企业多元化经营时机选择范文

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20世纪中期，美国著名的战略管理学者安索夫提出了其产品—市场扩展理论，最早提出多元化战略。20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。作为一种企业成长的途径，多元化经营战略在国际大型企业中的成功运用，带动了企业的高速发展。多元化经营能充分利用企业内部优势，有效分散并降低企业经营风险，快速扩张企业规模，因此它已成为当今世界大型跨国企业集团普遍采用的战略。世界著名的企业集团，如美国通用电气等都是多元化战略的典范。多元化战略是在企业的主营业务不能实现企业目标的情况下设立的新业务，它一方面可以为企业增加机会，另一方面可以避免风险。20世纪80年代，中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张，以求成为中国的GE模式企业，希望多元化经营能够开拓企业新的发展之路，多元化经营战略在中国的海尔、联想、方正等企业也得到了成功的运用。

自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常盛行，然而我国企业对于多元化经营战略的理解和运用存在着误区，由此形成的非相关多元化使中国企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，如急于求成，扩张无度，只求规模，不重协调；简单套用西方投资组合理论等，往往只关注多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育，最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成。其中还有一个重要方面就是多元化经营战略选择的时机不当，这对于企业的发展显然是极其不利的，以至于使我国很多企业都走上覆灭的道路。

实践证明，企业进行多元化经营，首先要选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。只有当企业发展到一定的程度后才能够进行多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。多元化经营时机选择是一个极具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多元化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。另外，如果多元化经营战略时机已经成熟，而没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。因此在确定企业进行多元化的时机时应考虑：

一、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。一般地说，只要在现有产业内投资仍有盈利增长的机会，即产业生命周期尚未进入成熟期或者还有继续扩大市场的机会，就没必要急切追求多元化。如果过早多元化，不仅会削弱了公司原主营业务的竞争力，而且由于多元帅化初期新业务往往需要大量投入的同时并不能很快带来利润流，从而导致公司总体竞争力下降。众多研究表明，当一个企业或它所在的行业进入成熟期或衰退期后，企业本身所处的行业竞争十分激烈或者已经进入了夕阳时段，更容易进行多元化经营。因为，企业在成长期间为占领市场必须进行大量的投资，如研发投入、营销和管理费用等，不可能有足够的资金和能力进行多元化经营。而企业在进入成熟期以后，行业竞争地位渐趋稳定，市场占有率较高，管理机制日益完善，企业的资金也比较充足，这时企业就有了剩余的可支配的资源和能力进行多元化经营。另外，当企业原来所处的行业处于衰退期时，企业剩余资源障碍很高，通过多元化经营寻求新的发展领域是解决问题的有效措施。或者说，原主业市场业已饱和，潜力有限，或主业因规模过大已进入规模不经济状态，或者因为主业规模过大，受《垄断法》或者《反不正当竞争法》的制约，无法进一步扩大规模，这就为企业提供了进入多元化领域的机会。

二、企业的财务结构是否稳健，是否具备了实施多元化战略所必须的剩余资产

企业进行多元化经营战略是需要资金的，如果一个企业连现有的产业，资金都捉襟见肘，经常陷入财务危机，就不能实施多元化经营战略。这要把握几点：一是企业的资产负债率较低。一个负债累累或者负债率较高的企业，进行多元化经营的风险比较高。二是企业剩余资源比较多，资源不能得到最有效的利用。在现有的产业和产品组合中，有相当一部分资源的利用较低或者根本找不到利用的途径。三是企业资产的流动比率高。企业流动比率较高就说明了企业可以用来投资的资产较多。如果一个企业的不动产占了较大的比重（流动比率低），即使资产负债率较低，因为这些不动产不适合进行投资，所以流动比率较低的企业也无法进行多元化经营，除非进行资产置换，以提高流动比率。四是现有产业和产品组合的现金流比较多，或者说利润比较稳定。多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，光靠自有资金是无法满足需要的，因此企业还必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。

三、企业领导人是否有驾驭多元化经营战略实施过程的能力，是否具备多元化战略所要求的管理技能

多元化经营对企业领导的要求非常高，只有具有一定水平的企业家才能胜任。具体来说，只有具有以下条件的企业家才有可能带领企业取得多元化经营战略的胜利。一是企业领导驾驭现有的主导产业游刃有余。如果一个企业的领导对现有的主导产业都忙得焦头烂额，根本不可能有精力和时间来对新进入产业进行决策、控制和管理。二是企业领导有适应新产业的能力。有些企业家对某些行业比较熟悉，容易学习，可以较快的进入新行业，但是有些企业家对某些行业不熟悉，进入角色的速度也不会太快。对于前者就表明，企业家具有实施多元化战略的能力，对于后者，则不具备实施多元化战略的能力。

企业是否已经掌握了进入新领域的必要知识与信息

一是掌握了与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；二是了解与这一行业相关的最新信息，如该行业的竞争情况、利润情况、发展前景等等；三是结交了与这一行业相关的社会关系；四是考察聘用了经营这一行业的管理者与业务骨干；五是完成了进入新产业和产品的全部评估和规划。

四、企业是否已培养了自己的核心竞争能力

纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。而巨人集团、太阳神集团则是败走麦成或者昙花一现，关键就是自己还没有站稳脚跟时，即没有建立起在该行业的核心竞争力，就盲目跟风，实施多元化战略。因此，企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力，这应该是企业能否进行多元化经营的重要条件。如何评价企业是否有核心竞争能力，主要看三个方面：一是有核心的技术；二是有核心的管理能力；三是有核心价值。只要一个企业或者企业集团有了这三个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基础。在此此基础上，如果企业现有核心能力和资源转移到新行业的吸引很高，就可以采取多元化经营战略。

五、企业内部条件是否成熟

企业是否进行多元化经营，还要分析是否具备多元化发展的内在条件，主要分析二个方面：一是核心产业的突出条件。核心产业是企业生存发展的根基，从国外一些企业发展的趋势看，一般核心产品要将其保持在公司销售收入60%以上，核心产业已稳固处于市场领先地位，方可进入新领域经营；二是核心能力超群的条件。核心能力指提供企业在特定经营中竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。核心能力强的企业跨产业经营，易实现管理体系的整合，并克服管理链条加长的不利因素。多元化经营的最佳时机应是企业核心产业做大并形成超群的核心能力之后，在国家主导产业形成之初，产品进入成熟期以前。

六、企业的主营业务市场空间是否足以完成企业的整体目标与具有增长潜力

企业的主营业务市场空间不足以完成企业的整体目标，现在行业的增长潜力已达不到公司的期望，这样环境下才是多元化发展的好时刻。

七、科学确定非相关多元化与相关多元化的优先顺序

根据西方发达国家的经验，企业的发展过程应当是：集中力量发展核心产品-发展相关多元化经营-不相关多元化经营。

如果主导产品有广阔的前景，应该集中精力发展主导产品，多联合零部件厂与之配套，扩大生产规模，提高市场占有率，而不必开展多元化经营。通过发展核心产品，企业的主营业务已经有了很强的立足点，企业占有了行业大部分市场，企业已经与竞争对手拉开了一定的距离，资本已经有了一定的富裕空间；只有当主导产品发展到一定程度，企业具备了进行多元化经营的剩余资金和经营管理优势，同时又发现了较好的投资机会，新进入的行业能带动原来的主业或者可以受到原来主业的带动，这是实施多元化经营的有利时机。

按照多元化理论，企业多元化首先是相关多元化，只有在相关多元已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。要进行非相关多元化，必须选择切入点，并经过精心准备才能进入，一旦进入，就必须调动充足的资源以确保成功。这就是企业成长理论中的“延伸—扩张—延伸—扩张”模式。

八、企业是否已经掌握了进入新领域的必要知识与信息

一是掌握了与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；二是了解与这一行业相关的最新信息，如该行业的竞争情况、利润情况、发展前景等等；三是结交了与这一行业相关的社会关系；四是考察聘用了经营这一行业的管理者与业务骨干；五是完成了进入新产业和产品的全部评估和规划。

九、企业内部条件是否成熟

企业是否进行多元化经营，还要分析是否具备多元化发展的内在条件，主要分析二个方面：一是核心产业的突出条件。核心产业是企业生存发展的根基；二是核心能力超群的条件。核心能力指提供企业在特定经营中竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。核心能力强的企业跨产业经营，易实现管理体系的整合，并克服管理链条加长的不利因素。多元化经营的最佳时机应是企业核心产业做大并形成超群的核心能力之后，在国家主导产业形成之初，产品进入成熟期以前。