源；涉及其他资源共享的集聚效应问题，包括经营网络、科研成果、品牌资源，等等。尤其是实行无关联多元化，企业若不具备足够的人力资源与技术、市场、信息等方面的支持，经营的风险可能很高。

（三）分散风险方面。企业通过多元化经营可以分散风险，保证稳定经营。若一个行业的业务陷入困境，其他行业可以弥补，使企业收益稳定，若企业涉足相关度低或无相关的产业或产业群，可以在一定程度上分散非系统风险。这方面，西门子公司的成功就是一个例证，西门子公司仅在我国就涉足能源、信息、通讯、医疗、交通、照明等七大领域，它是中国发电站最大的进口设备供应商。参加过葛洲坝工程、三峡工程、核电站、上海和广州地铁项目；完成了2000多家自来水厂和污水厂的建设；能为各种工业领域提供最先进的系统、解决方案和创新服务；提供全套铁路交通设备和系统；其医疗设备遍布中国每个省份；是中国联通的最大移动设备供应商。其2000年全年净收入（未计入特殊项目）增长80%以上，2001年第一季度增长35%。但是非相关多元化是一项涉及技术、市场、管理和其他经济、非经济问题的相当复杂的经营战略，在回避单一专业化风险和获得更大、更快发展的同时，自身风险程度相当高，这种风险不是一般的企业所能承受的。如进入一个新领域，开拓新的业务，就需通过广告等营销手段扫除进入壁垒，导致成本上升，若投资收益不佳，会影响企业整体经济效益。同时，多元化经营会拖累企业主营业务，分散企业在主营业务上的注意力与竞争优势，不利于企业主导产业发展，常常会使企业偏离核心竞争力，阻碍和延迟企业在竞争激烈的市场上树立自己的品牌，不利于企业长期发展，使企业陷入多元化陷阱，如我国深圳巨人集团偏离自己的核心竞争力——软件行业，盲目进入医疗保障品行业与房地产业，招致惨败。

（四）交易成本和内部成本方面。多元化经营可以降低市场交易成本，实现规模经济。规模经济不仅体现在生产上，而且体现在整个营运过程中，如海尔集团推出空调、冰箱、彩电等多种家电，这些产品共享海尔的品牌资源、采购和营销网络、研究和开发成果，获得了经营协同效应，即1+1＞2，其联合作用效果远远大于多个简单活动效果。但与此同时，企业规模、范围的扩大，可能使协调难度和内部冲突增加，组织运作成本增加，不确定性增加，经营风险加大，内部成本提高。

（五）公司治理结构方面。从公司治理结构方面考察，多元化经营有利于经营者追求职业稳定，升迁及其自身效用最大化。尤其是我国国有企业经营者独特的地位和心态，表现出明显的大公司情结。当原有产业和市场满足不了这种特殊情结时，就会向其他领域渗透，而不管这些产业与原产业的关联程度如何，这种经营目标与股东利益最大化目标是相悖的。管理人员只注重短期绩效而不注重长远效果的偷懒行为，制约了企业的发展。此外，当企业涉足原本并不熟悉的产业或产业群时，由于其有限的理性，往往只能是顾此失彼，心有余而力不足，所以，一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误越多。

（六）技术方面。企业的发展离不开技术的支撑，尤其是当其想占领某一市场时，技术是至关重要的。一流的技术是买不来的，企业需要以自行开发研究为主。若企业采取相关多元化策略，技术要求建立在同一平台，存在技术开发费用的节约和范围经济；反之，产品的不相关导致对技术要求也不相关，加大了新技术开发的难度，增加开发成本，同时却减少了范围经济，尤其是当企业想进入高新技术领域时，风险更大。据我国上市公司跟踪调查结果，上市公司的经营业绩与多元化经营战略选择的合理性有着密切的联系，凡是突出主营业务，适度多元化经营的企业均取得较好的经营业绩；凡是淡化主营业务，盲目发展多元化经营的，经营业绩都不理想，甚至很差。沪深1998年的8家上市亏损公司中，深金田、深保安、ST英达等，其亏损均与主营业务萎缩、经营范围过宽有关，而多数绩优上市公司大都坚持主营业务方向，如春兰股份，在核心竞争技术——制冷技术方面取得了优势地位，该优势支持了其主营业务的成功。从国际上看，进入上世纪九十年代，多元化热潮悄然褪去，不少多元化企业通过资产剥离等方法撤离与主营业务不相关的行业，将力量集中于主营业务领域，开始注意核心竞争力的培养。波音公司兼并麦道公司成为飞机制造业的巨无霸，正是波音公司提高自身核心竞争力的举措。

二、企业多元化战略抉择基本出发点

为提高企业的盈利能力，企业的多元化战略抉择应基于以下两点：首先，选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力及带来的盈利机会是不同的，被选择产业的内在盈利能力是决定选择企业盈利能力与机会的重要因素，选择朝阳产业比选择夕阳产业更有利于提高企业自身的盈利能力；其次，在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。一般说来，在一个产业中，不管它的吸引力以及提供盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势地位的企业更有利可图。事实上，在无吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业存在，企业进入潜在盈利能力很高但与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，也可能最终以失败告终。因此，仅以投资项目的盈利性为决策依据是不够的，成功的多元化战略应该实现三种战略效应：总成本领先、标新立异、目标集聚，以实现在现有领域和目标领域的最佳效益。笔者认为，现有企业应坚持从内部出发，进行以价值链为基础的战略管理。企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力，所谓核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。因此，核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识技术的积累和整合过程，正是通过这一系列有效积累与整合过程，形成持续的竞争优势，为企业获取超额利润提供保障。在实践中，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行多元化经营，避免受产业吸引力诱导进入不相关产业经营，但并不是所有的资源、知识和能力都能形成持续竞争优势，而只有当它们同时符合以下几个特征时才能成为核心竞争力：第一，它们是珍贵的，能增加企业在外部环境中的机会和减少威胁；第二，它们是异质的，独一无二的，是当前竞争对手所没有的；第三，它们是不可模仿的、难以替代的，没有战略等价物。因此，在进行多元化战略决策时，企业应当首先分析自身的资源、知识和能力的状况，识别整合资源有效性和效率，以前瞻性预测进行战略选择，充分发挥优势，培养和发展核心竞争力，成为未来产业的领先者。事实证明，成功的多元化经营通常是建立在专业化经营的基础上的，即企业发展多元化战略应建立在企业主导产业优势的基础上。这样，企业在主导产品上的优势可以为企业多元化发展提供资金、管理、市场、技术的支持，有利于企业战略协同作用和分摊成本。如，海尔集团推出系列家电，取得了较好的经济效益和市场占有率；康师傅方便面、矿泉水、茶饮系列的推出亦取得较大成功。

三、多元化经营原则

（一）追求协同效应原则。包括管理协同效应、营销协同效应、生产协同效应和技术协同效应。管理协同效应指生产的产品或经营的业务，在经营决策的基准上大致相同，对管理的方法或手段的安排比较一致；营销协同效应是指不同的产品有共同的营销渠道和顾客，新老产品相互带动，增加销售总额；生产协同效应是指新老产品在生产技术、设备、原料以及零部件的利用上具有类似性，以降低生产成本；技术协同效应是指企业在实行多元化经营时，充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术，减少新产品的研发费用，并提高新产品成功的概率。

（二）主营业务充分发展原则。对选择多元化的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是企业多元化经营的前提条件。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势，甚至会使原有经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

（三）剩余资源充足原则。在保证现有主业不受影响的前提下，有一定的剩余可支配资金，可向其他领域扩展；原有产品的核心技术已掌握，对即将开发的领域已有自己的技术；在即将开发的领域有自己的人力资源。

（四）拥有核心竞争力原则。核心技术是核心竞争力的关键，但核心技术不等于核心竞争力。企业一旦形成了核心竞争力，就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过管理创新和技术创新扩散到不同的产业。

（五）新的业务领域应该具备相当的产业吸引力及充分的市场需求原则。产业吸引力是指产业、行业中，现有企业之间，由潜在竞争对手的入侵替代品生产者的威胁、现存竞争对手的竞争，以及客户和供应商的讨价还价能力共同决定的所有企业平均的赢利水平。决定一个企业赢利能力的首要因素是产业吸引力，其次才是企业在产业中的相对竞争地位，所以，企业必须选择那些有着较大发展潜力和良好发展前景的产业去发展，即同一领域内供求关系较比有利，投入产出较高，能较快收回投资，利润率高于行业的平均水平。同时，市场需求也要充分，它决定企业的生存空间和前景，短期内利润高的产业并不一定具备良好的增长前景，这需要企业以敏锐的眼光，审时度势，赶潮流、追求短期效应必将导致多元化经营的失败。

（六）果断停步原则。由于市场环境发生变化或当初决策失误，企业进入新的经营领域后，被证明是进入了一个不该进入的行业，就应该果断止步，以减少损失。