采购管理体系范文

摘要：固定资产采购管理是国有企业的重要组成部分，随着采购金额逐年增加，采购数量庞大，固定资产采购管理变得越来越复杂，使用信息化技术可以有效降低企业成本和提高采购管理效率。文章介绍了固定资产的概念和意义，分析了国有企业固定资产采购管理中存在的问题，提出使用信息化技术，建立固定资产采购管理平台，有效提高固定资产采购管理水平。

关键词：固定资产；采购信息化；企业

国有企业对于国家稳定和经济发展起着至关重要的作用，其投资和盈利决定了市场经济整体的收益幅度，面对日益激烈的市场竞争，如何进行固定资产采购管理的改革和创新显得尤为重要。固定资产采购涉及购置申请、招标、竞价、采购、入库、出库领用等各个环节，整个过程涉及到的信息及相关部门较多且分散，原始的纸质处理方式无法使信息进行有效的执行、反馈、监控和共享。本文通过建立固定资产采购管理平台，全面整合采购信息，畅通信息传递渠道，为提高固定资产采购管理水平和质量提供决策支持。

一、固定资产的概念和意义

固定资产是企业发展和国家发展的根基，只有充分了解固定资产的概念和意义，才能通过有效的途径提高固定资产采购管理水平。固定资产是指企业为生产产品、提供劳务、出租或者经营管理中，实用的时间价值超过一年以上的物质，这种物质的存在形式与货币不同，没有现金的资本体现，主要包括房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产经营活动有关的设备、器具、工具等。足够的固定资产能够有力促进企业的生产，极大拓展企业的经济收入。固定资产是企业的劳动手段，也是企业赖以生产经营的主要资产。

二、固定资产采购管理面临的问题

（一）信息沟通不通畅固定资产采购根据所购置货物的不同，涉及的相关部门也不同，主要有采购处、财务处、信息中心、机动技安处、质量处和基建物业综合处等。目前的采购现状是采购人员使用纸质单据找各个部门领导签字、审核、确认，导致流程周期长，而且各部门业务繁忙，许多领导签字时没有足够的时间去深入了解此次采购项目的具体细节，导致许多固定资产采购到后期或已经到货，才发现很多功能不太符合实际需求，不仅延长了固定资产的采购周期，部分采购项目更是因为不能完全满足使用需求，影响科研生产。

（二）无法形成有效的决策支持纸质单据在档案归档中，是必不可少的，但是不易形成工作台账，从固定资产采购管理的角度来讲，信息不直观，查阅困难，比如对于相似固定资产的采购，决策者无法快速地查询以前的采购记录，进行有效的比对。再有固定资产的闭环管理中，无法直观地显示出，某一个固定资产目前的生命状态，以至于工作人员在办理固定资产移交、鉴定、付款等业务时，增加了相关业务管理部门的决策时间。

〔摘要〕医疗器械与医疗耗材的使用及管理是医院管理中的重要内容，不仅关系着患者的治疗效果与身心健康，还与医院的经济效益密切相关。因此，应加强对医院进行行政管理改革，逐一分析医疗器械及医疗耗材管理中存在的问题，并探讨医疗器械与医疗耗材经济管理的系统化构建，提出切实可行的管理措施。现通过分析医疗器械与医疗耗材经济管理中存在的问题，再对此采取相应的处理对策，并对医疗器械与医疗耗材的经济管理质量控制和实践进行总结。

〔关键词〕医疗器械；医疗耗材；经济管理；质量控制；实践

医疗器械和医疗耗材作为医院管理体系中的重要构成内容，管理质量的优劣不仅会对患者的治疗效果造成一定影响，还会影响医院的经济收益。目前，我国的医疗器械生产企业技术、质量管理仍比较落后，医疗器械引发的不良事件时有发生，不仅会导致医患纠纷，还会影响医院的形象和声誉。因此，为提高医疗器械与医疗耗材经济管理质量，减少医患矛盾，还要明确我国医疗器械与医疗耗材经济管理的现状及存在的问题，以便采取有针对性的解决方法。

1我国医疗器械与医疗耗材经济管理现状

一直以来，我国医疗机构都采取行政化管理模式，医疗的经济费用主要由财政支出，医院管理人员缺乏经营效益观念，且不注重成本控制，导致医院的医疗器械与医疗耗材管理浪费现象严重，部分医疗器械闲置，在临床治疗中无法发挥作用。另外，由于医院管理人员配置不足，出现管理缺位的现象，导致医疗器械与医疗耗材的管理、维护无明确的负责人，再加上医疗器械与医疗耗材的质量控制制度不完善，也会进一步影响医疗器械与医疗耗材的经济管理和医院的经济效益。而且，医疗器械在使用过程中，因操作人员操作不当，医疗器械与医疗耗材维护、保养效果不佳等，还会导致医疗器械不良事件发生，从而影响疾病的诊断和治疗，导致医患矛盾的产生，引发医疗纠纷[1]。因此，针对医疗器械与医疗耗材管理的现状，医院管理人员要加强对其的重视程度，加强对医疗器械与医疗耗材的质量控制。

2医疗设备及耗材的经济管理要求

为减少医疗器械与医疗耗材在使用过程中的浪费，提高资源利用率，以便更好地开展临床诊治工作，还应加强对医疗器械与医疗耗材的经济管理质量控制。2.1医疗器械与医疗耗材经济管理体系的安全性为了建立完善的医疗器械与医疗耗材经济管理体系，要保障医疗器械与医疗耗材的质量，提高患者的临床治疗效果。因此，在进行医疗器械与医疗耗材的经济管理时，要规范医疗器械与医疗耗材的采购流程，先经政府招标，再进行网上采购。同时，为了确保医院的安全运营和患者的个人利益，还要与资质良好的供货商建立长期合作关系，提高医疗器械与医疗耗材的质量，降低医疗不良事件的发生。另外，为节约医疗器械与医疗耗材的经济成本，还要完善医疗器械与医疗耗材的采购目录控制体系，明确采购人员的工作权责[2]。

2.2医疗器械与医疗耗材经济管理体系的合理性

摘要：在房地产行业新的发展环境下，强化企业自身管理能力，通过项目成本管理创新实现企业实际效益至关重要。在房地产项目中，材料采购管理是影响项目成本的核心因素之一，同时也影响项目的质量与进度。为探究房地产项目材料采购管理的优化策略，本文以材料分类的视角，对材料采购的模式、流程、供应商管理等环节进行分析，并提出针对性建议，对当今房地产行业发展具有借鉴意义。

关键词：房地产项目；材料采购管理；改进措施

1引言

从房地产项目材料采购的实践来看，其不仅仅包含材料的具体采购过程，而且还包括采购模式的构建、采购计划的确定、材料的分类、采购流程的梳理、供应商管理等方面，这些共同构成了项目材料采购的体系。房地产项目受到地区经济发展水平、政策要求、市场环境等诸多因素的影响，这使得每个项目都有自己的特点，因此从供应链管理的视角来看，每个房地产项目的材料采购都有自己的特点和要求，材料采购不是简单的复制。在竞争日趋激烈的市场环境下，房地产企业对项目材料采购管理开展改进优化工作，一方面能够提升企业的对项目管理与控制的质量水平，另一方面也能够提升项目效益，提高企业在市场中的核心竞争力。实践调查与总结发现，房地产企业在材料采购管理中存在的问题具有一定的共性。在采购流程方面，采购管理通常计划性不强，招标采购较少，对供货商缺少固定、全面、科学的筛选模式；在采购模式方面，受限于材料种类繁多、专业人员匮乏等原因，采购模式不完善，导致材料信息难以有效供给，甚至出现质量问题、成本问题等；在供应商管理方面，由于房地产项目涉及的材料众多，进而涉及的供应商也众多，由于采购材料分类不明，采购标准不同，以及动态化的市场等因素，对应的供应商管理也较为混乱。

2材料采购管理的改进措施

2.1总体思路

以当前房地产行业市场发展趋势为视角，项目材料采购管理改进的总体思路如下：先从企业组织框架入手，突出材料采购管理的重要性；ABC管理法与层次分析法整合，结合房地产项目材料采购的特点，优化升级为改进型ABC管理方法，然后对项目材料采购管理实施分类采购模式，并梳理采购流程，最后对采购的关键环节进行改造优化，构建适合企业自身、项目自身的采购管理体系。具体改进优化措施流程如下：企业组织架构改进→改进型ABC管理法的采购材料分类→①②③→确定采购计划与供应商管理体系→提高意识与素养。①A类采购材料选用战略采购与招标采购→战略采购与招标采购流程再造。②B、C类采购材料选用甲指乙供采购模式→甲指乙供采购流程再造。③D类采购材料选用零星采购、外包、比质比价采购模式→零星采购、外包、比质比价采购流程再造。

2.2组织架构与材料采购模式改进

第一篇：企业经济效益中成本预算管理的作用

摘要:

随着企业在市场经济中的竞争愈加强烈，同行业企业更多的是在打“价格战”，用性价比来搏得更多的消费者，企业的利润空间就会降低，这就要求企业要更好的控制成本预算。本文重点提出加强成本预算管理对企业经济效益的作用，以及加强成本管理的方法。

关键词:

企业；成本预算管理；经济效益；竞争

成本预算管理是一种短期性、阶段性的管理，其主要是为了控制企业下一步发展的计划预算，成本预算管理要对企业的各个部门、各种资源分配、控制、考核等进行有效控制和协调的经营活动，其主要目标是在不影响企业正常运作的情况下，最大缩小企业内部成本，优化企业内部管理结构。企业要将成本预算管理贯彻到底，对管理模式不断更新、完善，在市场经济中不断提升自身的竞争力。

一、加强成本预算管理对企业经济效益的作用

(一)企业成本预算管理是企业管理重要组成部分

一、战略管理是6S体系的核心

6S管理体系是以“绩效导向”为中心，，由战略管理体系、预算管理体系、审计管理体系、报告管理体系、考核管理体系和用人管理体系等六大专线体系组成，在6S管理体系中，战略管理体系是其中的核心与发展的支点。其中的战略管理体系能够为企业的发展指明方向，为其他的管理模块指明道路，从而避免管理朝着不利于企业发展的方向发展。对于IT企业而言，战略管理目标是企业发展的原动力，积极准确的战略管理目标能够推动企业的建设与发展。

二、完善战略管理的建议

为了提升企业6S管理体系中的战略管理体系，需要结合企业的经营目标，发挥企业的现有优势，从而实现企业的专业化、规模化与高效化运行，推动企业的不断发展。1.战略管理关键IT企业是为社会提供服务的企业，为了推动企业的发展，需要以以下原则进行战略管理：（1）低成本运营管理，低成本运营是提升企业运行效益的重要措施，在管理的过程中，通过严格采购管理降低采购成本，创新技术提升生产效率，调节产品结构以获得低成本的社会资源，合理的利用企业的人力资源，从而实现低成本运营；（2）加强产品创新，为了提升企业核心竞争力，需要根据企业的经营目标，在现有的产品的基础上，积极优化当前的产品，提升产品的附加价值，从而提升企业效益；（3）加强营销拓展，营销拓展是开拓当前市场，应对市场环境的关键措施，随着社会经济的发展，企业的利润空间越来越小，而面临的竞争越来越大，为了促进企业的发展，需要对当前的IT产品市场进行分析，根据企业的战略发展目标I及制定市场经营发展战略，整合企业现有资源，加强营销拓展，推动企业的经营发展。

2.培养适合企业发展的人才，加强战略管理的培训为了实现企业的战略管理目标，需要采取招聘管理与内部培训等方式，获得适应企业6S管理的人才，为了推动企业的战略管理的发展，采用“认同战略、想干事、敢干事、能干事”原则进行人才的选拔，同时加强战略管理的培训与管理，将企业的战略目标与培训相结合，对于企业的工作目标、阶段性目标、投入产出预算进行总结与分析，实现责任到人，确保战略目标的实现。

3.充分利用内外部资源，加强企业的考核管理为了提升企业的发展，需要充分挖掘企业内外部的有效资源，依靠企业的发展战略，整合企业的内外资源，为企业的发展提供依据。在企业运营过程中，建立重点专项工作的报告制度，是企业内部信息高校互通，构建奖惩措施，对于企业的运营情况进行分析，分析各个阶段的投入-产出表，价格战略目标的实行情况纳入企业的经营管理中，制定简明高效的工作程序，规范当前的工作，做好企业的管理，为具体的工作提供指导。

三、结语

总之，6S运营管理的战略管理能够为企业的运营提供目标，从而是企业的经营管理与市场环境相适应。在战略管理实施的过程中，需要整合企业内外的资源，发挥企业的资源优势，采用6S管理明确岗位职责与工作流程，确保工作的规范性，从而促进企业的不断发展。

摘要：

随着社会的不断进步，我国的市场经济体制发生了翻天覆地的变化，为了提高企业的经济效益，促进其长远发展，企业应当树立正确的项目管理观念，积极引进通信工程项目管理体系，充分利用其技术先进、高度专业化、投资范围广等优势。建立通信工程项目管理体系，能够使企业进一步明确其个阶段发展的目标，而且不会出现受到复杂的环境因素、市场需求等方面的干扰，本文对通信工程项目管理体系的设计与实践作简要的分析。

关键词：

通信工程；项目管理体系；设计实践

1前言

在企业较为开放的空间环境中，项目管理主要面向一次性、多次性、不确定性方面的工作；目前，通信工程项目管理工作在企业市场竞争中发挥着越来越关键的作用，管理体系的全新改革为企业创造更高的经营水平，作为通信工程设计活动领域中重要的组成部分，其市场空间的开阔性不言而喻。随着经济的快速进步，商业环境竞争氛围愈发激烈，为了保障企业的可持续发展，通信工程对项目进行全方位规划设计，项目管理剔除企业经营中各项不确定性因素，逐步实现任务指标的准确化、明细化，进而为技术人员的规模化管理与调控提供一定的理论依据。本文将从如图1所示的几方面进行分析。

2通信工程项目管理体系的设计

2.1项目立项的设计

一、国内综合能源企业集团物资采购管控现状

1.对石化能源企业集团的物资采购管控现状分析（1）基本情况及效果国务院国资委《企业采购管理辅导手册》系统介绍了国内某石油化工集团公司的采购管理体制、运行机制、集团采购、电子商务和供应商管理。该集团公司首先实施采购决策权集中，其次，实现采购职能集中。该集团公司把采购的职能从围绕项目、围绕订单处理的“小采购”向前扩展到管理需求、向后扩展到管理供应商，实行“大采购”的模式，实行“一标一议”的采购方式，而且针对战略物资建立与战略合作伙伴长期合作关系。（2）面临的管理瓶颈第一，如何保持集中采购的成果。第二，在国际化经营规模扩大、物资进口量加大和供应链全球化的局面下，如何有效管控全球化供应链风险。第三，从供应链管理角度来看，跟西方优秀跨国集团还有较大差距。主要表现在三个方面：一是，该集团公司虽然实现了订单层面的流程“小优化”，还没达到供应商层面的“大优化”。二是，没有形成完整的供应商管理流程及工作质量标准。三是，还没有分类建立供应商绩效管理的KPI。

2.对电力能源企业集团的物资采购管控现状分析（1）基本情况及效果近年来，国内某大型电力能源企业集团探索建立与集约化采购管理相适应的管理机构、权限体系及流程、物资分类明细以及物资采购专业化公司，在实施集中采购基础上又进一步对电缆等通用物资材料、新能源设备实施总包配送管理模式。该集团公司实施物资总包配送产生的积极地效果，主要表现在两个方面：第一，提升了规模采购优势，部分物资采购价格（含配送服务费）低于委托单位自行采购价格的4%到50%。第二，提高了关键战略物资供应保证能力及其剩余战略物资再利用水平。（2）面临的管理瓶颈虽然该集团公司物资集中采购已经成熟，但依旧存在管理的瓶颈：第一，内部控制机制不完善。第二，管理幅度过于扁平化。第三，供应链平衡策略没有有效贯彻在采购计划管理中。第四，集团公司及物资采购专业化公司都没有形成适应国际化经营的供应链管理体系及机制。

二、分析及建议

1.在集中采购基础上扩大供应链管理范围是必要的（1）只有解决集中采购后续问题，才能维持集中采购效益英国BP石油公司与一些研究机构认为，如果没有对供应商的后续管理，战略寻源75%成果会在18个月消失殆尽，具体如图下所示。（2）集中采购之后有必要扩大供应链管理范围大型企业集团实施集中采购后，需要扩大供应链管理范围，将部分管理内容在联盟中内部化，替代部分市场化交易，进一步做好供应商后续管理和物资供应工作，提高供应链整体信用和保障能力，降低物资交易和配送成本，提高其效率。

2.必须确保供应链管理中核心业务循环正常（1）必须明确供应链有效运转的重要条件供应链管理就是管理虚拟企业同盟，良好信用与供应商后续管理和资金流管理高度相关，供应链管理科学性与物资需求计划及预测管理高度相关。因此，需求计划及预测、供应商后续管理和资金流管理是供应链有效的重要条件。（2）必须采取针对性措施，确保3类核心业务循环正常首先，供应链上每个企业都应建立满足动态管理要求的计划与预测机制。其次，进入供应链各环节的主体必须接受并遵守供应商后续管理规则，维持良好的信用及服务意愿，建立共同交易的支点。最后，供应链是虚拟企业同盟，与物流相伴的就是资金流，必须确保资金流与物流的基本匹配，避免长期大额拖欠资金，损坏整体信用体系。

3.必须建立与供应链管理相适应的专业化机构（1）供应链专业化外包管理存在巨大需求中国国内供应链管理行业发展较晚，但国际供应链管理领先企业在中国内地市场的竞争优势并不突出，相比而言，境内供应链管理企业由于更贴近境内企业和国内市场，在国内供应链管理市场中一直占据着主导地位。（2）应依据收益最大化原则确定供应链管理方式企业集团应依据收益最大化原则，从企业集团层面综合考虑采购与供应的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素来确定供应链管理方式，论证是否有必要成立专业化的供应链服务公司。

4.必须建立与供应链管理相配套的流程与标准（1）企业管理差距主要在于流程与标准一般规定性的制度对员工的约束仅限于“道”层面，没有明确程度上的要求，因此一般企业与先进企业差距就在于流程与标准。（2）首先，在企业集团内部应统一组织管理，建立寻源、采购、供应、付款职权分离又相互支撑的的组织结构和岗位结构。其次，依据组织结构、供应链管理机制和效率要求，建立清晰的工作流程及质量标准。第三，维持供应链管理成果，建立统一、可操作的供应商评审和绩效指标。

2009的脚步即将迈向身后，回想走过的脚印,深深浅浅一年时间,有欢笑,有泪水,有小小的成功,也有淡淡的失落。2009这一年是有意义的、有价值的、有收获的。在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实。我们树立“为公司节约每一分钱”的观念，积极落实采供工作要点和年初制定的工作计划。坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则。在魏总的直接领导和支持及公司其他同仁的配合下，2009共完成甲供材料设备采购计划88份，新签合同20份，完成乙供材料计划核批价格140份，共计完成材料设备采购计划228份，执行情况良好，较圆满地完成了所承担的任务。现将主要工作情况总结如下：

一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督

2009我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。

1、完善制度，职责明确，按章办事。

2009通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。

2、公开公正透明，实现公开招标。

采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。

3、采购效益全线凸现。