证券公司组织结构范文

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一、调整证券公司组织结构的现实意义

1、是扁平和直线、分权和集权的统一。在我国券商发展的初期，都是实行直线管理，权力高度集中，基层工作必须层层上报。面对证券市场和券商业务的高速发展，高度的权力集中造成基层业务开展缓慢，跟不上市场节奏。因此，券商必须调整组织结构，实现权利的下放和信息的直接反馈，力求对市场变化以最快的速度反应。当然实行这种组织结构，市场应对速度是加快，但同时也会带来问题：业务开拓和管理权利的过度结合造成造假和经济犯罪率的提高，一些券商的基层部门和机构利用手中权力牟取私利，造成巨大损失。但这并不可怕，重要的是风险监控，而不是一味的上收权力。证券公司可以采取扁平与直线的统一：即业务开拓上采取扁平化，而业务风险监控采取直线化。也就是说在前者上分权，在后者保持高度集权。这样，既能促进业务的灵活性，又能有效控制金融控股公司经营风险。

2、组织结构调整可以重塑管理流程。我们知道，为防范单个业务波动带来的经营风险，国外一流券商业务收入的结构比较均衡，而且非常重视各业务、管理部门之间的合作，充分利用公司整体资源。而国内90%以上券商的技术和管理体系还停留在证券业发展的初级阶段，对这些现代化的企业资源整合体系和流程管理系统缺乏认识，若要革新盈利模式，提高与国际券商竞争的实力，就须利用金融控股调整组织结构，再造企业管理流程。组织结构创新的券商，需要对原先由公司统一管理的责权利分配到现在独立核算的分支里，相应的管理权力和流程也要发生改变，管理流程扁平化。

“扁平式”的业务组织结构层次较传统类型的组织要少,从公司最高领导到最底层员工的管理路径较短,而其管理幅度比一般的组织要宽,与传统的"金字塔"式组织结构图相比,这种组织结构显得较为扁平。由于信息传递的层次较少,信息在组织上下层次中流动的速度明显加快,从而提高了组织对外界变化的反应能力。在组织结构变革中，我们应注意各子公司的主要业务及特色要求。调整的组织结构必须具有以下几个特征：

公司内部业务相关的部门进行归并,使组织结构“扁”化。取消不必要的中间管理层次,使组织结构趋“平”。

适当下放经营决策权,使业务单元能根据外部环境的变化适时进行自我调整。

提高管理者的管理能力与业务素质,以适应管理幅度增加后对管理者提出的高要求。

推行团队化的工作方式,业务由一个个相对全能化的小团队来进行。

控股内部信息传递通畅、快速化。

内部协调和谐、制度化；各专业子公司业务专

一、特色化。

各子公司主要业务及特色要求

控股公司各子公司

子公司主要职责

子公司的特色

证券经纪公司

证券买卖服务

改变原有营业部模式，转向以非现场交易为主，降低成本。

证券资产管理公司

委托理财

改变向客户承诺收益的保证以降低风险。

证券研究公司

向各子公司提供研究支持

研究成果与业务结合，拓展研究领域，进行创新性研究

投资银行

向客户提供企业上市改制、收购、兼并等服务

借股权改制东风，形成自己特色，形成重要利润来源。

创业投资公司

面向有潜力的项目提供风险投资

注意项目的可行性与风险性。

金融参股公司

参股银行、保险业务并负责管理其资产

加强与其他金融业务的联系，为将来的大混业经营做准备。

二、借助证券公司组织结构变革，实现业务流程再造

1、经纪业务。调整证券公司组织结构时可以实现经纪业务的转型。经纪业务转型主要从两个方面进行，一是对营业部结构进行调整，如撤并或搬迁一些原来布局不合理的营业部，或减少营业场所的面积，降低营业部的固定成本以及通过减薪裁员节约人力成本支出等，二是转变服务观念与竞争策略，以提高客户服务水平等软件入手，推进营业部职能向客户服务和产品营销转型，并加快推进网上交易，注重银证合作、实现低成本扩张。同时还要加深同投行业务、资产管理、证券研究等其他子公司资源的协作与整合。

2、投行业务。投行业务是我国券商业务中最需要，也是最能够扩展空间的业务。当今国际大券商的投行业务包括证券承销、并购、私募发行、风险投资、衍生产品、项目融资、资产证券化、租赁、证券抵押融资、咨询服务，但是我国券商在这项业务上开展的深度不够，业务也相对单一。通过其组织结构变革，使投行业务子公司化，将使其专业化程度更高，增强投行能力，拓展业务范围。投行业务必须紧紧把握经济改革市场化的主旋律和热点，积极开展适应未来国际化竞争的创新业务品种。如我国现正在进行的股权分置改革，其中相当一部分国有股需要转化为非国有股。券商投行在其中可以提供并购、重组等财务顾问服务，形成投行新的盈利点。

3、资产管理业务。资产管理一直是我国券商积极拓展的业务，在佣金制度改革后，投行业务受通道限制增长有限的背景下，券商在资产管理业务这方面下了更多力气，资产管理业务正在成为券商最有潜力的利润来源之一。借助资产管理制度变革提升这一业务的附加值，已到了迫在眉睫的阶段。市场转型后，暴利阶段一去不返，保底的资产管理反而成为券商沉重的包袱，券商必须改变资产管理的运作方式。券商金融控股化后可将资产管理业务进行基金化运作，以服务获取收入，采取中介的姿势，避免市场波动给整个企业带来的经营风险。券商还可与银行、基金公司等其他金融机构合作，争取最大的客户群体，可以借鉴信托投资公司，实行项目资产管理的创新。资产管理者首先进行证券市场上投资项目的设计，然后以项目投资计划书的形式，向投资者进行推介，为该项目展开筹资，在筹资成功后，开始实施项目投资计划，项目运作完成后，按事先约定的方式进行收益分配。

三、调整证券公司组织结构，可以实现“价值链”重构

证券公司原先存在的价值链相当稳定，但环境变数突变后，公司结构进行调整时，这些价值链开始被压缩、断裂和重新整合。在这种背景下，企业在产业价值链跃迁中开始使用新的、非传统的标准，这些产业价值链源于提高资本收益率、加强战略控制能力、加强创新设计和强化客户关系。对于券商而言，原先的支柱倒塌后，以咨询为主的业务和承受过多市场风险的资产管理业务是其主要的薄弱环节。券商应当通过组织结构变革拓展投资咨询业务的力度，对资产管理业务进行转型和风险控制。另一方面，在很长的一段时间内，经济、技术、客户、投资水平和竞争行为出现一些逐步细小的变化，能引起价值链在盈利方面的无数变化。当利润变量增加时，链条不同部分的相对重要性变化，一些资源的表现在驱动整个体系的变化中发挥的作用越来越重要。对于价值创造者的主要挑战就是在发现利润和力量源转移的时候，用经济的显微镜来透视价值链上的每一个环节。对于券商而言，需要利用其结构调整时机对原有价值链上的资源进行整合，才能取得市场先机，通过组织结构变革，我们可以较两种盈利模式的不同特点。

原有公司结构盈利模式的特点：过分依赖于经纪业务与自营业务，其他业务不强，靠天吃饭；业务与业务之间联系性不强，形成断裂；券商属于主动性投资，风险很大。

现有公司结构的盈利模式的特点：利润来源多样化，改变靠天吃饭的局面；各项业务之间联系紧密，信息传递通畅；券商以提供特色服务获取利润，风险较小。

实际上在对证券公司进行结构调整同时，也是对价值链进行了四方面调整。

1、对现有通道业务进行深化和拓宽。如在股票交易通道以外引入开放式基金的申购与赎回。券商凭借营销、服务、客户等方面的比较优势，日益成为开放式基金销售的重要渠道。券商在基金销售业务存在较大发展空间：一方面，开放式基金刚起步，其作为未来主流基金品种前景广阔；另一方面，从国外情况看，通过券商代销开放式基金成为基金销售的主要渠道，尤其在基金业最发达的美国，券商代销占整个开放式基金销售的40%左右。

2、对独立于通道的已有业务进行强化和提升。典型的如理财顾问、财务顾问、资产管理、投资咨询、私募发行等，其中并购顾问业务有望成为券商新的利润增长点。最近几年高盛和摩根斯坦利并购收入占其投行收入的40%以上，占公司总收入的8%左右。随着我国股权分置改革的完成，上市公司以市场化为取向、融入国际产业整合为目标的新一轮并购重组悄然兴起，随着外资并购的大量兴起以及区域性重组的升级，券商将面临前所未有的并购业务机会。券商应改变以往关注绩差、亏损、小盘公司的做法，重点关注行业龙头公司、国有资产退出公司、与外资建立战略关系的上市公司以及有外资法人股的B股、H股公司，同时完善后续服务，提供相关的管理咨询服务。

3、对不依附于通道的创新业务有所预备和开发。这里主要指银证合作、货币市场帐户等。典型的如1977年美林证券与地方银行合作开发的“现金管理帐户”（CMA）。该帐户将银行活期存款、证券投资、清算以及余额通知等多种服务融为一体，实现委托理财业务的标准化、产品化。美林证券凭借CMA帐户在5年内扩大50多万个资产管理帐户，使其成功应对浮动佣金制和银行业务渗透的挑战。后来，CMA升级到集交易和理财于一体的无限优势帐户，加快向费用盈利模式的转变。

4、从产业链角度看，需要加强策略联盟，通过组织结构调整可以提升证券业的集中度。从长远来看，我国券商只有融入到全能化的金融集团之中，才能获得更大的发展空间，才会拥有足够的实力去与国际金融大鳄竞争。现阶段要加强与银行、保险公司、信托公司的合作与联盟，积极与银行合作开发创新金融产品和服务如开展同业拆借、银证转帐、存折炒股、客户信用资料、过桥融资等业务合作。在证券业内部，加速券商规模化、集团化发展，壮大券商的综合实力，组织金融控股公司在我国显得更为迫切。通过市场化购并进行整合，不仅可以使券商以最快的速度做大做强，而且可以避免券商之间的无序竞争，优化券商资源配置，降低运作成本，提高我国证券业的整体实力。