企业调整多元化经营范文

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一、多元化经营的概念和类型

多元化经营（diversification）也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。1950年代美国学者安索夫（H.I.Ansoff）提出了多元化经营战略(diversificationstrategy)的概念,美国学者安索夫（H.I.Ansoff）在其对企业战略的研究过程中，提出当企业现有产品的发展不能实现企业发展的目标时，企业进入新的产品领域，或者是某种产品市场高利润率的诱惑诱使企业进入新的产品领域这样一种战略选择。多元化战略作为企业成长的重要战略行为受到理论界和企业界的普遍关注,企业界对于多元化经营的青睐程度超过了理论研究者的预料。尤其在70年代，多元化经营战略风靡一时，各国企业争先采用。

企业多元化营战略也一般可分为相关多元化经营战略和无关多元化经营战略（也称为不相关多元化经营战略）。相关的多元化经营战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司以下方面带来机会的不同经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商和零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方：在与供应商的联系中，R&D和技术活动中，在生产、销售或分销活动中。反之，不相关多元化营战略指进入与公司现在的业务在价值链上不具有“战略匹配关系”的新业务。相关性可分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。

二、多元化与企业经营绩效

世界著名管理专家罗梅尔特（Rumelt）分析了246家多元化企业的利润绩效，由此得出，那些实施多元化，且能将活动严格限制在企业“核心能力和技能”范围内的企业，有比其他企业更好的绩效。克利斯蒂森和蒙特格利（Christensen,Montgomery1981）运用与罗梅尔特（Rumelt）相同的方法，研究了128家企业，再一次证明了罗梅尔特的结果，即实施相关多元化的企业比实施不相关多元化的企业利润率更高。1982年罗梅尔特（Rumelt）利用与他以前不同的统计方法重复了他以前的研究，得出了与以前相同的结果。由此可见，战略管理的研究证明，实施相关多元化的企业能取得更好的绩效，而实施不相关多元化的企业则不能获得这种绩效。

1987年，帕普（KrishnaPalepu1987）在综合研究的基础上，得出：

（1）从时间上看，相关多元化企业的利润增长率大大高于不相关多元化企业

（2）对于那些继续实施相关多元化的企业，很高的利润增长率似乎都转化成很高的利润水平。

1988年卡彭等（N.Capon,J.M.Hulbert,J.U.Farley,L.E.Martin1988）认为，由于不同的产品市场具有不同的特点，要求企业具有相应的市场开发和市场营销技能，因此，多元化经营企业的产品若相对集中在某一专业化的市场，企业经营将会取得更好的绩效。

三、多元化经营面临的风险

1、来自原有经营产业的风险。

企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原来经营的产业资金方面受到削弱，同时管理层注意力也容易分散，它所带来的后果往往是严重的。

2、市场整体风险。

实行多元化经营，可以“东方不亮西方亮”，达到规避风险的目的，这一种观点有时是很片面的，在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散有时会加大风险。

3、行业进入风险。

行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。

4、行业退出风险。

企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。

5、内部经营整合风险。

新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。