旅游集团多元化经营范文

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一、文献回顾

多元化经营根据原有业务和新增业务之间是否关联可划分为相关多元化和非相关多元化两种类型。20世纪20年代，西方企业开始形成多元化经营浪潮，学者们对多元化经营也开始了深入的研究，主要有两种观点：一是获得范围经济效应及2+2=5的战略协同效应；二是能够节约交易费用、追求企业扩张及成长、以及分散经营风险等。随着实践与理论的发展，人们认识到相关多元化战略才能为企业提供长期竞争优势。

然而，过度的多元化，特别是混合、无关多元化会导致企业绩效欠佳。20世纪80年代，美国企业逐渐认识到多元化经营的弊端，开始将多元化的经营业务转移到核心经营业务，出现了反混合兼并和反多元化的归核化战略。

随着中国企业的不断发展，1997年以来也出现了多元化与归核化问题的讨论热潮。1998年康荣平对美国通用电气公司和深圳赛格集团的归核化战略进行了深入探讨，后来众多学者也认为归核化、突出主业是企业获得核心竞争力、实现快速成长的重要因素，并提出了实现归核化战略的具体建议，包括资产剥离、分立、股权切离和定向股票等。归核化、突出主业已成为中国企业发展的趋势。

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二、多元化的扩张路径——首旅模式与锦江模式的比较

（一）首旅模式

首旅集团是拥有200亿元资产的国有大型集团，以经营旅游业为主，涵盖酒店、旅行社、汽车运营、会展、餐饮、旅游景点等业务，并向资本市场和其他相关领域发展的集团公司。2002年首旅集团投资3亿多元收购海南三亚南山文化旅游区，拥有75%的股份。2004年新燕莎控股公司、全聚德、东来顺、古玩城相继加盟首旅；首旅日航国际酒店管理有限公司开始运营；首旅与宁夏农垦集团签订了前期在旅游方面的战略合作协议，将陆续投资2亿元。2005年首旅集团与长影集团合力打造我国首家世界水平电影主题公园——长影世纪城。

首旅集团近几年的扩张方式主要是政府划拨，少部分是市场运作。扩张区位集中于北京；业务范围扩张主要是在原来住、行、游的基础上，在北京重点扩张吃、娱、购业务，在外地扩张旅游景点业务。

（二）锦江模式

上海锦江集团2003年与新亚集团合并，更名为锦江国际，以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，设有酒店、旅游、客运、地产、商贸、金融、食品、教育八个事业部，总资产172亿元,是中国目前管理饭店最多的集团。“锦江”商标为中国驰名商标，列“中国500最具价值品牌排行榜”第40位、上海地区第4位。

锦江国际将分散的产业通过业务整合向核心产业集中，尤其是三家上市公司。资料显示，锦江国际集团以优质资产、现金置换上市公司的存量资产,或以主营业务资产置换非主营业务资产，将上市公司锦江酒店非主营的19家企业剥离，保留了原先拥有的14家酒店和上海肯德基49％股权，并置入锦江国际集团拥有的锦江国际酒店管理公司100％股权。锦江国际集团还成功收购筹建了昆明金华大酒店、武汉建银酒店、深航锦江酒店，接受委托管理沈阳、青岛两家酒店，与江苏华特国际旅行社合资打造“江苏锦江华特国际旅行社”新品牌。

锦江始终把饭店业作为主业，主要以注资、特许经营或委托管理的方法在酒店行业上进行多地化扩张。通过突出主业，做强主业，将优质资产向核心产业集中，发挥优质资源效用，使核心产业的经营利润大幅增长，以实现上市公司主营业务收益的提升。

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三、经营业绩的比较分析

（一）首旅一地化经营业绩

首旅集团的一个重要特征是资产扩张相对集中。从2002年到2004年末集团资产进行了巨大的扩充，2003年末首旅集团的资产总额为131.50亿，2004年通过对新燕莎、古玩城、全聚德、东来顺等的并购，首旅集团控制的总资产量超过200亿元，新增的近70亿的资产几乎全部都集中在北京。

以首旅股份在北京、海南地区主营业务收入为例分析其经营业绩：

图1区域主营业务收入比较

2004年度主营业务收入、主营业务成本较2003年度分别增长56.02%和76.98%，主要是2003年度因受“非典”影响，各项收入下降，2004年度处于恢复增长阶段；首旅股份的资产除南山景区（南山景区是首旅股份在海南的唯一资产）外大都集中在北京，剔除非典的影响，首旅集团在收购南山景区前后主营业务收入发生了较大幅度增长，这是多地化经营及范围经济产生的效果。

资产一地化现象主要是制度原因造成的：首旅集团是国有大型企业，由国资委直接管理。集团高层管理层（集团（副）董事长、（副）总裁、重要行业董事长、总裁）11人中只有一人没有明显的政府背景。这是影响首旅集团制定战略的一个重要决定因素。政府管理倾向于将自己所管辖的国有资产重新组合，成立大型集团公司，一方面为企业创造规模经济与范围经济，另一方面作形象工程，出发点并不是完全立足于企业的长期发展。

从长远来看，多地化扩张更适合首旅集团的发展。主要有两点优势：首先，克服了一地化战略产生的资产集聚造成的资源内部浪费的现象；其次，多地化战略为首旅集团扩张提供了充足的客源与利润空间，同时可以发挥多地的协同优势，降低经营风险。

（二）锦江集团和首旅集团的经营不同

在经营上的差异导致了锦江集团和首旅集团经营业绩的不同。两大集团在酒店业中的排名直接反映了其经营战略的优劣。

锦江酒店的主营业务利润率高于首旅股份，并呈现稳步上升的趋势。首旅股份2002年收购南山景区，2003年景区的贡献毛利率达到90%,成为2003年指标上升的重要原因，2004年主营业务利润率显著下降。2004年是两集团采用不同的战略大量扩张的时期，却取得了截然相反的经济效益。因此，首旅集团的一地扩张方式较锦江集团的多地化扩张方式差。

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四、未来的成长方向：业务归核化，区位多地化

首旅集团就资本总量来看已达到200亿，比锦江国际要多约30亿元，但以上数据清晰表明首旅集团酒店业同锦江国际酒店业存在着巨大的差距。两集团一个在北京，一个在上海，并且都属于当地政府划拨形成的集团，一个采用多元化经营战略，一个采用突出主业的归核化战略，经营绩效产生了巨大差异。充分说明突出主业的归核化战略才是正确的选择。首旅集团要重点做大做强酒店行业，以其它行业作为酒店业的重要补充，同时只有酒店行业的强大才能带动集团整体实力的强大。通过比较分析可知,一地多元化的经营业绩明显不如主业突出的多地多元化。因此,国有大型旅游集团未来的成长方向是业务多元化与区位多地化。

（一）业务成长方向：归核化

这里的归核化就是主业占绝对优势的相关多元化或横向一体化。上述比较分析表明：首旅集团应当采取酒店业占绝对优势的相关多元化或者说是酒店业横向一体化战略。企业归核化的趋势20世纪80年代出现在美国，从1981年到1987年，实行多元化的企业只占8.5%，实行归核化的企业占20.4%,维持现状的占71.1%，而归核化比例在20世纪50年代和60年代只有1.3%和1.1%。其实，企业成长的历程可归结为：专业化-多元化-归核化，首旅集团应该尽早进入第三个阶段。

归核化战略有两层含义，一层是规模的扩张，即横向一体化战略，这可以通过资产置换，特许经营，直接投资，并购等方式实现；第二层是质的增强，通过增强管理能力，投入人力资源、物力资源和信息资源等，真正将酒店业的品牌和服务质量提高到一个新的层次。

首旅集团成立之初就是以酒店业为主，目前酒店业在总资产中所占比例仍然最大。建国国际管理公司和如家经济型酒店都具有一定的规模和知名度。而首旅集团的旅行社业、汽车运营、会展、旅游景点等业务不论从知名度还是从资产规模来讲都不能与酒店业相比；餐饮业中的全聚德、东来顺虽然知名度较高，但资产规模相对较小，同时也不能作为旅游产业中的主业来经营。因此酒店业是首旅集团归核化战略中的核心。

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（二）区位成长方向：多地化

1、多地化的区位选择：控制旅游目的地城市。

旅游目的地城市是饭店业的一个重要市场。2004年接待入境游客数量前5名的地区分别是广东、上海、北京、江苏、浙江；2003年是广东、上海、江苏、北京、浙江。游客在这五个地区的平均滞留天数均在3.5天左右。这些旅游目的地城市的饭店市场，无疑是集团成长的一个重要契机。

2、多地化的扩张方式

（1）资产置换

为实现主业突出的多地化经营，企业可采取下面两种资产置换方式，一是集团的本地主业资产与非本集团的外地主业资产进行置换；另一种是用本集团非主业资产与其它集团主业资产进行置换。这样企业可以不必再融资就能够既使自己的主业实力增强又实现了多地化经营。

（2）特许经营与委托管理（管理输出与品牌输出）

这种方法是酒店行业普遍采用的方式，特许经营中，首旅集团只需制定统一规则与标准，进行相关业务培训，定期对特许经营店进行检查，以此来控制特许经营店的各项标准是否符合公司的规定。采用这种方式，集团不需要太大的投入就能够实现自身品牌的输出，这也是酒店业品牌化的重要出路。

委托管理要求受委托集团提供管理人才及经验，对外地酒店进行实际业务经营与管理而得到委托方利润的一定分成或资产的部分股份。这种做法在无须出资的前提下扩张了集团资产，达到了多地化的要求，并且对于集团品牌的输出、形象的塑造起到积极的作用。

国内较为知名的两家酒店企业：锦江国际的锦江酒店和首旅集团的建国酒店管理公司近些年来的扩张方式多采用这两种。但相比较而言，建国酒店管理公司在这方面的扩张力度不如锦江酒店，也导致了目前建国酒店与锦江酒店经营业绩上的差异。

（3）资本输出

这是一种原始的资本扩张手段，用资金进行直接投资或联合投资等方式。这种扩张方式的优点是扩张酒店的所有权属于首旅集团；不足之处是前期投资需要较多的资金投入，建设周期较长，须承担一定的投资风险，适宜在集团资金较为充裕时采用