广场物业经营管理工作意见范文

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广场从立项筹备到现在已经两年时间了，自年9月29日正式落成营业至今，几番波折，历尽坎坷，成为z唯一的商务写字楼、省优物业管理大厦，在经营管理上取得了一定的成绩。但是，作为一名从筹备之初即跟随z广场一起成长起来的基层人员，在冀望z广场日益强大的同时，对这个项目在经营管理上隐存的一些问题深感忧虑。

按目前的经营状况，z广场作为一个商业项目要实现收回投资并盈利几乎是遥遥无期的，而由于该项目原本是烂尾楼、改造装修过程中又因工期过紧等原因遗留了大量问题，物业管理的维护和保养也并非完善到位，现在固资折旧与损坏程度相当严重，物业品质逐日下降，如不重视存在的问题，加强经营管理，势必造成投资受损。个人认为，目前首要的问题应该是集团在这个项目上的管理体制模糊，管理力度薄弱。z公司作为业主连起码的职能机构都不健全，何谈对资产的有效经营管理呢。而承担物业管理的z物业公司在这个项目中的责权利也久未见明确，反而愈趋模糊，加上其他因素，造成目前z广场的经营管理混乱无序，看似多头共管，实则无人真正站在市场经营的角度进行管理，无人真正负起管理责任来。

建议尽快就z公司作为z广场这个项目资产业主的地位进行明确，配备懂经营、善管理的项目管理人员，全面负责招商企划、客户沟通、租金收缴以及对物业管理的委托管理服务内容与质量进行监督等，真正履行业主的职责，妥善解决好前期诸多遗留问题（咖啡厅、中餐厅等如不妥善处理或会造成不良社会影响），理顺与现有租户的合同关系，制定发展规划和招商策略，开展有效的营销、提升写字楼的客户品质，通过系统的整合提高租金收入、实现最大限度的z回报率。z广场具备优越的地理位置和商务环境、良好的物业设施和省优品质的物业管理服务，也具备了一定的市场美誉度和知名度，有很多目前z独有的资源（如政府z服务机构的设立），而且是z目前唯一的有规模的商务写字楼，基本不存在市场竞争，如果加强营销力度，准确定位，有针对性的招商，引进一些象康佳公司、顺驰公司等稳定的优质客户，即便按z目前的经济景气状况，实现年400万的收入应该是可行的目标。由于前期管理上的波折，造成z广场落成后近半年时间的冷场局面，所以在前期的招商中急于求成、粗放引进，加上租赁协议谈判不力等因素，目前的租户良莠不齐、租金定位难以提升，整个经营状况实际上很不稳定。在招商营销方面，全盘交由z物业来做，目前的局面可以看出，并无专业度可言，从楼盘CI系统、营销定位与策略等必要的营销手段和方式的缺失以及招商手段的单一等细节就可见一斑。建议尽快引进专业人才，建立独立建制部门，制定完善的招商营销策略，采取一些必要的市场化的管理措施（常见的如营销人员业绩与报酬挂钩等），站在业主的层面做好招商工作，这是最大化的创造直接利润的基础。目前z物业与z在招商方面的责权利含糊不清，要做好这方面的工作似乎很难。当然，z公司来做自己物业的招商要想取得好的效果也肯定是要付出努力的，但是如果不付出努力，在市场环境下这些资产就无法盘活。

其次是应明确z公司与z物业公司的关系，建议完全按照市场规律的关系来界定双方的责权利。做为资产的业主，z公司是z广场的主人，应该有负责人来全盘负责对资产的经营管理，而z物业公司只能是业主委聘的物业管理方，按照物业管理委托合同约定的内容提供物业管理服务，接受业主的监督，这才是它的本位本职。双方完全按照市场规律来洽定物业管理的服务范围、需要承担的责任、应该获取的报酬，这些也是国家强调和提倡的提高物业管理水平、理顺物业管理秩序的基本原则，亦是《物业管理条例》主要规范的范围。这样不仅对降低z公司的经营管理成本、理顺z广场的经营管理机制大有好处，而且肯定能够改善目前z广场物业管理服务质量无人监管、物业公司越疽代庖代行业主权利等非市场规律的行为带来的物业服务品质不尽完善、多头管理造成混乱等等问题，也把z物业推向市场，迫其提高自身管理水平，增强市场适应能力和生存能力，是一件非常有意义的事情。

上述问题实际上是一个非常简单的道理。作为物业的产权所有者，z公司肯定应该对自己的资产负责经营管理，寻求自己利益的最大化，争取缩短z回收期、提高z回报率，而不是任由z物业来越疽代庖，除非与z物业签定全面的合约，前题是合同的条件完全按照市场规律，z物业必须对自己的项目承担相应的风险责任，有风险意识、有责任在身、有利益可图才会形成动力。

而且，目前z广场占地面积为35亩、总建面只有不足20000平米，容积率不到1.0，按照市场规律，实施二期开发是必须的，否则土地资源浪费，可经营资产盘子太小，是无法实现最佳投资回报率的。而这一任务显然需要业主z公司来精心安排规划。综上所述，个人认为强化z公司作为z广场业主地位、明确z公司与z物业的委托与被委托关系以及双方的责权利是势在必行的，是解决目前z广场在经营管理上诸多困境的首要条件。

至于卧龙公寓，可以先算一笔这样的帐：总投资900万，其中400万属固资按照酒店一般规律为5年折旧、500万属土地为40年折旧，现在每年即便实现投资物业高端目标年净利润150万元，投资回报也是几无利润。但是，应该看到，这样一个项目如果完全按照市场行情，即便放在z目前的经济景气环境中，实现年280万甚至更好的净利润也应该是合理的目标。z目前多家酒店项目在进行二期扩建，近期也将有众多酒店新落成或立项建设，而且客房都是项目的重点，说明在本地市场卧龙公寓的经营空间是很大的，如果一个项目连投资都难以收回，那存在还有意义吗。何以差距如此巨大呢。问题是多方面的，一是营销力度不够或失策，市场定位太低，与公寓的硬件品质不符，房间出租因协议价格折扣过低造成利润流失，目前的均价仅相当于一般招待所，而我们提供的服务所需成本远高于一般三星级酒店。二是设施维护不善，这与物业管理水平有关，也与市场定位过低造成住客素质不佳而引起异常客损过大有关，这个问题造成房间可出租率下降，现在客源充足却往往无房可卖，由于维修房过多，每月实际出租率仅为70%左右，而且这个问题直接导致了客房设施的提前老化、折旧成本增加。三是管理并非完善，前台与客房管理等均缺乏专业度，较为粗放，多次有酒店管理专家提出类似建议，这点从卧龙公寓的利润率上可以看出问题，宾馆业的相对成本比例较小，管理的好的客房净利润应该在65%以上，如果过低的利润率连折旧都无法收回，那z现在就不会有那么多酒店z兴建增加客房了。四是公寓配套设施存在规划不当、不够健全等问题，影响了公寓的定位提升，应该进行适当的合理的调整，但是，调整的前提依然需要考虑是否有利于提高经营收入，凡是无利可图的z，建议不能再搞。

要彻底解决问题，同样只能用市场杠杆来寻求突破。建议对公寓按市场行情进行公正评估，确定一个合理的承包价格，即按现状条件下承包出去，年收取固定租金。可以对外招标，同等条件下，z物业可以优先租赁经营。z广场的物业管理z公司需要付给z物业一定酬金，而z物业租赁卧龙公寓则需要付给z公司租金，两相抵扣，只要是完全按照市场规律来处理，应该会有目标值150万以上的收入。加上写字楼400万的目标值，再去除其他因素，实现z广场项目年收入500万应该是可行的目标。待z经济增值，这个数值就会更大些，收回z以及实现盈利就不再是遥不可期，而是现实的。当然，这些数字也许略显片面，仅为个人浅见，供参考。

z公司和z物业做为金浩集团的两个项目，完全可以实行项目经理人责任制或承包责任制度，充分调动项目管理者的积极性。当项目责任人的收益和项目业绩挂钩后，就可以淘汰不懂经营管理、不负责任的管理者，吸引和留下真正合格的项目经理人，改变目前存在的粗放经营方式，实现z合理回报才是真正现实的。

管理体制上的责权模糊、监督制约机制的缺位、经营方式上的粗放失策、专业人才的匮乏，这四个问题应该是目前z广场所存在的问题。做为基层人员，水平和经验有限，了解和掌握的情况也未尽详实，以上建言仅凭个人体会，不妥之处请谅解。

最后，想就z广场的前景再诚挚赘言。z的发展远滞后于周边同类城市，与其做为湖北较大地级市的地位不符，但是，差距意味着发展空间。目前，无论是商务写字楼、物业管理、还是星级酒店，z都有巨大的商机萌动。个人认为，及早上马二期开发，将z广场建成z最高水准的酒店、写字楼综合物业，建立市场化经营机制，引进专业管理人才，在参与z经济发展的同时，是实现z广场良好z回报的必经之路。现在，z广场容积率过低，增加建筑面积是必要的，而z目前最缺乏的应该就是高标准的酒店，兴建高标准酒店（四星级或更高）正是时机，应该成为二期规划的首选。

相信在集团强大的资本和管理资源支持下，及时解决发展中的问题，z广场一定可以走出困境，日益强大做的更好！