知识型员工劳动关系论文范文

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一、知识型员工劳动关系不和谐的诱因

诱因一：人力资本投入不足，忽视学习机会的提供、不重视知识型员工的培训，忽视员工成长和发展职业发展是知识型员工的终身追求，彭剑锋和张望军(2002)、郑超和黄攸立(2002)在实证研究的基础上提出，个人成长与发展是知识型员工第二大激励因素。知识型员工为了与专业发展保持同步，需要经常更新知识，得到更多的学习提高机会，虽然随着知识经济的快速发展，多数企业认识到培训员工的重要性，但由于种种原因而被忽略：如常被企业其他关键性问题(产品技术、产品质量和产品市场等)所影响而被忽略，企业选择和拥有的人才可以通过招聘快速取得等。一些企业对员工进行了培训，一方面，培训工作盲目而没有针对性、培训效果不佳，因此多数企业认为员工培训是一种企业的成本负担，有关培训费用不断缩减、能省则省；另一方面很多企业的培训内容多以应急需求为主，很少真正关注员工职业及发展前途，这就导致了人力资本投入严重不足，阻碍了知识型员工职业发展，他们往往选择背叛组织而不是职业，造成劳动关系的不稳定、不和谐。

诱因二：劳动时间缺乏弹性、灵活性，工作环境缺乏自由度知识型员工多从事创造性工作，注重工作的独立性和自主性，因此，知识型员工对劳动时间和劳动环境有更高的要求，他们非常重视私有的工作空间，更喜欢独自工作的自由和更具张力的工作安排工作中注重强调自我引导和自我管理，他们更喜欢弹性的劳动时间和宽松的、高度自主的工作环境。但现行的管理体制往往比较僵化，一方面，很多企业用刻板的出勤来考核知识型员工的绩效，不注重营造良好的工作环境，工作时间、场所安排固定，用僵化的的流程步骤和规则对知识型员工的工作过程进行干涉和监控，过度管理限制了知识型员工的工作自由度，不利于其工作热情和创造力的发挥；另一方面，部分企业为了降低人工成本，延长劳动时间和增加劳动强度，忽视了知识型作为企业人力资本载体的可持续发展，王丹(2010)发现，超时、超强度的工作负担让知识型员工身心疲惫、产生辞职的念头，易诱发劳资冲突。

诱因三：强烈的个性及对权势的蔑视，传统组织层级中的职位权威与知识型员工个性的碰撞知识型员工往往执着于追求真理而蔑视权威，他们大多富于才智、精通专业、个性突出；此外，知识型员工掌握特殊专业知识和技能，可以对上级产生影响，因此，知识型员工具有较强的参与意识，传统组织层级中的职位权威对知识型员工的约束力和控制力大大降低。而企业管理的事实是：一方面，受传统的“官本位”思想的影响，一些企业过分看重权力的作用，领导者认为要体现自己的权威和管理能力就必须加强对知识型员工的管理，对员工的爱提意见看成是对自己权威的挑战；另一方面，一些企业开始意识到员工参与管理的重要性，但缺乏一套科学完整的支持员工参与企业管理的制度，对参与方法的使用重形式而轻过程，新的管理方法只是被用来装点门面。上述行为严重挫伤了知识型员工的主人翁意识，大大降低其工作热情，难以发挥创造力，产生离职念头，成为劳资冲突的潜在因素。

二、知识型员工不和谐劳动关系的改善举措

知识型员工不同于其他劳动者，其和谐劳动关系的构建有更高的要求，除了发挥政府、工会的作用，更需要发挥企业的基础作用；除了运用市场、法律和行政手段外，改善、创新企业管理才是出路。

举措一：尊重并有效管理知识型员工的预期价值，实现组织与个人的共同成长与发展尊重知识型员工的预期价值，实现员工预期价值、企业赋予价值及社会认可价值的多重匹配。尊重知识型员工的预期价值，构建个人知识价值、企业经济价值和社会认同价值三维立体价值匹配平台，运用多种价值分配形式，包括工资的分配、奖金的分配、福利的分配、职权的分配、机会的分配、股权的分配等，满足知识型员工多样性的预期价值，实现员工预期价值、企业赋予价值及社会认可价值的多重匹配，使员工价值达到尽可能大，进而维护劳资关系的和谐与稳定。一方面，企业要尊重知识型员工的预期价值，实现员工预期价值、企业赋予价值及社会认可价值的多重匹配；另一方面，企业要实现组织与个人的共同成长与发展，就必须对知识型员工的期望与预期价值进行有效管理。为此，企业要建立基于胜任能力的人力资源管理体系，实现组织的核心能力与员工的核心专长、技能的有效匹配；建立基于相关利益者价值的薪酬分配体系，明确知识型员工收益预期；实行绩效管理，建立组织目标的层层传递系统，使个体目标与组织目标一致。由此形成利益和事业双边共同体，驱动知识型员工基于共同的利益与目标，团结合作，在真正意义上实现知识型员工与组织的共同成长与发展。

举措二：构建综合薪酬体系—“职位基础薪金+胜任力能力薪酬+个人或团队表现的绩效薪酬”，强调贡献与回报相匹配和谐的劳动关系是人才的贡献能得到合理的回报。传统的基于职位的机械式组织结构正向扁平化、网络化的结构演变，扁平化组织中通过职位晋升获得薪酬增加的机会日益减少，企业必须找到职位以外的因素来衡量员工的价值并给予相对应的报酬，以便激励和保留核心骨干员工，基于胜任力的薪酬体系应运而生，划分职系职种，确立每项职种胜任力等级并匹配不同等级薪酬，此举对于职位模糊、工作内容多变的知识型员工来说尤其适用。Lawler但考虑到我国目前企业管理现状，这种新的薪酬设计方案又需与基于职位及基于绩效的薪酬模式相互联系、相互补充，因此，企业要确立职位价值、胜任素质和工作业绩三者之间的相对合理薪资比例，构建“职位基础薪金+胜任力能力薪酬+个人或团队表现的绩效薪酬”的综合薪酬体系。这种薪酬体系最大的优点是激励知识型员工从工作中获得经验、能力和技能得到提升及个人得到发展，克服传统薪酬忽视个人贡献的弊端，强调贡献与回报相匹配，承认个人对组织贡献的差异，并给予其相应的回报，使收入差距更公平、更合理，构建和维护和谐劳动关系。

举措三：提供人力资本增值服务，重视培训，帮助知识型员工不断获得职业生涯的成功和谐的劳动关系是尊重员工职业发展意愿的企业与员工的新型忠诚关系。管理大师彼得•德鲁克所指出，员工的培训和教育是使员工不断成长的动力和源泉，在知识经济时代，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件，通过培训、科学投入人力资本、提高员工素质是企业维持和谐劳动关系、实施竞争战略的法宝。对于知识型员工来说，培训目标应包括组织需要、工作任务需要与个人需要；培训内容以胜任力建设为核心，重视需求分析，关注个体差异；培训方式、方法要灵活多样，可以采取基于计算机和互联网技术、以人为中心的E-Learning(电子化学习)模式，会谈、分组讨论、案例分析、游戏、模拟实践等多种方式；培训评估可参考国外学者D•L•柯克帕特里克的四层次评估标准框架进行全方位评估，同时评估结果与激励挂钩；培训收益分析，追踪培训后员工工作表现，使企业培训投入真正发挥实效，帮助知识型员工不断获得职业生涯的成功，激发其工作热情和积极性，让他们心甘情愿地为企业作贡献，构建和谐劳动关系。

举措四：实行弹性工作制度，创设宽松自由的工作环境，实施工作激励和谐的劳动关系体现在员工劳动的自由自觉性，知识型员工把劳动看作个人自由自觉的生命活动而非谋生手段。为此，企业应充分尊重知识型员工自由自觉性，实行柔性管理，主要针对其工作结果提出要求和考核，减免对中间过程的严格监控，可酌情实行弹性工作制、创设宽松自由的工作环境，包括：严格执行《劳动合同法》工时制度，合理制定员工劳动时间和劳动强度；制定弹性工作时间(提供可供员工选择的工作时间)、灵活的办公地点(如一周可安排一天或两天在家利用网络终端办公)；实施工作激励，包括：工作丰富化，任务的执行几乎全由员工自由发挥创意，主动参与目标和计划的制定，在工作中发挥判断、解决问题的能力，以求成果的实现以及对实施结果的自我评价；工作扩大化，工作应尽可能包括多项工作内容，避免极度单一化、专业化，以发掘员工的各项显性和隐性才能，永葆工作新鲜感和挑战性；工作轮换，在员工完成既定任务的同时，可以依次参与转换其他任务，实现企业内部知识的交流和共享，增进员工之间信赖与和谐关系。弹性工作制，宽松自由的工作环境、实施工作激励可从内心深处激发员工的内在潜力、主动性和创造思维，使每个员工心情舒畅、身体健康、不遗余力地为企业的发展不断开拓奋斗，创建和谐劳动关系。

举措五：树立人本观念，管理层次简单化，授权赋能，企业文化系统整合与管理和谐的劳动关系体现在企业组织内部成员间的平等的伙伴式的关系，因此，企业要放下职位权威的虚荣，树立人高于一切的价值观念，切实明确知识型员工是企业最重要的资源，他们不仅值得信任，而且需要被尊重和公平对待；建立扁平化的组织结构，减少管理层次、相应增加管理幅度，管理层次简单化，为知识型员工提供最大限度的自由发挥空间，从组织结构上鼓励知识型员工创新的积极性；授权赋能，建立知识工作支持系统和创新授权机制，让知识型员工参与管理，管理者指导、建议、授权，成立SMT(Seif-manage-mentteam)自我管理式团队，自由组合、挑选自己的领导和成员，自主确定工作目标、做出大部分决策、自主制定计划，自主确定操作系统、工具和工作方法，并承担相应责任，以此发挥知识型员工的个性和创造性；创建以人为本、创新为特征、自主与协作并存的企业文化，通过企业文化的系统整合与管理，为构建和谐劳动关系、建立企业与知识型员工长期双向合作关系提供良好的环境和氛围。

作者：刘文娟王荣跃单位：滨州学院政法系滨化集团VCM车间