院校行政人员发展方向分析范文

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一、现状分析

（1）行政人员数量比例增大。随着近年来高校的蓬勃发展，高校规模的扩大，师资队伍也随之不断增加，其中行政岗位如学生处、人事处、财务处等部门都相应的招聘了高学历人才。包括过去行政及教辅部门的工勤岗位人员，这已占到师资队伍的65%，相对于从事教学和科研的教师而言，行政管理人员是高校不可或缺的一个群体，是学校各项工作得以正常运转的保证，他们所从事的工作在高校发展中具有举足轻重的作用，管理人员素质的高低直接影响到学校的生存和发展。

（2）行政人员素质结构复杂。行政管理工作要求其必须具备较高行政素质。但在现实中国的高校中，各级领导往往不太重视行政管理人员的素质问题。有些领导认为，行政工作无外乎是跑腿、接待、处理公文等日常杂事，任何人都能干好，因此在人员引入安排上，常不考虑工作性质和个人的性格、特长以及爱好之间的关系。其次，由于行政管理人员所学习的专业与行政管理岗位常常不吻合，而一些行政岗位是要求有较强的业务知识水平和能力才能够胜任的。现在许多高校的行政人员都是在业务知识基本为零以及对本岗位工作的内容和职责一无所知的情况下上岗的。再次，因为高校属于事业单位，近年来招聘的都是至少是本科学历，已成为“双肩挑”人员。

（3）行政人员晋身职称的取向。高校行政人员是高校管理队伍中一个不可或缺的群体，这一群体对高职院校整体实力的提升起着日益重要的作用。然而，由于诸多原因，绝大部分高院校尚未形成一套专门针对行政人员的科学、具体的绩效考核机制，而只是沿用与教师相同的考核表对行政人员进行年度考核。目前高校晋身职称的方向主要有职务、教师系列、图书档案、工勤岗位的技术系列。因此，建立科学的高职院校行政人员绩效考核体系也迫在眉睫。

二、存在问题

（1）体制和考核的不完善。就目前而言，我国各类高校在行政管理方面存有观念落后、机构臃肿、方法陈旧等诸多弊端，这使得行政人员没有良好的环境发展。这在客观上迫切要求高校对其行政管理进行全面创新。同时，在体制改革中，行政化管理与学术化管理的权衡是当今研究实行的重大课题。另外，行政人员能晋升管理职务的毕竟少数；而走教师系列竞争激励，课时和科研比不过教师，并且有名额限制；图书档案系列名额更少，退休一名才能空出一名额，基本为图书馆和档案室人员；其它技术系列如技师主要为行政人员中工人报考晋升。对于近年来引入的高学历行政人员，这种根据教师工作岗位和职业特点制定的考核标准被用来考核和评价行政人员，显然缺乏针对性和可操作性，无法全面、准确和客观地评价其工作实绩，难以发挥他们的主观能动性，不利于形成有效的激励，这使得高校普遍存在整体管理水平较低。

（2）引进激励机制不完善。人才引进机制需公平透明化。在高薪、高待遇引进高学历、高职称人才的同时，照顾性引进一部分行政管理人员，这些人专业不对口、素质跟不上要求，影响了行政人员的整体素质；而且行政人员的管理中还有编制之分，入编的为终身行政人员，享受各种福利待遇，没有任何压力，而没有编制的管理人员，在福利和进修等方面失去很多机会，长此以往便形成不公平的氛围，产生不和谐的因素，严重影响了员工的积极主动性。激励机制欠合理。奖金、福利等全是以科研成果的多少为准线，行政人员因为工作的性质，科研方面不可能有太多的成果，因此受到奖励的可能性很小，而这种单一的经济刺激不仅不具备持久的激发效力，还带来了负面效应。另外，高校为了提高教学水平，自然要求行政管理人员的学历越高越好，但由于学校的政策、财政支出往往更倾斜于教学、科研的人才培养，而高校没有给予行政人员进修培训足够的关注和保障，因此行政人员自身提高的机会和渠道都受到限制，业务水平和职业素质难于提高。长此以往，一部分高校行政人员在思想上不能正视高校现代化发展，对待工作缺乏热情，工作责任感不强，不能主动提高自身素质，因循守旧，导致工作处于“不求有功，只求无过”的消极低效状态。

（3）行政人员待遇较低，管理队伍不稳定。目前随着高校办学自主权的扩大，许多高校改善了办学条件，增加了办学经费，提高了教师的课时费，在福利和补贴方面对教师有一个很大比例的倾斜；而行政人员的收入却无明显改善，同时由于专业技术职务晋升难，同等学历的教师和行政人员的收入差距在短短几年不断扩大。高校还没有从根本上摆脱整体素质不高、职称结构不合理，尤其是高职称教师数量不足的现状。加上人们对高校行政工作的重要性认识不足，这两方面因素致使学校一部分人不愿意从事行政工作，高学历的人拼命要转到教师队伍，有能力的人想办法调动工作或岗位，高校行政管理队伍变动过于频繁，使行政部门无法建立一个合理的管理人员梯队。

三、解决措施

（1）建立完善的科学管理机制。首先，建立科学的引入机制。选拔行政管理人员要坚持公开竞聘、择优录用的原则，对应聘者进行科学、客观、全面的能力测量和评估，以综合素质、办学需要引进所需人才，不盲目看重职称、学历，要做到因事设岗，用人适岗，节约成本，提高效率。其次，完善考核评价机制。不能仅仅将效益与科研成果挂钩，要做到考核有针对性、科学性，避免考核流于形式；考核形式要多样化，要年终考核与常规考核相结合，领导评定与同事测评相结合；建立并完善年终述职制度。再次，健全激励机制。第一，激励标准有针对性，下放一定的激励权到各部门，允许根据具体工作进行奖励。第二，提高薪金，改善工作条件、人际关系等以消除职工的不满，而且给予行政人员工作表现机会，增强其工作的乐趣和责任感。第三，建立科学严格的退出机制。一方面要加强对管理人员的思想教育，帮助其端正工作态度，让他们清楚自己的工作表现不仅仅关系到薪水多少，还关系到去留；另一方面要从制度上严把关口，逐步实行行政人员聘用制，不搞行政两条线，真正做到竞争上岗，保证管理人员处于良好的流动状态，从而优化结构，提高行政管理队伍整体素质。

（2）明确职责，以人为本的管理模式。根据学校发展的需要，高校应明确教学研究人员与行政管理人员的各自职责。通过分析教师与行政管理人员需求的差异性，创设环境，提供个体和团体自我实现与发挥创新能力的机会。建立组织发展与个人发展的共同愿景，尊重学术权力主体与行政权力主体存在的价值和创造性，凸显个体发展的人文性和主体性。

（3）制定职业规划，多渠道实现个人价值。要坚持走知识化、专业化的道路，逐步提高管理素质。要通过对高校行政管理队伍的改造，进一步合理配置行政编制，减少冗员；按岗用人，而不是因人设岗；不断加大对行政管理队伍的培养力度，适时、大胆地提拔和起用那些专业知识功底扎实、管理能力强、品学兼优的年轻人，把他们放在重要岗位上进行历练和培养；要充分引入岗位竞争机制和管理合约机制，建立健全岗位责任制，提高工资待遇，吸引有真才实学的人到行政管理队伍中来；不过大多数行政人员仍需加强与系部的联系，做好本职行政工作的同时，也要做好兼职教师的角色，把课上好，把自己的专业知识不能忘，走教师职称系列来实现个人的待遇和价值。总之，高校行政管理应为教育服务。管理部门应逐步向开放型机构发展，并遵循科学化、民主化、现代化的发展方向。在完善的机制和以人为本的管理体制中，最大化挖掘个人潜质，凝聚行政人员热情和力量，更好地担负起为师生服务的使命，实现个人与高校双赢，为国家人才培养贡献力量。