财务流程管理范文

摘要：

国际金融危机后，世界经济进入调整期，增长速度明显放缓。我国市场下滑的同时使得各类企业的发展步履维艰，而企业也面临着错综复杂的风险与难以应对的挑战。在这样的环境与背景下，企业必须将经营重点置于风险管理工作上，在关注外部风险的同时，更需要对内部的业务流程管理进行严格而科学的管控，如此才能在激烈的市场竞争中获取一席之地，并实现企业的可持续发展。基于企业业务流程管理对于抵抗风险的重要性，以流程管理为视角，对企业风险管理模式的构建进行分析与讨论，在当前的经济形势下，对于企业的生存与发展具有较强的现实意义。

关键词：

流程管理；企业；风险管理模式；构建

企业业务流程管理是以吸纳业务流程重组、流程再造思想与工具为支撑要素，采用综合性的方法强化组织战略，旨在强化业务操作的精细性与规范化的一种管理方式。对其进行合理运用可以降低企业运营成本，提高企业内外部响应速度，最终巩固企业抵抗风险的能力。以业务流程为入手点，将风险管理有效融入流程环节中，实现与企业现有管理框架的耦合，是构建基于流程管理方式下企业风险管理模式的主要途径，同时也是充分发挥风险管理工作有效性的必要手段。

一、流程管理概念综述

流程管理是一种综合性与系统性较强的管理方法。流程可以看作是一种路线图，主要涵盖以完成某项工作为目标，相关数据、信息、资料在不同单位、部门、人员之间传递的网络。流程管理的中心是规范化的流程构造，以该流程构造为核心，将各项工作任务分配到各部门或各岗位，以绩效体系为载体，对考核工作实施与落实，将目标与激励成功传导至企业各层次，使每位员工均明确自身岗位职责，从而推动流程的良性运转。与此同时，将系统性的工作进行流程化处理，可以清楚而详细地将若干作业项目和它们的关联人员及其相互工作关系进行描述，进而实现目标的精细化管控。流程管理包括流程梳理、流程优化、流程固化三个阶段。流程梳理是对企业现行完整业务内容与活动过程的摸底展现，在对企业流程体系进行规划与调整的同时，可以为企业内部实现全面流程管理思想普及和手段落实提供不竭动力；流程优化是在流程梳理的基础之上，具有选择性地运用流程管理理念及信息技术工具对重点业务领域及关键流程进行深层次的分析与优化；流程固化则聚焦于将经过分析优化的新业务流程，借助制度、标准、信息系统等多种形式提高管理工作的规范性与显性化。

二、构建基于流程管理的企业风险管理模式的可行性与现实意义

摘要：固定资产作为制造企业重要的资源，能够给企业带来稳定的经济利益流入，持续地为企业创造价值。而固定资产的管理出现很多问题，企业的发展受到限制。重视和解决这些的问题，企业的盈利能力才能持久，经营目标才能实现。文章简单地分析了制造企业固定资产管理的重要性、存在的问题和可以采取的对策。

关键词：制造企业；固定资产管理；思考；对策

固定资产作为制造企业的标志，发挥着其他资产无法替代的作用。但是，企业经营管理者、实际使用人，对固定资产管理存在误区。固定资产“重采购管理、轻现场管理”现象普遍存在。在做经营分析、决策和业绩考核时，使用较多的是损益类指标而对固定资产相关指标的使用则较少。对固定资产流程管理、财务核算不够重视。以上问题造成固定资产使用效率降低，盈利能力下降，企业经营目标无法实现。因此，解决实际工作中的各种问题，提高固定资产管理水平，是企业经营管理活动中重要的一项工作，具有极其重要的战略意义。

一、制造企业固定资产管理的重要性

（一）可以提升企业自身的形象，吸引潜在投资者资产管理能力和偿债能力、盈利能力一样，能反映企业的经营管理水平。可以用总资产周转率衡量，其计算公式：总资产周转率=销售收入/平均资产总额，反映企业各种资产的运营效率，比例越大，则表明企业资产的使用效率越高，单位资产创造的收入越大。潜在的投资者在做出是否投资的决策时，会使用此指标。所以说，资产管理能力的高低，决定着企业在业内的形象，决定着是否会有投资者关注。而作为占制造企业资产较大比例的固定资产，发挥着举足轻重的作用。

（二）能提高盈利水平，持续地创造价值从定义来看，资产是企业的资源。企业没有了资源，所有的生产、经营活动都无从谈起。管好了企业的资产，就是管好了企业的资源；管好了企业的资源，才能谈到创造价值，增加股东财富。在制造企业中固定资产占的比例很高，固定资产作为制造企业生产产品的主要物质基础，其重要性不言而喻。使固定资产完好无损、不出现故障，就可以保证企业的正常生产。不存在产品滞销的情况下，提高了销售量，降低了企业的经营风险，进而持续增加公司的价值。（三）使资金尽快收回，及时更新设备，形成良性循环从现金流量角度分析：企业从初始期使用货币资金购买固定资产，减少现金流；至经营期固定资产摊销，累计折旧增加当期现金流；至期末固定资产报废，购买新设备又减少现金流。企业的资金循环周而复始。固定资产管理完善的企业，资金循环顺畅，进入良性循环阶段；而固定资产管理不完善的企业，企业的盈利能力下降，销售收入降低，收回的现金减少。在固定资产需要更新换代的时候，企业拿不出足够的现金流去购买设备，给企业的经营带来不利影响。

二、制造企业固定资产管理存在的问题

（一）固定资产管理部门不规范有的制造企业存在财务部门管理固定资产的情况。一是这种管理方式不符合内控的要求，财务部门负责固定资产价值的管理，记录固定资产购进、使用、报废清理过程中价值变动情况；而行政部门负责固定资产实物变动的管理，对规定资产的现场管理。财务部门管理实物资产则不符合“不相容职务相分离”的内控原则。二是财务部门不在固定资产管理现场，对资产的实时变动情况不能及时得到信息，又做不到经常去资产现场查看，财务部门不能准确掌握固定资产实物变动的情况。

摘要：固定资产作为制造企业重要的资源，能够给企业带来稳定的经济利益流入，持续地为企业创造价值。而固定资产的管理出现很多问题，企业的发展受到限制。重视和解决这些的问题，企业的盈利能力才能持久，经营目标才能实现。文章简单地分析了制造企业固定资产管理的重要性、存在的问题和可以采取的对策。

关键词：制造企业；固定资产管理；思考；对策

固定资产作为制造企业的标志，发挥着其他资产无法替代的作用。但是，企业经营管理者、实际使用人，对固定资产管理存在误区。固定资产“重采购管理、轻现场管理”现象普遍存在。在做经营分析、决策和业绩考核时，使用较多的是损益类指标而对固定资产相关指标的使用则较少。对固定资产流程管理、财务核算不够重视。以上问题造成固定资产使用效率降低，盈利能力下降，企业经营目标无法实现。因此，解决实际工作中的各种问题，提高固定资产管理水平，是企业经营管理活动中重要的一项工作，具有极其重要的战略意义。

一、制造企业固定资产管理的重要性

（一）可以提升企业自身的形象，吸引潜在投资者资产管理能力和偿债能力、盈利能力一样，能反映企业的经营管理水平。可以用总资产周转率衡量，其计算公式：总资产周转率=销售收入/平均资产总额，反映企业各种资产的运营效率，比例越大，则表明企业资产的使用效率越高，单位资产创造的收入越大。潜在的投资者在做出是否投资的决策时，会使用此指标。所以说，资产管理能力的高低，决定着企业在业内的形象，决定着是否会有投资者关注。而作为占制造企业资产较大比例的固定资产，发挥着举足轻重的作用。

（二）能提高盈利水平，持续地创造价值从定义来看，资产是企业的资源。企业没有了资源，所有的生产、经营活动都无从谈起。管好了企业的资产，就是管好了企业的资源；管好了企业的资源，才能谈到创造价值，增加股东财富。在制造企业中固定资产占的比例很高，固定资产作为制造企业生产产品的主要物质基础，其重要性不言而喻。使固定资产完好无损、不出现故障，就可以保证企业的正常生产。不存在产品滞销的情况下，提高了销售量，降低了企业的经营风险，进而持续增加公司的价值。

（三）使资金尽快收回，及时更新设备，形成良性循环从现金流量角度分析：企业从初始期使用货币资金购买固定资产，减少现金流；至经营期固定资产摊销，累计折旧增加当期现金流；至期末固定资产报废，购买新设备又减少现金流。企业的资金循环周而复始。固定资产管理完善的企业，资金循环顺畅，进入良性循环阶段；而固定资产管理不完善的企业，企业的盈利能力下降，销售收入降低，收回的现金减少。在固定资产需要更新换代的时候，企业拿不出足够的现金流去购买设备，给企业的经营带来不利影响。

二、制造企业固定资产管理存在的问题

摘要：

本文分析了目前我国商业银行面临的主要财务风险和管理现状，并在此基础上有针对性地提出风险管理的各项措施。希望我国商业银行可以通过保证资本充足率、科学进行财务决策、建立风险防范体系、完善财务管理信息化、健全风险预警机制、培育风险管理文化等措施，使商业银行实现收益的最大化。

关键词：

商业银行；财务风险；风险管理

财务风险是现代商业银行经营发展中不可回避的一个问题。财务风险是指商业银行在其经营、投资、筹资等各项财务运营和管理过程中，由于商业银行内部管理和市场外部运行环境的影响，从而影响了商业银行预期收益目标的实现，进而导致商业银行在经济上遭受损失的风险。财务风险具有时滞性、隐蔽性、突发性、传导性的特点。财务风险的危害较大，由于风险具有突发性和传导性的特征，因此，如果银行财务风险一旦爆发，容易引起财务恐慌。

1我国商业银行财务风险管理现状

1.1较高的负债经营，资金流动性不足

提高商业银行的负债，可以平衡其盈利性与流动性之间的矛盾。但当市场经济处于萧条期时，会造成流动资金减少，并阻碍负债的实现，因而不能保证利用负债的增加来提高资金的流动性。即使银行使用成本较高的负债经营来增加资金的流动性，也只能将资金投入到收益较好的投资和信贷方面。而当新一轮的债务到期时，银行为还债可能被迫面临流动性和信贷方面的风险。因此，银行较高的负债会引起其资金的流动性不足。因而，较长时间的负债经营，不会增强资金的流动性，当经济发展不稳定，甚而变得萧条时，还会增加银行的财务风险并危及其生存。

一、企业财务风险的控制策略

（一）加强企业内部控制

首先应该结合现代企业管理制度来优化企业的内部管理结构，凸显董事会的权限与功能。董事会是企业实现内部控制的最关键模块，只有大力改善被严重削弱的董事会机制，才能发挥其作用，实现对企业的约束与监督。其次还应提升企业运营者的管理能力。管理工作者必须要有足够的专业知识与素养才能胜任。这些知识包括与企业类型相关的专业知识、风险评估和规避知识、企业运营知识等等。企业应从长远可持续发展的角度出发，管理者的专业水准和商业品德对企业的发展和风险的规避至关重要。此外，还应将内部控制体系和财务风险管理纳入到日常工作里，在企业中形成对财务风险管理重要性的一致认识，从而最终将财务的风险应对纳入进公司的企业文化中。应该意识到，只有公司中所有风险的管理者能够认同财务风险应对的紧迫性和重要性，才能在全公司范围之内形成风险管理的氛围，将对财务管理的风险意识完全内化为一种企业的行为模式和工作风格，在公司之中使全体员工将财务风险管理视为自身份内的工作，在意识到风险管理重要性的同时，使之能够完善部署、充分发挥作用。

（二）强化企业财务流程管理

企业的财务流程是一个不可分割的严密体系，因此应该通过加强流程管理来实现财务风险的控制。在企业筹资管理中，首先应注重优化自身的资本结构，一个企业只有做到合理对债务筹资加以利用，并维持正常的权益资本、债务资本之比，才能使资本成本控制在可承受的限度之内。企业应构建多元化的筹资渠道来降低风险，同时在抽自己会的选择方面也应充分地发挥主动性，减少风险。在企业投资管理的中，则应构建投资约束体制，并且以各个形式的组合投资来降低单一投资方式的风险发生率。在投资项目的选择上应经过充分的分析与论证，在进行SWOT分析和五力分析、波特分析之后，结合市场现状，做出投资决策。在企业的风险管理中，首先应对应收账款实现科学管理。应对合作方的资质与信用有一个整体的把握，以避免由于对方资质问题导致资金无法及时收回。企业还应强化内部审计并实现严格的内部监督。通过监控体系的构建，实现企业的内部控制。在企业的收益分配管理中，首先应与相关利益者进行充分的沟通，使利益各方均能够实现各自的预期。其次应对企业的资金进行科学配置，并考虑到企业筹资的风险。在投资决策生效之前，应保证已经进行了客观充分的论证和评估。

二、结束语

在企业的日常运营中，财务方面存在着种种风险，企业必须对其进行研究并进行有效地规避，前提便是能够准确识别财务事项中的风险元素和风险等级。为了能够制定出具有针对性的应对和规避财务风险的有效策略，只有对企业的具体特点和财务所采取的实际方案进行通盘考虑，才能制定科学有效的风险管理体系，从而不断发现和改善财务中有可能出现风险的薄弱环节，提升财务风险管理的水平。

作者：郭小童单位：河北秦皇岛港股份有限公司电力分公司

一、经济管理现代化

1现代化的经济管理经济管理信息化，是新时代的发展趋势，也是经济发展对经济管理的要求。经济管理现代化的内容主要包括三个方面：（1）通过基本财务流程的信息化和规范化，来保证财务信息在部门的内部得到及时的传递和共享。通过对业务处理流程管理、财务流程管理和记录管理的规范整合，来实现整个财务流程的一体化管理。基本财务流程的一体化是经济管理现代化的重要内容，这样不仅能使公司内部的业务部门和财务部门得到良好的沟通，还能使各个程序都得到有效的协调管控，同时也能保证决策过程和财务操作的透明化和科学性。（2）财务数据的信息化。财务数据管理信息也是经济管理工作现代化的重要内容，财务数据是反映财务收支状况和管理成果最直观的资料，也是管理者们进行战略决策的根本依据。通过信息化手段来构建财务数据统一的数据平台，便于提高管理和决策效率。（3）人力资源管理的规范化。规范管理不单单只是一套形式上的规则条令，员工必须要真正理解管理规范准则中所包含的真正意义，否则即使是再科学的管理制度，也只会流于形式。被管理者和管理者都应该强化提高自我意识和素质，不断优化日常经济基础管理。人员自我素质的提高可以帮助管理者学会从本质上做到人员行为的规范化，而不单是只从形式上遵从科学规范的行为准则，使得管理工作且有足够的深度从而更容易取得实质的效果、一劳永逸。

2经济管理现代化有何意义经济管理的现代化是提高公司或者部门整体管理水平的重要手段之一，只有通过充分利用计算机管理体系，才能真正体现经济管理现代化对整体管理水平提升的巨大促进作用。财务信息化体系的建设除了促进内部工作的需要外，还是为了适应外部监管的迫切需要，也是建立和健全现代管理体系、实现可持续发展的宏观需求。此外，经济管理信息化大大减少了潜在成本的投资风险，为信息化决策提供了信息库和全面而灵活的规划框架。同一个信息管理，提高了经济管理工作的工作效率，数字化的信息统筹具有灵活便捷的特点，为经济部门的资源共享提供了保证。

3经济管理信息化的应用经济管理信息化建设辐射多个方面，只有做到面面俱到抓好每一个环节的工作，经济管理的现代化建设才能做好。在不同的经济管理模式下存在着不同的需求，财务、进销、生产等不同的业务流程也都有不同的重点。想要评价整体和各部门的业绩，做到统筹兼顾，需要具备真实完整的数据基础和快捷统一的网络系统软件的支持，而这些数据的完整性与及时性都需要经济管理信息化作为顺利实施的基础。

二、建立激励机制

自古至今，经济管理中都存在着激励措施。在经济管理中实施激励机制，能够影响到运行机制、经营战略、产品开发、市场营销策略等各个环节，但最重要的还是在本行业的基础管理上注入管理创新的内涵。激励机制也要合理适度，遵从发挥优势原则。发挥优势原则即以自身的长处为基点，充分利用和发挥已经拥有的优势条件，形成具有特色和竞争力的创新管理模式和特有的企业文化，这是经济管理创新的基本准则。经济管理工作者，必须重视激励机制的作用。激励机制要充分利用员工的心理，每一个人都需要得到认可，付出努力之后得到什么样的回报，是否能达到个人的奋斗目标，是激励体制的核心。

企业最重要的财富就是员工，员工和员工在一起，一定会形成各式各样的人际关系，人际关系是否和谐，是一个值得管理者们重视的问题，因为经济发展和人力资源永远都是分不开的。经济活动和日常生活中，任何一个群体中，人与人的关系，既可以互相帮助也可以互相掣肘。正因如此，作为管理人员必须要先理顺这些复杂的人际关系，利用自己的职能去塑造一种文化、一个共同的目标，从而把人心统合起来，形成凝聚力，使每个员工实现自身价值。另外，经济方面的激励也是必不可少的，财务管理一定要做到赏罚分明，才能更加有效的提高员工的积极性。所以，企业必须要有一套健全的激励机制，这一点对于任何企业都是至关重要的。

作者：郭健单位：青岛探索科技有限公司

摘要:从BPM视角对财务会计信息系统进行设计，基于SOA框架和BPM视角，从应用表示层、应用表示层、BPM平台层、应用表示层设计系统框架，分析模块功能和网络部署结构，系统业务流程采用BPMN2.0建模，最后对系统的应用进行分析，结果表明系统能够稳定运行。

关键词:BPM;财务会计;SQLServer20080

引言

随着信息技术的发展，财务会计信息系统的发展也经历了不同的阶段。不同信息化水平下财务会计信息系统的建设也存在明显差异。在电子化建设阶段，企业通过单机版会计软件模抱会计处理流程，导致同一企业内会计软件版本较多并且开发、投资分散。在数据集中化阶段，各大企业的分支机构将会计流程内嵌在不同的业务系统中，交易发生后自动驱动会计核算，但是“自下而上、汇总上报”的会计处理模式使得巧行分支化构陷于重复“报数”和“报表”。在综合业务系统建设阶段，全国数据大集中后的各业务系统相对统一，总化系统相对独立于业务系统。但该模式下的财务会计信息系统巧旧采取了交易与核算绑定模式，业务处理的结束。为了提高系统的响应速度，本文以BPM为视角，对构建我国银行财务会计信息系统的客观要求及其交易与核算分离的发展趋势进行研究。

1BPM介绍

BPM是BusinessProcessManagement的简称，翻译为中文是业务流程管理，它在规范化业务流程构造的中心作用下，向人与人、人与系统以及系统与系统提供服务，使其实现信息流通与整。在管理层面，BPM将流程这一新的抽象数据类型视作其进行直接操作与管理的基本对象。在技术层面，流程自动化与系统设计等工作均将BPM视作自身的最终发展方向。BPM具体包括两层面内容:(1)工作流程管理，向业务流程的运行提供支持的各种方法(如设计、制定与管理)、技术以及工具等因素均是工作流程管理所应考虑的内容。通过搜集业务流程的各项信息，来对其效率与效果进行评估，进而把握环境因素的潜在影响，以协调各成员之间的工作，提高工作效率与业务流程敏捷度。(2)企业应用整合，通过对各异构系统中的无缝集成予以解决，向各子系统的正常运行提供保证，以快速整合新系统，实现数据的流通与信息的交互。

2基于BPM的系统设计

2.1整体架构

随着人类文明的不断推进，社会分工越来越细，企业间的联系越来越紧密，企业竞争也越来越激烈，常常出现一荣俱荣一损俱损的局面，企业管理者不仅要考虑本企业面临的种种情况，也要熟悉掌握整个产业链条上其他企业的境况，方能在市场竞争中争取有利局势。价值链管理正是这样一种站在本企业的立场上，从战略高度出发，通观全局，以形成共赢的方法。下面，就从价值链管理方法分析如何提升企业整体竞争能力。

一、价值链及价值链分析的概念

价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动的总和，既包括企业内部价值创造过程，也包括企业外部经营活动关系，即企业内部价值链和企业间价值链。而企业内部价值创造活动过程又可以分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及产品生产流转过程各环节，包括进货、生产作业、出货、市场营销和售后服务;辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基础活动和辅助活动构成了企业内部价值链;企业间价值链主要指企业在整个产业活动中所处的环节和位置，在整个行业活动中扮演的角色。价值链分析是指运用系统性方法来考察企业各项活动和相互联系，从而找寻具有竞争优势的资源，发掘资源潜力，密切关注和培养在价值链的关键环节上的核心竞争力，从而形成企业在行业内的竞争优势。价值链分析是企业从事战略成本管理的逻辑起点，同时体现了战略成本管理的核心理念，即成本管理不是针对“成本”的管理，而是从战略角度针对企业“业务”的管理;不是针对成本结果的管理，而是针对成本形成过程及成本动因的管理。下面，我们就从企业间价值链及企业内部价值链分析，总结公司有哪些可以提升的空间。

二、运用价值链进行分析

(一)从企业间价值链来看首先，熟悉行业市场，了解行业利润库，对企业在行业市场上所处的位置及利润库节点分布情况有深刻认识，进而对预期利润空间有明确的把握。一方面，在投标时可以做到了然于胸，有的放矢;另一方面，可以对利润库节点上的利润进行准确划分，在预留利润给股东作分配后，将剩余利润参与到企业生产过程分配，从而提升企业内部价值链中核心环节的价值创造。其次，企业间价值链分为横向价值链和纵向价值链。对于公司所在的通信建设领域来讲，我们处于中间环节，前有运营商及终端客户，后有材料供应商及施工劳务队伍。纵向价值链来看，如直接从生产厂家订货，可以缩小材料到工程需要之间的环节，将其中材料供应商的利润进入我公司利润节点中，扩大公司利润规模。横向价值链来看，通信建设市场进入壁垒高，一定时期内已形成相对固定的格局，暂时不易改变。综上，通过对企业间价值链的分析，公司可以扩大经营范围，增加材料采购销售业务，扩大利润库节点分配量，并在此基础上，重新分配利润在公司内部价值创造核心环节的比重，以达到提升公司核心竞争力的需要。

(二)从企业内部价值链角度分析企业内部价值链是指企业从供应商获得原料或服务到最终提供给客户产品的一系列价值运行过程，相对于行业价值链，它实际是行业价值某一链接的展开。在内部各环节中，并非所有的成本发生环节均为价值创造过程，甚至有些环节与价值创造毫不相关，因此，通过对企业内部价值链的分析，尽可能减少不创造价值或少创造价值环节的运行，降低成本，实现利润最大化。对照企业内部价值创造过程，识别企业价值链主要活动，我公司内部价值链的基础活动包括:前期市场信息获取，投标，中标后组织生产，验收、审计;辅助活动包括:人事、计划、财务、后勤等。这一系列的生产活动过程中，市场信息获取与沟通是投标中标及生产的前提，而工程的工艺质量、进度既是验收、审计成本降低的重要因素，也是下一次参与市场竞争的有力保障。因此，这两个环节是我公司内部价值增值的主要关键点。市场信息获取渠道较为单一，新市场开发只有寥寥三两个人在开展工作，远远不够，如在新市场开发中增加投入，可增加公司客户源，进而提高公司市场知名度及综合竞争力。公司在工程过程管控中的质量管控环节投入不够，现场是保证市场稳定的基础，有待于通过增加质量管理成本来提升工程质量，保持有利的市场竞争力。加大质量成本投入，可以从以下几方面考虑:一是需要加大质检力度，进行各类质量比评，直接从质量本身入手抓起;二是加大技术培训力度，提高技能水平;三是增加关键技能岗位的薪酬待遇，有竞争力的薪酬可以让员工能自发提高技能，创新工作方式方法，提高工程质量。另外，在辅助活动中，业务流程管理和财务管理中的预算、绩效管理，两项活动虽然不直接产生价值，但对企业整体的运行产生比较明显的影响。

业务流程管理，实际上是对企业组织管理流程的信息化，系统的业务流程可以将信息传递给不同需要的管理者，并减少信息流转过程中的损失或内耗，因此，系统的设计业务流程已成为企业取得竞争优势的利器。流程再造也成为现代企业广泛关注和重视的焦点。我公司的业务流程虽能基本满足业务需要，但仍存在提升的空间。如:改进信息流程图自由流转的不良习性，防止信息错漏;增加流程的时效性，以满足分公司获取指令或资金的及时性。而改善流程管理，也是需要公司预算一定比例的资金的。预算与绩效管理，在企业内部价值链中属于基本不创造价值的活动，但良好的预算管理水平，可以对企业关键环节的资金流分配，增加价值创造。绩效管理与预算管理相辅相成，健全的绩效管理方案，可以激励员工，激发工作热情，从而创造更多附加价值。

总之，无论企业间价值链还是企业内部价值链，无论是企业之间还是企业内部各部门之间，都对其他企业或部门间价值创造产生影响，但其影响度则由其在整个价值链中的位置和角色有很大关系。因此，企业要站在整个行业产业链的角度，始终围绕客户的价值观念变化制定企业战略和对策，对行业下游实施并购，向客户及供应商灌输企业的价值观，减少与上下游企业间价值需求差异，争取行业利润库中节点更多的利润分配，达到共赢。在内部价值链管理中，要具有前瞻性和灵活应变能力，减少信息流不对称、滞后所带来的管理混乱，准确分析价值增值作业环节，提升增值空间，进而提升企业的核心竞争力。