农垦企业人力资源绩效管理范文

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1引言

随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧,人们越来越认识到,人力资源是企业发展的第一资源,是企业获取竞争优势的核心。人力资源管理已成为当今企业成功的关键。然而企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效管理有着千丝万缕的关系。随着人力资源开发和管理在企业经营中地位的不断提高,人力资源绩效管理己成为当今人力资源管理的一个热点问题。作为农垦企业从长远发展战略目标出发,更应重视人力资源的绩效管理。

2我国农垦企业人力资源绩效管理存在的问题

2.1缺乏科学的绩效指标体系

由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中国农垦企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系,结果在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。同时,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力,这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此,他们在战略实现驱动力的间接性,部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匾乏,中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标,在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,最终导致绩效流于形式。

2.2缺乏日常有效的绩效指导

由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中,对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导,完全只是和管理者个人的管理风格有关。

2.3个人回报未能与绩效挂钩

目前,几乎有70%中国农垦企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩,有的只是凭评估者印象发放,有的干脆在分配中采取平均主义,没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长,也没有考虑个人绩效成绩。

2.4实施中人员的问题

高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法,没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术,在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系,人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施,而且自身的专业人员缺乏应有的培训,并且过分着眼于文档管理。

3我国农垦企业人力资源绩效管理存在问题对策分析

3.1存在问题的原因分析

(1)忽视了系统的思想

绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统由五个重要部件组成、绩效计划—设定绩效目标、绩效沟通与辅导、建立员工业绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常,绩效考核只有两个部件组成一是,设计绩效考核量表一是填表考核。这并不能算是一个系统,当然也就不能称之为体系,很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系,这种提法是错误的,绩效考核不能独立成为体系,充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系,这也是不妥的,因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序,是不可以颠倒的。

(2)忽视了合作伙伴的思想

绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里,而是与绩效沟通一样,贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行,要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好,不断提高员工的绩效,就要进行持续不断的双向沟通,这二者是相辅相成,缺一不可的。另外,绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间,也体现在经理和直线经理之间。人力资源经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者,应作为直线经理的绩效合作伙伴,帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具,为他们解答实施过程中的问题,通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系,使他们的绩效管理技能不断得到提高,更好地理解和执行企业的绩效管理政策,使之落到实处。

(3)忽视了持续改进的思想

成绩管理只有开始,没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后,它就不该停下来了,它会随着企业的战略一直运行下去,并不断得到改善和提高。这一点,从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来,即绩效诊断与提高。绩效诊断与提高即是上一循环的终点又是下一循环的始点。作为两个绩效管理循环的连接点,绩效诊断与提高起着桥梁作用,通过对前一个循环的诊断,找出其中存在的问题和不足,然后制定期工程应该改善计划,放入下一个循环,使之得到改进,如此循环往复,永不停息。

3.2发展对策

(1)由企业的企划人员根据公司领导的战略构想,对国家的发展战略及有关政策,对外部的市场竞争环境和内部的资源状况作出充分地分析研究后,提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案,经专家论证和集公司领导批准后加以实施。在制定所属企业的目标任务时,借鉴现在国际上流行的平衡记分卡的方法,既设定近期一个年度的财务指标,也设定一些影响企业长期发展的指标,如流程设计、客户管理、员工发展等方面的目标。而下达给管理人员的目标任务,则尽可能“量化”、“硬化”,通过具体规定数量、质量、时限、成本等方面的要求,使指标更具可衡量性、可操作性。

(2)让绩效考核思想深入员工。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处,短处,以扬长避短,有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的沟通过程,这一过程包含了考核者与被考核思想上的沟通,使他们在思想上达成共识,绩效考核是公司管理制度的一部分,是实现公司战略发展规划的必要手段。绩效考核不是为了考核而考核,考核是手段不是目的如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那考核结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司的各个管理层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要课题。

(3)建立完整的绩效管理体系。建立完整的绩效管理体系,就是要建立绩效管理的流程从管理流程的角度加以解决。使绩效考核融入到管理流程之中,成为管理者自然接受的事情,成为检验管理者管理效果和评价员工工作成绩的有效工具。通常,一个完整的绩效管理体系必须具备几个流程设定绩效目标持续不断的沟通,收集绩效资料,形成文档记录,实行绩效考核,绩效管理体系的诊断和提高。这几个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的诊断结束构成了一个完整的管理良性循环。目标有了,过程的沟通和业绩辅导有了,绩效记录有了,再做员工的绩效考核就是顺其自然的事情,绩效考核的反馈沟通也就不再是令管理者头疼的事情。

(4)考核要有个性化。根据每个员工的岗位不同工作内容不同,从岗位说明书出发,综合考虑公司的远景、战略和任务所设计的考核表是有针对性的个性化设计的结果。每个人因为岗位说明书不同而持有不同的绩效目标,目标是什么就考核什么标准是什么就按什么标准去考核。这样考核的工作就都化解到管理者的工作中去都是通过员工和管理者的沟通去达成、去实现,只要管理者在管理的过程中尽职尽责了,考核就是自然的事情,就不用再害怕绩效考核会造成与员工的对立关系。