采购管理理论范文

一、系统开发目标

为了提高实践教学效果，培养合格的连锁管理人才，使学员在实践中充分而全面地检测自身在知识深度和广度上的不足，促使学员发现问题，从错误中学习，在失败中成长，提供解决问题的手段，增强学习效果，在成功与失败中更好地理解连锁经营管理理论，开发形成以连锁管理思想为灵魂，整合企业管理理念、业务流程、基础数据、资金流与物流、计算机硬件和软件于一体的连锁企业经营管理模拟沙盘软件系统。通过对软件系统的深层次开发，实现学员模拟运营流程规范、数据集成共享、模拟规则内置及自动监控、决策分析量化与简化、管理理论模型化和可视化、经营绩效全面量化评价。

二、可行性分析

(一)经济可行性

本系统开发基本上采用成熟的面向对象程序设计语言，不仅有免费的编译程序软件可供使用，而且互联网有大量开源的程序模块，不需要引进昂贵的外来资源。另外满足系统运行需要的服务器和客户端可以利用学校本身已经存在的设备，软件的运行和维护有专业专职的实验员管理，所以系统的开发、安装、部署、运行和维护投入的资金较少，但带来的效益确是巨大的，故在经济可行性方面是完全可行的。

(二)技术可行性

本系统将采用成熟的技术进行开发，这种面向对象语言可以调用多种方法实现系统逻辑性较强的要求；为降低系统开发、维护和升级难度采用B/S模式，不仅开放性强而且易于扩张，使用方便；应用SQLServer数据库管理系统作为后台数据库，实现手段先进、简单、高效。

(三）运行可行性

目前，随着通信技术和信息网络技术的发展，全球经济一体化加速，企业的运营环境发生了巨大变化，行业内外的企业都可能成为竞争对手。面对复杂的环境，企业有必要认清经济环境，为自身的发展作出正确的决策。

一、新经济时代企业采购环境分析

美国教授罗伯特•蒙茨卡和罗伯特•特伦特在他们所著的《采购与供应链管理》一书中，将采购管理发展划分为7个阶段:初期(1850—1900年)、采购基本原理的发展(1900—1939年)、战争时期(1940—1946年)、沉寂时期(20世纪中叶—60年代)、物料管理的成长期(20世纪60年代中期—70年代后期)、全球化阶段(20世纪70年代后期—1999年)和整合供应链管理(2000年以来)［1］。从这个划分中，我们不难发现，对采购管理的真正关注始于全球化阶段，这个时期企业的运营环境中的竞争越加激烈。尤其是21世纪以来，全球的经济模式出现了新的特点，进入“新经济时代”。复旦大学经济学者徐志翰撰文指出，新经济时代是传统产业与知识经济、虚拟经济和网络经济全面结合的时代。

(一)新经济下企业采购环境的特点1．经济全球化过去企业发展依赖于本地区或本国的资源、技术、市场，无论是采购、生产和销售都是在国内完成，随着通信技术和计算机网络技术的迅猛发展，使企业与外界的沟通变得更加便捷，获得外部信息的能力大大提升，企业竞争从国内市场转向了区域市场乃至全球市场。企业原材料可以源于国外市场，可以将非核心业务外包给国外企业，产品或服务可以面向全球销售。其中全球采购就是建立在全球市场和全球相同规范下的一种全球资源配置方式。2．竞争链条化供应链管理就是将原材料、半成品、成品直到客户这一过程中所有参与生产、服务、销售、运输的企业连成一个链条，每一个参与其中的企业都是链条上的一个节点，参与其中的企业将这一链条上所有企业看作是一个整体，协调、整合链条的所有资源。在供应链上的供应商、制造商、配送公司、分销公司以及零售公司都扮演着重要的角色，发挥重要的作用，他们之间强调沟通协调，每个企业不单单是获利，而是在获利的基础上追求双赢甚至多赢。在供应链管理理念下，采购商应该关注与供应商的长远关系，将供应商看作是合作伙伴，甚至与之建立战略联盟，采购商与供应商从过去的利益争夺者走向了合作，以使企业的发展更具可持续性。3．技术网络化随着电子技术及互联网技术的发展，企业的运营模式也随着这些技术的成熟与完善发生着变化。电子商务的出现使企业采购的瓶颈问题得以解决，用互联网来处理和解决传统采购中遇到的种种困难成为可能。电子商务的发展使传统采购步入了新的发展阶段，企业进而自发地利用互联网进行采购。电子采购在降低成本和提升效率方面所发挥的作用越来越大，将成为推进采购管理发展的重要元素。

(二)新经济时代采购战略管理的意义采购管理中一个重要部分即是采购的战略管理。具体地说，采购战略管理是采购管理部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析供应环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划，并组织实施的一个动态管理过程。基于此，就不难理解什么是采购战略，采购战略就是采购部门根据企业战略，结合外部采购环境和企业内部的实际状况，所编制的有关采购部门未来一段时期内的活动安排及发展规划，采购战略与企业总体战略的指令性相比更具有指导性。新经济下的采购战略发生了显著变化，出现了很多新的采购模式，全球经济一体化催生了全球采购、联合采购等模式;供应链管理理论的提出强调了采购商与供应商的全面深入的合作，与供应商的长期合作战略、供应商的提早参与战略、供应商的发展战略得到了重视;通信互联网技术的迅猛发展，电子采购、在线逆向拍卖形式的采购得以实现。过去企业的采购集中在实物性采购，而今企业更专注于提升自身的核心竞争力，将大量的业务外包，致使服务型采购所占比例越来越高，所以对服务型供应商的管理是需要深入研究的课题。为此企业需要在新的经济环境和条件下转换采购管理思维和运营理念，需要对新型的采购战略加以认识和理解，明确不同采购战略的特点及所适应的企业总体发展战略，从而为企业选择正确适时的采购战略，促进整个企业的快速发展。

二、新经济时代企业采购战略的类型

现代采购与传统采购有明显不同，传统采购关注的是原材料的价格、数量、质量和采购时间等因素，将重点放在采购过程中的采购成本上，而现代采购强调的是运用新技术来降低采购总成本，将采购前和采购后的成本因素都考虑其中。

1．供应商整合战略供应商整合是指保持合适数目的供应商以及与供应商高效合作的过程。虽然整合供应商被称作是保持供应商的“适当规模”，但通常关注供应商数量的减少，将先前从不同供应商购得的商品集中起来向一个供应商采购，或者把同一集团不同实体同类产品集中起来采购，或者将低成本、低风险的“策略型”产品集合外包采购，以达到精简供应商的目的。不难理解，与几十个供应商合作和与几百个供应商合作相比较，企业成本将大幅度降低。

摘要：价格因素不是决定购买材料的唯一因素。在这个阶段，市场竞争非常激烈：为了提高公司的竞争力，他们必须在供应链管理方面做得好，从而降低成本。主要目标是建立新的采购成本概念，作为新供应链管理模型的一部分，更加注重控制购置成本并获得控制权。通过与合作公司之间的信息和资源交换合作而产生的成本，从而提高公司盈利能力的目标。

关键词：供应链管理；战略采购

引言

随着经济社会发展和市场竞争，地位和购买习惯不断变化。过去，当生产水平和市场条件尚未开发时，材料稀缺。为了避免资源短缺，公司通常会尽可能多地存储原材料，并且没有考虑公司可能带来的过多库存相关的风险。在自身购买力的背景下，如何选择供应商，与供应商建立关系，协调生产需求和库存，不会影响生产进度，不会使资本负担过重等等因此，应用先进的采购管理理论和技术来提高业务供应水平，降低采购成本和风险变得越来越重要。

一、供应链管理下采购模式

1.准时制采购模式与之前模式最大的区别在于它与订单相关。一旦产品订单得到验证，采购部门就会准备一份初步采购计划，供应商会准备相应的项目。当详细的采购计划交付时，供应商可以根据计划的规定立即发送物品。及时采购来自即时生产。管理的主要目标是在合适的时间和地点提供合适的质量和数量的货物。这是最先进的连锁管理模式。它充分展示了供应链管理的及时性，完整性和协调性，同时提高了供应链的弹性和响应能力。

2.联合采购模式批量购买是指具有相同硬件要求和完成相关材料购买的多家公司的单位。通过这种方式，可以增加材料采购总量并吸引更多供应商的注意力，以获得折扣和其他主要的伴随采购特许权。3.外包模式受新供应链管理模式的影响，公司专注于自己的核心业务，并将一些复杂的结构和制造工艺产品外包给供应商，即让专业人士做专业的事情。提高企业在市场中的竞争力，提高生产效率。

4.采购联盟模式采购联盟是通过联合购买两家或更多公司形成的横向联盟。采购联盟的应用是第一个在公共部门取得成功的部门，例如在卫生和教育部门。同样在零售业，供应联盟的增长相对较快。在制造业，越来越多的公司倾向于供应联盟。供应联盟或采购组织收集有关供应请求的不同信息，以促进材料的运输，存储和分配。例如，汽车制造商有许多外国供应商，每个供应商都有零件存储空间。如果使用微型分销模式，供应商的运营成本不可避免地增加并转嫁给汽车制造商。最终用户。但是，当这些公司组成采购联盟时，他们可以实现大规模的统一分配，降低成本，提高运营效率。

1全寿命周期造价管理理论

全寿命周期造价管理理论是着眼于项目全寿命周期的造价管理的控制,全生命周期造价管理分为5个阶段:决策阶段、设计阶段、实施阶段、竣工验收阶段、运营维护阶段,以实现整个生命周期总造价最小化为目标。建设项目投资控制要运用全寿命周期造价管理理论,对建设项目的全寿命周期进行投资控制,以保证项目在满足正常运作和使用的前提下整个寿命周期的投资达到最小。

2加强建设项目投资控制的对策

2.1建立投资控制体系

建设项目投资控制从纵向上来说从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收、交付使用,每一个阶段的实施都会产生投资成本,也会影响下一阶段实施而产生的投资费用。从横向上来说建设项目投资既包括建设单位,也包括咨询、设计、施工、维保、使用管理等单位。项目投资控制强调全过程,投资控制的主体强调全员,投资控制的对象强调全方位,所以要建立系统的项目投资控制体系。建立投资控制体系,首先要制订科学合理的投资控制目标,然后进行目标分解,明确相关责任、权利和利益,坚持责权利三者的有机结合。目标分解按照项目投资的构成进行分解,或按照建设单位和各相关单位的工作运行职责进行分解,分解到执行主体,落实责任到单位、岗位、个人,防止目标与执行脱钩的现象,真正做到权责明晰、奖罚分明,增强相关单位和相关人员的投资控制意识和责任。

2.2确定控制重点

设计阶段是建设项目投资控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的2%左右。但对工程造价的影响力较大,初步设计阶段影响工程造价的可能性为75%-95%;技术设计阶段,影响工程造价的可能性为35%-75%。施工图设计阶段,影响工程造价的可能性在25％-35％之间。施工图纸一旦完成,影响工程造价的可能性只有10%左右。可见,设计阶段工程造价的控制是整个工程造价控制的重点。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短,直接决定人力、物力和财力的投入量。因此要将设计阶段作为投资控制的重点。

2.3实施项目全过程投资控制

摘要：在房地产行业新的发展环境下，强化企业自身管理能力，通过项目成本管理创新实现企业实际效益至关重要。在房地产项目中，材料采购管理是影响项目成本的核心因素之一，同时也影响项目的质量与进度。为探究房地产项目材料采购管理的优化策略，本文以材料分类的视角，对材料采购的模式、流程、供应商管理等环节进行分析，并提出针对性建议，对当今房地产行业发展具有借鉴意义。

关键词：房地产项目；材料采购管理；改进措施

1引言

从房地产项目材料采购的实践来看，其不仅仅包含材料的具体采购过程，而且还包括采购模式的构建、采购计划的确定、材料的分类、采购流程的梳理、供应商管理等方面，这些共同构成了项目材料采购的体系。房地产项目受到地区经济发展水平、政策要求、市场环境等诸多因素的影响，这使得每个项目都有自己的特点，因此从供应链管理的视角来看，每个房地产项目的材料采购都有自己的特点和要求，材料采购不是简单的复制。在竞争日趋激烈的市场环境下，房地产企业对项目材料采购管理开展改进优化工作，一方面能够提升企业的对项目管理与控制的质量水平，另一方面也能够提升项目效益，提高企业在市场中的核心竞争力。实践调查与总结发现，房地产企业在材料采购管理中存在的问题具有一定的共性。在采购流程方面，采购管理通常计划性不强，招标采购较少，对供货商缺少固定、全面、科学的筛选模式；在采购模式方面，受限于材料种类繁多、专业人员匮乏等原因，采购模式不完善，导致材料信息难以有效供给，甚至出现质量问题、成本问题等；在供应商管理方面，由于房地产项目涉及的材料众多，进而涉及的供应商也众多，由于采购材料分类不明，采购标准不同，以及动态化的市场等因素，对应的供应商管理也较为混乱。

2材料采购管理的改进措施

2.1总体思路

以当前房地产行业市场发展趋势为视角，项目材料采购管理改进的总体思路如下：先从企业组织框架入手，突出材料采购管理的重要性；ABC管理法与层次分析法整合，结合房地产项目材料采购的特点，优化升级为改进型ABC管理方法，然后对项目材料采购管理实施分类采购模式，并梳理采购流程，最后对采购的关键环节进行改造优化，构建适合企业自身、项目自身的采购管理体系。具体改进优化措施流程如下：企业组织架构改进→改进型ABC管理法的采购材料分类→①②③→确定采购计划与供应商管理体系→提高意识与素养。①A类采购材料选用战略采购与招标采购→战略采购与招标采购流程再造。②B、C类采购材料选用甲指乙供采购模式→甲指乙供采购流程再造。③D类采购材料选用零星采购、外包、比质比价采购模式→零星采购、外包、比质比价采购流程再造。

2.2组织架构与材料采购模式改进

摘要：

供应链管理提出了全新的库存观念，突破了传统库存思想的限制。A钻探公司所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快周转、降低了库存，提高了经济效益，持续提升了仓储管理水平，尤其是提高了库存控制水平，对于同类型集团型企业具有借鉴意义。

关键词：

供应链管理模式；库存控制；方法；效果

传统的库存思想认为库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。供应链管理提出了全新的库存观念，最大特点就是通过整合供应链各个环节资源实现集成式管理，从而提高整个供应链的效率。仓储是集团型企业的重要物流资源，因此应该推行供应链管理模式下的库存控制。本文以集团型企业A钻探公司为例，研究集团型企业在供应链管理模式的库存控制方法以及实施效果，对于同类型企业具有借鉴意义。

中国石油A钻探工程分公司（简称A钻探公司），为中国石油天然气集团公司的直属专业化石油工程技术服务公司。公司业务范围涉及地质勘探、钻井、测井、录井、井下作业等石油工程技术服务的各个环节，国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及18个国家[1]。随着石油钻井行业转型升级步伐的不断加快，石油企业承担的物资保障工作量愈加繁重，现有硬件条件、外部环境和日益增加的物资需求之间的矛盾更加突出。如何提高仓储管理水平和效率，满足物资需求、保障生产，是石油企业工作中关注的重点。A钻探公司引入供应链管理模式后，在保障生产的前提下，面对各种不利因素和实际困难，保持了很高的仓储管理经济指标，所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快物资周转、降低了库存，提高了经济效益，持续提升了仓储管理水平。

1A钻探公司物资仓储管理的现状

A钻探公司物资仓储管理的现状可以概括为以集中采购为核心，专业化归口管理为手段的统一管理。这是从以物资短缺、大储备保生产为标志的计划管理，分散采购、分散管理，各企业仓储管理自成体系过渡而来的。伴随着A钻探公司的重组改制，物资仓储管理也逐步纳入统一规范管理的轨道。A钻探公司物资采购管理部组建后，成立了物资管理处，全面负责A钻探公司物资仓储管理业务。以建立和完善A钻探公司物资仓储各项规章制度，规范仓储管理及操作行为，提升仓储工作地位为目标，三年内相继出台了一系列物资仓储管理方面的规章制度，针对仓储业务各工作环节编制修订了多项A钻探公司企业标准，对仓储管理工作提出了统一规范的标准和要求。

摘要：

本文介绍了供应链管理产生的背景，阐述了供应链管理的基本概念，分析了供应链管理过程中存在的主要问题，最后提出了供应链管理研究的前沿问题以及未来研究方向。

关键词：

供应链管理；牛鞭效应；前沿

随着现代科学技术的迅猛发展，经济全球化趋势加强，给世界经济、区域经济及相关领域带来前所未有的机遇与挑战。供应链管理理论正是在现代信息技术、生产制造技术的推动下，在纵向一体化管理理念的基础上，为适应市场需求多样化的需要发展演化而来的现代管理思想。在经历了企业独立经营、纵向一体化管理阶段之后，1980年以来，以快速响应市场、增加企业柔性、降低成本为目的的供应链管理思想已经被接受并在实践中取得了巨大的经济效益。

一、供应链管理提出的背景

对于传统企业而言，职能部分都相互独立的进行生产和管理，只注重本部门内部的利益最大化，缺少有效的信息集成。由此就会产生这样的一种现象，即市场上微小的需求波动可能会造成厂商生产计划方面巨大的不确定性。这种现象在沈厚才的文章中提到，由LeeH.L.定义为牛鞭效应，即“向供应商订货量的波动程度（方差）会大于向其顾客销售量的波动程度（方差），并且这种波动程度沿着供应链向上游不断扩大（如图1）。这种现象将给企业造成严重的后果，例如库存积压严重、服务水平不高、产品成本过高等等问题，这种将导致企业在激烈的市场竞争中处于不利的地位。然而当今企业之间比的不仅仅是生产速度，更是供货速度，供应链管理就应运而生了。

二、供应链管理的概念与发展

摘要：为了突破传统的水利工程管理模式，打造水利信息化，解决水利工程实现信息化管理所面临的分散管理、传统模式、效率低等问题，以水利部已经颁布的一系列技术规程为基础，利用计算机网络等新一代信息技术和编程技术，结合水利工程项目管理的特点对某项目管理信息系统的业务功能及流程进行二次开发。在需求分析的基础上，从建设目标、设计思路及技术路线和功能模块设计等方面进行系统的详细介绍。选择河南省平舆县水环境治理和生态修复工程项目为实际案例，验证系统运行效果。该系统实现了水利工程项目管理全过程的规范化和信息化，提高了工作效率和经济效益，确保水利工程建设按时完工，为事后检查提供基础资料，并探索了工程项目管理信息系统未来的发展方向。

关键词：水利工程；工程项目管理；信息化；项目管理信息系统

随着我国各行各业信息化建设的不断加快，信息化管理已经成为未来企业的发展趋势，进而不断推动我国信息化管理水平的提升。近年来，我国水利工程建设逐步向现代化、多元化、智能化转变，水利现代化建设速度在逐步加快[1]，然而，作为重大基础设施建设项目，水利工程具有项目投资规模大、施工技术复杂、项目参与单位众多、信息沟通复杂、工期要求紧、质量要求严格、工程所在地分散、受政府的影响越来越大、监督困难、易于诱发腐败等特点[2]，很大程度上增加了水利工程项目管理的难度。胡和平等[3]开发设计了全国农田水利基本建设管理信息系统，实现了网上填报数据，并且数据处理实现一定程度的自动化，提高了工作效率和质量。中国长江三峡总公司与加拿大共同建设了三峡工程管理系统[4]，该系统已在三峡工程全面投入使用，整体提高了三峡工程的管理水平，为决策层提供有效的信息。周斌等[5]设计研发了长江水利工程建设与管理信息系统，提高了长江委水利工程的管理水平，实现了在Web环境下办公。陈鹏霄等[2]设计了水利工程建设管理监察系统，实现了对水利工程项目的电子监察，促进水利工程建设清正廉洁的行政管理。李庆云等[6]研究了多个水电工程项目管理信息系统的整合，建立了针对时空跨距较大的综合项目管理信息系统，实现了项目的标准化、规范化和精细化管理。王海学等[7]提出了无缝隙项目管理工作流模型并开发了相应的项目管理系统，以实现项目管理中工作流无缝流转。但是这些信息系统大多基于业务层，其建设目标是数据共享和处理数据等某一问题。本系统的建设是以水利部已经颁布的相关规程为基础[8~10]，利用计算机网络等新一代信息技术和编程技术，覆盖水利工程建设的全生命周期，形成一套有中国特色的水利工程项目管理信息系统，助力水利信息化建设。

1水利工程项目管理信息系统设计与开发

1.1水利工程项目管理信息系统的需求分析

管理信息系统（MIS）是工程组织的“神经系统”。通过这个“神经系统”工程组织可以迅速收集信息，对工程问题做出反应，做出决策，进行有效控制[11]。水利工程项目管理信息系统是覆盖工程全寿命周期的企业级工程管理信息系统。系统应用涵盖4个管理层级，为不同层级用户提供特定功能。（1）公司领导层。通过系统对整个项目的宏观情况进行掌握，及时了解项目的进展和问题，对管理决策提供信息支持。（2）项目经理层。通过系统对自己所管辖的项目进展情况进行把握，查询分析各方面的业务数据，保证项目正常有序地进行。（3）职能部门层。通过系统对各个职能部门的执行情况及时了解，及时发现问题和处理问题。能够了解和掌握本部门员工在项目上的工作情况，以及面临的主要问题及解决的情况。（4）业务操作层。通过系统进行日常的业务处理工作，涵盖水利工程全生命周期管理的全过程，将日常工作电子化，便于日常统计汇总，数据保存和快速查询。目前，集团的分子公司具有一定项目管理信息化经验，但是要如何进行有机整合，各自都存在短板。还没有真正的像国际或国内一流的工程公司一样，具有覆盖工程全生命周期的项目管理体系和一体化信息平台，建设单位和工程公司在项目管理方面的基础工作需要进一步提高。

1.2水利工程项目管理信息系统建设目标

具体的建设目标如下：（1）利用先进的信息技术和项目管理理念，结合水利工程施工现场管理情况，初步形成一套比较科学、完整、有水利工程特色的工程项目管理编码，如单位分类结构编码、项目工作分解结构（WBS）编码、质量验收评定编码（QBS）、标准档案编码（ABS）等，实现编码体系在以后项目的共享。最终以水利行业信息编码的标准，形成可以实现多项目横向比较的数据库，同时在项目验收后确保用标准的数据格式进入“水利一张图”。（2）建立一个完善的进度管控流程，将工程项目管理各阶段、参建各方、工程项目内部各部门等作为一个有机的整体来进行进度安排与控制，实现分级授权对计划的查询。（3）建立统一的项目费用管理流程，将项目概算、控制目标、合同等费用进行成本控制分析，以及组合分析，并实现自动提醒功能，控制造价。（4）建立一个完善的基于供应链的采购管理流程，实现工程物资（包括设备及材料）从准备阶段、申请阶段、实施阶段到收尾阶段的全过程信息化管理，有效的采购管理可以降低预算、节约成本、确保工期、保障工程质量。（5）逐步建立起一套适合水利工程的质量管理和HSE管理流程，从而实现对工程项目的质量和健康、安全、环境的执行情况进行跟踪管理。（6）对水利工程项目在各个阶段产生的各种技术资料和审批文件进行安全有效的管理。公司领导通过对项目的进度、成本、质量等方面的资料进行综合分析来掌控项目，为决策提供数据支持。