外包管理工作范文

一、企业服务外包过程中的文化冲突

1.运营管理方面的冲突这一冲突指的是在进行企业服务外包过程中，合作双方在运营管理方面的发生的冲突，比如市场冲突、信息对称性冲突、知识产权冲突、人力资源冲突以及合同管理冲突等等。从服务外包合同方面来看，该合同属于法律性文件，是确立双方合作关系的重要文件，然而在实际运行过程中，合作双方可能会对某些合同条款产生歧义，从而引发冲突。而在人力资源管理方面，能够决定企业服务外包是否成功的主要因素包括员工薪资、员工沟通、人才的留驻等等。企业人力资源管理活动是否能够顺利开展其决定性因素包括相关管理制度、商业机密以及知识产权等，这些商业信息的安全性是至关重要的，一旦泄露出去，则往往会造成知识产权、商业机密等方面的冲突。

2.文化背景方面的冲突企业在进行服务外包过程中，往往会由于文化背景方面的差异而发生冲突。这一冲突指的是从服务外包文化广义的概念出发所遇到的文化方面的冲突，比如语言冲突、战略冲突、理念冲突以及区域文化冲突等。不同的区域的国家，其地区有着独特的植根于民众之中的文化特色，这些知识和文化隐性存在于企业职工的内心中，逐渐演变成各种观念，而对于其他的文化知识则比较排斥，导致企业之间价值观体系出现差异，从而引发冲突。同时，企业在制定某一战略过程中，同样也会由于价值观方面的差异而存在很大的不同。而且，有可能会由于承包商对企业的文化没有正确的认识，尤其是在某些词句的理解方面，会有不同的解释，导致沟通方面和理解方面出现障碍，从而产生冲突。

3.法律法规制度方面的冲突这种冲突指的是接包企业和发包企业之间由于不同的监管体系和法律法规制度而引起的冲突，主要内容包括监管冲突、立法冲突和制度冲突等等。企业双方存在相关法律法规和相关制度是否适用于双方的问题，并且往往会在放任与多管之间，反监管与监管之间展开激励的博弈。在这其中，对于企业人力资源管理的监督管理工作，发包企业是重点对象之一，其主要目的是为了避免对企业人力资源管理工作失去控制，但是往往还是会造成较为明显的冲突。通过整合之后，认可权威性、相互包容性以及相互适应性是法律制度冲突实现的目标。

二、新时期下企业服务外包过程中进行文化融合的有效途径

1.不断加强人员培训工作在新时期这一背景之下，企业在进行服务外包过程中，要想有效实现文化融合，首先必须不断加强人员培训工作，推动人力资源的融合。企业员工素质的提升需要不断引进优秀人才，并对员工进行不断培训教育，并且经营理念和语言方面也需要通过不断地培训才能够达到相通相容的目的。因此，企业必须做好两个方面的工作，即加强员工的培训与培养和引进国外优秀人才。第一，在专业培养服务外包人员的相关机构和各大院校中，设置相关管理课程和跨文化交流课程，在这些课程中对服务外包主要发包国家的相关法律法规知识、商业惯例以及文化传统进行系统的介绍。第二，与跨国发包企业发展相互合作关系，并鼓励接包企业积极派员工去往国外参加学习或考察实习，通过各种方式来不断提升企业员工的跨文化沟通及交流能力，提高实际工作的效率。第三，促进服务外包合作双方的语言理解和语文化交流，找到不同文化的结合点，使员工对外包活动的认可度得到提升。最后，应该联合主要发包国家的教育机构共同开展教学工作，是学生能够在师生之间的交流过程中以及实际的学习过程中，了解到不同国家存在的文化差异，使不同文化的包容性和适应性得到不断提升。

2.建立并完善服务外包管理机制在新时期这一背景之下，企业在进行服务外包过程中，要想有效实现文化融合，还应该建立并完善服务外包管理机制。承包方和发包方两者都应该建立起专门的实施团队，并建立健全的有效管理模式，确保整个外包合同中的相关内容都能够得到有效地落实和执行管理。一是，建立并不断完善整个过程的风险甄别警告机制和监督机制。二是建立并不断完善定期会议制度和变更机制。其中定期会议制度主要包括三个层次，各子项目中的经理人会议、高级项目监理人会议以及双方高层会议。为确保外包合同的有效执行，这三个层次的会议都是缺一不可的，只有这样，才能够使双方的合作变得密切。三是建立三层次的管理模式，当完成业务转交工作之后，外包服务便正式进入实施阶段，三层管理机制在确保发包方已经实施外包业务之后，控制权仍让牢牢掌握在他们的手中。四是双方签订外包合同之后，需要一段时间进行业务移交，因此，应该在合同中对外包业务的相关内容制定更加详细的规定，使外包业务的流程变得更加清晰明确，对资产转移进行妥善处理。五是设计出必要的应急计划，企业应该针对各种紧急问题设计出必要的应急措施，并将其列入合同当中，以确保其可执行性。

3.建立并不断完善服务外包考核体系在新时期这一背景之下，企业在进行服务外包过程中，要想有效实现文化融合，同时需要建立并不断完善服务外包考核体系。首先应该对外包人员的综合素质和能力进行科学合理的衡量，准确把握其是否适应工作的绩效以及负责相关外包工作。并了解相关外包部门的工作创新情况职责履行情况以及工作任务的完成情况，以便为企业今后开展员工培训工作提供重要的参考依据。同时，应该严格监督控制相关人员的服务外包工作情况，一旦发现存在某一方面的冲突，必须及时采取有效措施予以解决。并建立健全外包人员或相关外包部门的自我激励和自我约束机制，在对外包人员进行工作情况的考核时，应该采用科学合理的考核方式对外包人员进行全方面的考核，为公平奖罚和明确责任提供重要依据。采用客观统一的考核标准，相对独立且全面的考核要素，统一考核方式和考核时间，严格遵循公开、公平、公正的原则。另外，还应该与外包考核结果充分结合起来，给予外包人员是适当的激励。企业在建立竞争性的分配机制和用人机制的同时，应该将脱产培训、职务晋升以及福利分配等多种激励方式综合运用起来，并对做出了突出贡献的企业人员给予合理的倾斜，而对于给企业带来损失的外包人员，应该给予一定的惩罚。

[摘要]本文针对高校工程审计外包管理存在的问题，提出构建高校工程审计整体外包、部分外包及利用外部专家服务三种外包管理模式，以期提高工程审计外包管理的效率和效果，保证审计业务外包质量。

[关键词]高校；工程审计；外包管理

工程审计外包是高校内部审计发挥职能的一种新形式、新方法，当内部审计现有资源无法满足工作目标要求时，可以选择将审计业务外包给具有资质的社会中介机构完成，不仅弥补了高校内部审计自身专业胜任能力的不足，还借助社会中介机构的专业优势，实现了高校经济活动的价值增值。近几年，高校审计外包虽已取得一定成效，但高校工程审计外包起步较晚，对社会中介机构进行内部审计缺乏相应的管理、监督机制和基本的风险控制，因此，无论从外包计划、现场实施，还是质量控制方面，高校工程审计外包管理问题越来越不可回避。

一、工程审计外包管理存在问题

（一）认识缺失高校的内部审计机构面对新校区基本建设项目审计或中小型修缮改造项目审计等专业性强、技术性高的任务时，由于受自身知识、技能和经验限制，往往借助社会中介机构的专业优势，将全部或部分工程审计业务外包。近几年，工程审计业务外包在规范委托单位工程管理行为、节省资金等方面发挥了重要作用，赢得了内部审计机构、内部审计人员及所在单位的认可和欢迎。但因为疏于管理，高校在认识上存在一定的缺失和误解，主要体现在两个方面：一是内部审计机构产生对工程审计外包的依赖性。高校的工程审计，一般采取整体外包的方式，委托给社会中介机构，在管理这些项目时，内部审计主观上认为既然已经外包，就不能过度干预，更无需管理，应当保持中介机构的独立性，管理权、监督权就应掌握在中介机构手里，这种认识上的误区势必增大对外部审计力量的依赖，养成“图省事、大撒手”的习惯。二是适当管理层增加对审计业务外包的疑虑。对于实施工程审计外包，高校内部利益相关方尝到了外包的甜头，开始是认可和欢迎的。但随着高校内部审计业务的大量外包，内部审计外部化以后，高校的适当管理层就产生了两方面疑问：内部审计业务外包后，内部审计人员做什么；内部审计对外包业务未实施有效的管理和监督，外包审计质量能否得到保证。

（二）制度缺陷各高校在工程审计外包管理中，仍然缺乏对社会中介机构开展的受托审计业务进行指导、监督、检查以及质量评价的规定和规范，主要体现在两个方面：一是高校内部审计外包管理制度存在缺陷。随着高等教育的快速发展，21世纪初各高校掀起了新校区建设高潮，内部审计外包应运而生。虽然各高校针对工程审计制定了有关《基本建设工程跟踪审计规定》《中小型修缮改造工程审计实施办法》等一系列内部审计制度，但专门针对外包业务，高校还缺乏相应的管理、监督和评价机制，既没有管理要求，也没有管理标准，导致内审外包业务不参与、不监督、不检查、不评价，全部依靠外包商自主完成，外包质量难以保证。二是上级部门和行业管理机构有关外包管理规定和规范还不健全。2018年3月1日施行的《审计署关于内部审计工作的规定》和2014年1月1日施行的内部审计具体准则，均包含内部审计业务外包的相关内容，诸如向社会购买审计服务、与外部审计协调、利用外部专家服务等，但有关指导、监督、检查、质量评价的全过程管理还没有具体的规定和规范。

（三）管理缺位高校在工程审计外包管理方面缺乏一种科学、合理、具有可操作性的标准，以针对审计外包的整个活动过程进行管理、监督、评价和判断。在实践中内审外包管理缺位，出现了两种不规范现象：一是“一管就死”。有的高校在工程审计外包中，内部审计人员的角色意识不强，一方面对工程管理过度干预，凌驾于工程管理方之上行使管理职责，代替确定工程价格，形成“左手审右手”现象，对此管理方意见很大。另一方面对工程审计外包横加干涉，高校虽然允许内部审计参与外包项目，但在项目实施过程中，有的内部审计人员对中介机构工程造价师作出的职业判断和选择模式横加干涉，不给外部造价师充分的工作空间，不能使其遵循独立审计准则，这种“一管就死”的方式超越了内部审计自身职责范围，影响了审计外包质量管理。二是“一放就乱”。在工程审计外包实践中，内部审计除选择中介机构、签订业务外包合同外，其他的管理工作，如审计业务外包跟踪管理、审计业务外包质量控制、评价中介机构的工作质量等关键环节，基本上不参与、不过问、不管理，听之任之。对于审计外包风险，如审计合谋、审计质量、采用审计结果等，一般都是风险出现以后，才后知后觉，亡羊补牢，为时已晚，不仅造成高校损失，也对内审造成损害。

二、构建工程审计外包管理模式

摘要：由于我国事业单位改革不断探索和推进，海事航保系统新进人员用工方式近几年来也发生了明显变化，航标船舶逐步实行劳务外包管理模式已成大势所趋，文中结合南海海区大型航标船“海巡172”整船外包一年来的工作实际情况，分别从该船运行服务外包现状、存在的优势和不足比对等几个方面进行经验总结，最后提出了航标船舶运行服务外包管理的对策和建议。

关键词：航标、船舶、运行服务、外包

1.引言

随着“交通强国”战略和“三个服务”理念的不断推进，安全有序的海上通航环境对我国航海保障服务质量要求进一步提升，而航标船舶作为航保工作的重要水上作业工具，其运行管理情况直接关系到我国航海保障事业的服务水平。我国现有航标船员的用工方式主要是通过公开招考和合同招聘，但随着我国事业单位改革不断推进，一方面船员直接与机关事业单位签订合同的招聘方式已不可行，另一方面因船员编制限制，依靠公开招录船员的方式难解燃眉之急。以上因素导致航标船舶船员队伍老龄化严重、业务技能难以满足航标作业实际需要以及后备船员短缺等诸多问题，海口航标处于2017年12月尝试性将大型航标船“海巡172”整体外包。

2．航标船舶运行服务

外包现状“海巡172”船为大型航标作业船，于2017年12月由广州航标处调至海口航标处，1998年9月上海东海船厂建造，造价3275万元，该船总吨为1391吨，排水量为1692吨，总长72米，型宽12米，型深6米，设计平均吃水3.8米，吊杆起重能力12吨，主机功率2×1306千瓦，额定航速14节，续航能力3000海里，航行区域为远海航区。目前该船共配员27人，采用整体外包模式，日常停靠海口航保工作船码头，主要负责琼州海峡中水道、定线制、湛江、北海以及西南沙水域等浮标维护保养工作，全年作业天数约100天，浮标作业任务量相对较小。该船配备的所有驾驶员和轮机员均为航海院校毕业，年龄最高的49岁，年龄最低的24岁，平均年龄37岁，总体来讲，该船人员队伍年轻化比较明显，人员对航标作业流程熟悉和适应比较快。

3．船舶运行服务外包分析

3.1船舶运行服务外包优势（1）有效解决我处船员紧缺问题。在船舶运行服务外包之前，我处共有船员39人，其中在编32人，外聘船员（含厨工）7人，平均年龄50岁，整体年龄偏大，尤其“海巡172”船移交后，我处将面临着船员严重不足的局面，适任船员无法满足船舶配员要求，更不能满足正常出海工作需求，只有通过船员整体外包，将船员配齐，将队伍年轻化，有效的缓解我处船员紧缺问题。（2）船员工作积极性得到提升。目前的体制下，船员属于单位编制人员，工作是终身制，端的是铁饭碗，人员能进不能出，已经不能适应现有的市场经济。人员要流动，“单位人”要变成“社会人”已经是大势所趋。我处作为用人单位只需与劳务派遣机构签订一份外包合同，实现不养而用的效果，船员整体外包实现了“不求所有、但求所用”这种新的用人理念。外包公司根据实际情况，科学合理地配置员工并制定有效的薪酬政策，建立相应的奖惩机制，可以有效的提升船员的工作积极性，工作效率相应提高。（3）管用分开，航标维护质量提升。船舶运行服务外包过程中，我处作为用人单位，在用人方面不受限制，平时对外包船员做出相关的管理规定，按分配的工作任务进行管理、考核，做到“你用人，我管人”，管用分开，用人方式可以机动灵活。结合相应的考核办法，从船舶自修维护保养和航标维护保养两方面进行考核，通过考核对外包船员进行评分，进一步体现在工资待遇方面，以此来确保外包船员积极开展船舶自修保养工作，不仅使船容船貌得到改善，而且航标维护质量得到提升。（4）降低风险，减少劳动纠纷。船舶运行服务外包是与劳务外包公司签订的劳务合同，所有相关劳动保障及管理风险都由公司承担，我处作为用人单位对船员只管使用和使用中的工作考核，剩下的一切管理工作，包括工资薪酬的发放、社会保险的代收代缴、合同的签订、续订和解除，相关问题和争议的处理、日常一系列的人事管理等，全部由外包公司负，减少了因管理工作带来的工作量并且有效规避了劳动争议风险。

摘要：随着全球服务外包的兴起，中国服务外包行业同样蓬勃发展。通过服务外包不但可以进一步降低企业成本，而且其提升增值服务能力为企业持续发展带来了不可估量的影响。现今企业越来越重视服务外包管理，本文通过分析服务外包内涵、优劣势及其做法，探讨了如何通过管理服务外包提升企业竞争力，助推企业可持续发展。

关键词：服务行业；外包服务；商业模式；管理

一、概述

全球价值链服务模式是21世纪全球化典型特征之一。随着全球高新技术在服务行业的应用，随着互联网应用扩散，使得行业间分工愈来愈专业化，协同合作也更加紧密。企业认识到只有基于价值链服务，才能增强核心竞争力，创造增值服务，从而获得更多盈利空间。为了投入更多精力关注企业核心业务，强化核心竞争力，服务外包成为企业运营首选做法。

二、服务外包定义

服务外包属于管理范畴，是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，将业务中某部分非核心工作切分出来，以合同形式委托给外部专业服务商，利用外部专业服务商的知识和劳动力，来完成由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种商业模式。专业服务商按照合同约定的标准完成企业交付的工作或任务，双方基于《合同法》而产生合作关系。

三、外包服务优劣势分析

1.优势分析。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

(一)建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一,必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。

(二)建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化,其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本,提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源,必然更多地依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强;而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平,使用新型机械设备,提高生产率,降低成本,从而获得更高的生产率和利润率。

摘要:

降低工程成本预算以及提高整个工程的效益是近几年建筑行业普遍关注的问题，实施目标成本是实现目标成本的重点，项目目标成本管理还要注意在施工过程中对于新技术、新工艺的运用进行项目成本管理，同时项目目标成本管理逐渐成为建筑企业面临的重要问题。

关键词:

项目成本;成本控制;企业效益

随着我国经济的不断发展以及建筑行业的兴起，建筑物越来越多的同时建筑项目成本问题也逐渐成为建筑行业首要解决的问题，如何进行项目目标成本管理，是我们今后需要不断研究和探讨的内容。

一、确定目标成本

加强办公楼项目目标在成本上的管理，降低工程成本预算以及提高整个工程的效益是近几年建筑行业普遍关注的问题。进行项目成本管理就是根据实际的施工方法将工程的预算降低在固定收费标准之内，之后将整体的目标分解到个人，进行统一的管理，问题及时发现及时解决的控制型的目标成本管理方法。在任务已经到手之后管理人员组织相关人员对办公楼现场进行实地考察，有一定的了解，再通过对施工人员工点的预算将应该上交的款项扣除就是项目目标总成本，将总成本的指标进行分解，然后将各个项目的目标成本计算的结果公开，完成目标成本的确立，发挥项目成本真正的作用。

二、建立目标成本管理体系

一、商业银行信息科技风险监测预警指标体系的构建

（一）按照商业银行信息科技基础工作的风险事件构建监测预警指标体系。商业银行信息科技风险管理的基础工作分为以下10类：信息科技战略风险管理、信息科技制度管理、信息科技人员管理、信息科技项目管理、业务连续性管理、合规性管理、信息科技外包管理、物理与环境管理、网络与终端安全管理、信息科技运行管理。各基础工作的程序、特点以及由此带来的风险和风险预兆特征各不相同，本文在调研中根据不同基础工作所可能发生的信息科技风险事件及所属类型，将风险指标细分至三级目录，并予以相应指标衡量，每层指标下，根据分析的内容，分层次、分步骤地逐步深入，对三级目录上的指标进行详细分类，最终确定形成完整的信息科技风险预警指标。

以外包科技外包管理为例，商业银行信息科技外包管理的风险集中在四大方面：外包合同风险、外包采购风险、外包合作风险以及第三方供应商风险。外包合同风险主要指由于外包合同内容的不准确，不全面以及外包合同签订的流程不合理导致的信息科技风险。外包采购风险主要指由于外包前对外包公司风险评估不足而引发的信息科技风险。外包合作风险是指外包合同签订后，在合同期间由于对外包公司风险监控不足引发的信息科技风险。第三方供应商风险主要指由于对第三方风险评估不足引起的信息科技风险。

（二）商业银行信息科技风险指标的分类说明

1.“定性”指标和“定量”指标。在识别商业银行信息科技风险时，应该先明确可能会形成风险点的风险行为，对这些行为的初步描述形成“定性指标”，这些指标只是对风险行为的特征进行形象说明，无法用数量表示。而有些风险点对应的指标出现异常状况时，能够通过准确的数值变化表示风险大小，这类指标称之为“定量指标”。定性指标和定量指标相结合，可以全面、准确、有效地识别风险点，并监测风险点。

2.“是否型”指标和“数值型”指标。以信息科技外包风险管理为例，商业银行面临的信息科技外包风险有四种风险类型，涉及到多个风险点，这是商业银行信息科技外包风险管理的重点和核心，要想准确地进行度量和控制，必须将这些风险点转化为可以量化和监测的指标，在对多个风险行为进行定量分析时，发现有些行为只有发生和不发生两种状态，只要发生就可能产生风险，而如果不发生则没有风险，对这类两极行为，我们对其制定的指标称为“是否型”，赋值采取二进制法，即发生为“是”，赋值为“1”，不发生为“否”，赋值为“0”；有些行为，在实际运行过程中一直是处于发生的状态，发生的程度直接影响风险的大小，对这类渐进性的行为，我们对其制定的指标称为“数值型”，其赋值要根据其对应的定量指标按照一定方法转化为0到1的数值。

3.“静态”指标和“动态”指标。在对定量指标进行持续监测时，根据监测周期的长短将指标分为“静态”指标和“动态”指标，“静态”指标主要监测在当前状态下指标的数值变化是否有异常，是否存在安全隐患，根据实际情况，周期一般选择一个月；“动态”指标监测周期一般为一个季度或者一年，主要监测在近一个季度或者近一年内风险指标的变化，并且根据其变化的趋势对风险的发生进行判断和预测。

4.按照四大风险因素分类。银监会在《商业银行信息科技风险管理指引》中将信息科技风险定义为是信息科技在商业银行运用过程中，由于自然因素、人为因素、技术漏洞和管理缺陷产生的操作、法律和声誉等风险。可见导致信息科技风险的因素集中在自然因素、人为因素、技术漏洞和管理缺陷四大方面，因为外包风险属于信息科技风险，所以在对外包管理构建风险指标时也对其按照这四类风险因素进行了分类，目的是明确引起风险的原因，并能有针对性的进行管理。

外包业务的研究集中在信息技术外包领域，主要是因为信息技术发展很快，设备投资巨大，而许多企业对信息系统的开发运营并不十分专业，因此比较愿意将系统开发和信息处理方面的业务外包出去。随着经济全球化趋势加强，专业化和社会分工的发展，外包业务逐渐渗透到物流配送、生产制造、营销、研发、审计、人力资源等领域。美国很多大公司如著名的EDS、MellonBankCorporation、CSC、IBM、DigitalEquipmentCorporation、AT&T都相继采用了外包的手段，欧洲的CapGeminiGroup紧跟着也步入业务外包之列。公共部门如水、电力也多将设计和工程施工外包，人力资源外包（人事外包），在20世纪90年代作为一种企业新战略手段风行起来。对企业人力资源外包的研究多集中在对人力资源管理外包兴起的动因，人力资源管理外包的优、劣势分析，如何选择人力资源管理外包服务供应商，以及哪些人力资源管理职能适合外包等。Switser(1997）指出人力资源外包的趋势是从以往的成本节约观点转向获取竞争优势，并预测外包代表了专业服务公司在未来10年中唯一最大的成长机会。Maurer和Mobley(1998）指出外包是未来人力资源部的一个整合部分。Woods(1999)指出21世纪人力资源的两个相互矛盾的趋势：一方面人力资源对组织更加重要；另一方面传统的人力资源将被外包和技术替。Greengard(2001）总结了十大人力资源技术趋势：ASP与技术外包；门户站点；免费PC与员工高速接口；流动桌面电视；流动网站；电子采购；因特网与网络监督；蓝牙技术；电子签名；电子账单与电子支付。这些技术趋势反映了从人员服务到员工自主服务（employeeself-service）的变化。其实在1998年就有人在“虚拟人力资源组织”一文中指出：信息技术不仅支持人力资源，而且围绕员工自主服务的人力资源核心流程的重新设计，改变了人事职责；另一方面，由于服务模式的虚拟化，员工接受的服务在扩大（McCormick,1998）。

一、人力资源管理外包定义：

Greer,Youngblood和Grey(1999）的定义：由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。Lever(1997）的定义：外包是关于从外部供应商获得商业服务的长期合同关系。这些定义只是注意了人力资源职能的外包，而忽视了随着业务外包而发生的原属于企业内部人力资源的外包，因此，我把人力资源外包定义为：企业把某些原属于内部完成的人力资源职能交给外部供应商或者随着其它业务外包而发生的原属于内部员工交由外部供应商管理的行为。国内有关外包的文献最早出现于1999年，对“outsourcing”的翻泽也有些差异，如“资源外购”、“资源外取”、“资源外包”、“业务外包”等等，后来统称为“外包”。在《方兴未丈的人力资源外包——浙江省对外服务公司已成为人力资源外包服务领域的领头羊》一文中对人力资源外包服务定义为：“是指企业委托第三方中介服务机构代为处理企业部分人力资源管理工作，雇人和用人相分离，用人企业可把烦琐的人力资源管理事物性工行外包给中介服务机构。”其他的研究者们也都从人力资源管理外包的特征入手对其定义。现在对人力资源管理外包的研究都对其特征有比较到位的认识，但还没有一个统一的概念。

二、人力资源管理外包的动机分析

更多的文献集中分析企业选择外包的动机（Labbs,1993;Lever,1997;Maurer&Mobley,1998;Siege,2000;Mobley,2000;Labbs,2000）。根据一项调查结果，企业寻找外包的原因按重要性排列依次是：接触外部的人力资源专家、提高服务质量、集中于核心业务、节约成本、创造获得更有用的数据的机会，以及减轻管理负担。（HRoutsourcingcontinuestoboom.WestchesterCountryBusinessJournal,May2,2005）2003年1月公布的对美国大企业的研究也表明，40%的企业外包是由降低成本驱动的，其他公司则是出于更复杂的原因，如引进专家和先进技术、加强员工服务、获得精确和及时的数据和降低管理负担等。（BrianCooke.HR/Benefitsoutsourcing:updatingtheconventionalthinking.EmployeeBenefitPlanReview,February2004,pg18-21）Mellon对375家公司的人力资源外包的一项新近调查表明，驱使公司采用外包的原因，按照重要性排列依次是：接近领导性的技术和能力、改进信息、提高专注于高价值的活动的能力、提高对员工和经理的服务质量、减少资本投入和节约成本。（HRoutsourcing.TheController’sReport,April2005）Greer,Youngblood和Grey(1999）从战略层面全面分析了外包动机。

1.战略集中人力资源部门由于忙于操作性业务经常缺少清晰的战略焦点。外包非战略业务使人力资源部门从日常管理转向战略角色。外包只是战略转变流程的一个组成部分。许多经理把人力资源职责转移给直线经理，把人力资源人员转变为内部顾问角色。

2.分布式结构人力资源外包与分布式、矩阵结构、广泛的内部网络相联系。人力资源外包程度较高的一个矩阵式电信企业，依靠内部网络，不重视部门边界，具有非常灵活的非正式文化。其分布式结构、敏捷人员、非正式的快速文化与外包安排一致。依靠关系中建立的信任而不是合同。通过重新把某些资产分配给业务单元的人力资源职能的分布，是外包的另外一个战略理由。通过外包专业化服务，人力资源职能重新分配公司层的人力资源专家来提高操作层的人力资源服务。这些多面手(generalist）帮助业务经理获得人力资源服务。使用了解企业的多面手管理外包关系是因为他们能提高人力资源作为真正的业务伙伴的观点和现实。对多面手来说，知道从哪里获得问题解决比具有专业知识更重要。

3.减少官僚主义和文化变革外包的一个重要理由是开发更少官僚主义的人力资源部门，官僚主义限制了经营灵活性。外包通过市场代替了官僚主义。外包服务公司比内部人力资源人员有更快的交货服务。