部门员工管理范文

随着市容园林事业的不断发展，青年员工的不断增加，市容园林管理事业和责任重担的接力棒必将传到青年员工身上。如何优化青年员工发展环境，促使青年员工成长成才，是值得市容园林管理部门领导和全体员工共同关注的问题。就这个问题，我们进行了调研，调研以座谈会、个别交流、查看资料等方式进行，现将调研情况报告如下：

一、青年员工基本情况

我们市容园林管理部门全系统共有员工900多人，其中35岁以下的青年员工290多人，团员青年155人。青年员工思想状况总体表现为：心理日趋成熟，人心比较稳定，心态比较平衡，是积极、健康、向上的。他们在局党委、行政的正确领导下，在局团委的带领下，认真学习党的十七大和十七届三中、四中全会精神，以科学发展观为指导，围绕市容园林管理工作目标任务，刻苦学习、钻研技术，勤奋努力工作，不怕苦脏累，立足岗位做贡献，取得了较好成绩，为市容园林事业的发展起到重要作用，获得局党委、行政领导的肯定，获得市容园林系统老员工的满意。

二、青年员工存在的主要问题

1、思想情绪不够稳定。部分青年员工思想情绪不够稳定，对自己的工作岗位不大满意，爱岗敬业、成就事业感不强，缺乏艰苦奋斗、任劳任怨的工作精神与作风。

2、自我意识过于强大。部分青年员工认为自己努力工作是为了谋生，提高生活水平；对自己的个人事比较关心，而对集体、社会关心不够，缺乏大局意识。

3、政治观念比较淡漠。部分青年员工对政治不感兴趣，认为学政治理论是领导的事，作为普通员工没有用，还感觉思想政治工作形式老化、政治理论内容枯燥、没兴趣学，不愿学。

4、工作上进心不够。部分青年员工受社会上不正之风与错误思想的影响，理想信念不足，处事心态消极，缺乏工作上进心，成长成才意识不强。

关键词：薪酬管理

第一章总则

为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。

本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额;“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。

薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。

第二章工资结构

一、基本组成

员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资;技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度;质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩;效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

第一章总则

为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。

本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额;“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。

薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。

第二章工资结构

一、基本组成

员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资;技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度;质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩;效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

二、技能工资

没有规矩，不成方圆，所以，对于企业而言，制订一份规章制度非常重要，这样才能更好地管理员工。以下是一则公司规章制度范文，供各位企业管理人员参考。

第一章入职指引

第一节入职与试用

一、用人原则：重选拔、重潜质、重品德。

二、招聘条件：合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄18岁以上、学历高中或中专以上文化水平，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。

第二节考勤管理

一、工作时间公司每周工作五天半，员工每日正常工作时间为7.5小时。其中：

周一至周五：上午：9：00－12：00

摘要:管理的本质是人的管理,现代组织面临着新的挑战,人力资源管理方式的变革将不可避免。本文通过分析人力资源变革的必然性,得出人力资源管理变革的方向和组织结构再造的结论,并提出了变革的具体方向和组织结构再造的方式。

关键词:人力资源管理人力资源变革组织结构再造

管理的首要任务是对人的管理,通过对人的组织、指导和调节,去调动人的积极性。人力资源部门的出现和发展不过100多年的历史,现代科学管理的思想系统化开始于1911年弗雷德里克·泰勒的名著《科学管理原理》,泰勒的追随者中,亨利·甘特指出“在所有的管理问题中,人是最重要的因素”;吉尔布里思夫妇的研究中强调,在应用科学管理原理时,必须先看到工人,并且要了解他们的个性和需要;而后来的霍桑试验得出的结论表明,提高生产效率需要了解人的行为特别是集体行为,把人当作社会的人来管理;西蒙和布法利用现代数学促进了管理人性观向理性经济人的回归。上个世纪70年代以后,人本主义的复兴促进了以人为本管理哲学在实际中的运用,这些管理先驱的思想对整个人力资源管理的发展起到了推动作用,在组织实践上开始出现人力资源管理部门的设置,在人力资源管理思想上也从单纯的人事管理过渡到了人力资源管理和人力资本管理。

一、人力资源管理消亡可能性对其变革的激励作用

管理的本质是人力资源管理,只要有人的地方就有人力资源开发和管理。新的世纪是经济全球化、信息网络化、智力资本化、知识经济的兴起、需求多样化以及人的个性化的时代,在这个时代,企业面临新的挑战,人力资源管理部门也面临许多新的问题,可以说人力资源管理部门正处于一个十字路口上,要么消亡,要么变革。进行组织结构的再造。人力资源管理的职责,在新的条件下发生了根本的改变,比如经济全球化导致了组织员工流动性加快,智力资本化和知识经济的兴起对如何开发和利用组织员工的潜能提出了挑战,而个性化时代的兴起又对组织员工的培训提出了更高的要求,传统的人力资源管理部门的获取、整合、奖酬、调控、开发五个职能将很难满足这个时代的需要。

惠普公司的人力资源管理部门、惠普公司的价值体系称为惠普之道,它强调信任员工,发展企业,主张企业取得的竞争性成功要建立在所有员工共同努力和整套制度基础之上。因此惠普公司在创建后的二十年内一直没有设立人事部门,关于人力资源管理部门设立的争论直到今天还在进行,有些主管人员认为人力资源管理是各生产部门经理的工作,设立专门的人力资源管理部门将降低生产部门经理对于人力资源的关注,会导致由于人力资源管理部门和生产部门理念的不同而出现无法招聘、管理、培训满足部门需要的员工,降低公司的绩效和盈利,破坏公司的价值体系。惠普公司吸引、保留和激励员工不仅靠优厚的物质待遇,更重要的是靠向员工提供良好的提高、成长和发展机会,帮助每位员工制定他们满意的、有针对性的职业生涯发展规划。依靠科学的测评工具让员工对自己有一个明确的认识,再结合公司内部需要制定人力资源规划,从而给员工一个清晰的发展路径。这些工作中部门经理的作用功不可没,惠普公司的案例说明了人力资源部门所处的尴尬境地。

而组织现存的传统人力资源管理部门由于成为一个高度专业化的部门而引起的弊端也同样是人力资源管理部门消亡可能性的一个原因。这些弊端包括:(1)由于人力资源部门成为一个独立的组织机构,具有自身的目标、自己的政策、自己的工作方法甚至自身的利益,人力资源部门和组织员工之间的交流和沟通减少,员工绩效考核、薪资培训甚至晋升职务方面存在部分的冲突。(2)部分组织在由传统向现代的转变过程中,从人事部门向人力资源部门转换中,管理方式、目标设定换汤不换药,没有充分地理解员工的需求和目标约束,对员工之间存在的观念、能力方面的差异不理解,倾向于采取“一视同仁”的管理理念,没有制定符合现代管理要求的人力资源激励和管理办法,容易导致人力资源部门的工作计划脱离公司的实际状况,无法有效促进企业整体管理目标的实现。(3)由于现代企业员工众多,人力资源部门作为一个单独的组织机构无法对每一位员工的能力、潜力了解清楚,员工在组织内部处于被动的地位,“服从企业安排”将无法发挥员工的主动性、创造力和积极性,员工成为满足于完成任务的机器人,是不符合现代企业面临的激烈竞争环境要求的,因此,员工的人力资源管理参与成为促进组织绩效改进的必由之路。

人力资源部门消除的可能性是对人力资源从业人员最大的威胁,也是最大的促进,按照现有人力资源部门的运作方式继续下去,将无法达到人力资源管理的既定目标,变革具有必然性。组织是人力资源共同组合发生作用的场所和环境,即使取消了人力资源管理部门,行使人力资源管理职权的组织机构将仍然存在,或者将其职能合并到企业其他的部门中去,组织人力资源管理部门消亡的可能性对于部门的发展将会具有推动作用,促进人力资源部门的变革和组织结构再造。

摘要：人事管理系统主要实现管理员对员工信息的管理，包括插入员工的基本信息、学历信息、培训记录、工资信息等以及能够对员工的各种信息进行修改、删除，并且对于辞职、退休、开出员工信息的管理。同时可以按照某种条件，方便查询统计符合条件的员工信息。也可以对普通用户进行授权，浏览查询用户想要的结果，并能够对查询、统计的结果用报表形式打印出来，实现信息化管理。

关键词：人事管理系统；Visio制图；数据库

随着科学技术的不断提高以及计算机应用在社会的普及，计算机科学日渐成熟，人们已经认识到信息处理在社会工作、生活、生产、管理等方面的强大作用。作为计算机应用的一部分，使用计算机对人事、工资信息进行管理，具有手工管理所无法比拟的优点。例如：检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。这些优点能够极大地提高人事、工资管理的效率，也是企业的科学化、正规化管理与世界接轨的重要条件。利用人事管理系统，可对社保管理、合同管理和部门管理的数据进行查询和更新，可以更清晰地用关系数据库模式表示出来，采用数据库的操作比较容易，而员工模块中的月末统计也只是一个查询统计功能，这些在设计好数据库之后不是问题。从规模上来说，人事管理系统应属于中小型数据库应用程序，在过程涉及期间可以完成从系统需求分析到系统测试的所有工作，不存在开发时间限制的问题。基于人事管理系统不属于大的数据库系统，并且没有严格的实时性的要求，因此，只要普通系统配置就可运行，需要的只是作为服务器的计算机，还有作为平台的计算。并且，在系统开发完成以后，由于人事管理的广泛性，可将系统扩展为通用的软件，增加其重要性，实现资源的最大利用率。这样降低了系统开发的开支，从而实现经济上的可行性。

1人事管理系统分析

1.1需求分析

人事管理系统包括4大模块：考勤管理岗位、员工管理岗位、考评管理岗位、部门管理岗位[1]，根据这些功能来实现添加、修改、删除、查询、打印等功能。通过这4个模块，公司员工可以了解自己的相关信息，包括个人信息、个人工资福利、签约的合同（也可以适当地提醒到期时间，是否续签，还是更改）、考勤、查看是否有培训、调职等相关的信息。公司领导可以查看一下自己员工的各种公开信息，例如：家庭住址、联系方式，也可以查看一下他们近期的表现，通过考勤管理、绩效管理，还可以查看是否需要招聘，是否需要培训等。

1.2绘制人事管理系统结构图

取得用户组织结构图是需求分析步骤中的基础工作之一，在高职教学中可以让学生结合企业需求启动Visio进行绘图，达到第二课堂与“三大素养”相结合的培育目标，首先选择“组织结构图”模板或者选择主菜单“文件”→“新建”→“形状”→“商务”→“组织结构图”→“组织结构图形状”，即可使用窗口的图形绘制人事管理部门组织结构，如图1所示。

近年来，随着新汶矿业集团有限责任公司（以下简称新矿集团）管控体制改革的逐步深入，公司总部人事和分配制度改革不断深化，传统的绩效考核方式已经不能适应企业发展需要，建立一套内容完善、方法科学的全员绩效考核体系，全面、客观、公正地评价总部机关各职能部门和员工的工作业绩，对于有效调动各部门和机关员工的主动性和创造性，提高企业管理质量和运营效率具有重要意义。

1原有绩效考核体系存在问题

（1）考核指标不够科学。原有绩效考核指标的主观性强但与工作的相关性不强，偏重于主观要求的定性指标，缺乏相对客观评分的定量指标，使绩效考核演变为平衡关系，并且机关工作的特点决定了工作量不易测量，投入与产出没有密切联系，考核结果所反映出的业绩和贡献度量性较差。（2）考核周期跨度过长。原有绩效考核周期为年度考核，考核周期跨度过长。“事后算账”式绩效考核只注重了结果考核，忽视了过程考核，而且因目标过于遥远造成员工的参与度不高，个人目标与考核目标逐渐分离，影响到考核效果。（3）考核结果运用单一。原有绩效考核结果只是作为年终兑现浮动薪酬的依据，没有与员工的任免、晋升、培训、个人发展等有机结合，也没有建立完善的考核结果反馈和申诉机制，使员工不能充分了解自己的绩效考核情况，影响到绩效考核作用的充分发挥。

2全员绩效考核主要做法

基于对原有绩效考核存在问题的分析，新矿集团确定了总部全员绩效考核体系的基本思路：以集团公司战略目标为总纲，以目标管理为重点，以职责考核为原则，构建和完善集团、职能部门及岗位三个层面的绩效管理体系，并建立起绩效计划、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效管理系统，强化激励、监督与约束机制，从而充分调动和激发部门、岗位员工的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性，促进集团公司战略目标与经营目标的全面完成。

2.1建立全员绩效管理组织保障体系为确保总部全员绩效考核体系建设的顺利推进，新矿集团成立了总部机关岗位绩效考核领导小组，由公司主要领导任组长，分管领导和人事、工资、财务等职能部门负责人为成员，负责全员绩效考核的组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。各部门也相应成立了由部门负责人、车间工会主席和职工代表组成的绩效考核领导小组，具体负责本部门的绩效考核工作。通过建立完善的组织保障体系，确保了全员绩效管理快速推进和成功实施。

2.2科学设计全员绩效考核体系

2.2.1绩效考核的层次设计总部绩效考核区分为公司、部门和员工三个层面，将集团公司工作目标和工作计划按岗位职责层层分解，实现全员业绩考核的全覆盖。

［摘要］绩效管理是房地产企业运营管理的重要构成部分，科学有效的绩效管理能够为房地产企业稳定、健康发展提供巨大支持。基于此，文章对房地产企业绩效管理体系构建进行了综合性分析，并提出了相关观点，以供参考。

［关键词］房地产企业;绩效管理;薪酬管理

1绩效管理概述

绩效主要是指个体或组织在某个周期内的工作结果或表现。从企业员工层面来看，绩效主要是指绩效考核者对员工工作表现的综合评价;从组织层面来看，绩效则是目标工作完成质量及数量的综合表现。绩效管理则是绩效考核者通过设定考核目标引导员工工作行为、实现员工工作绩效最大化的过程。房地产企业的发展必然离不开内部人才的支持。通过科学有效的绩效管理能够不断提升员工工作积极性，有利于引导员工自我改进，激发其潜在动能。同时，科学有效的绩效管理能够促进员工个人职业生涯健康发展，并提升部门或组织综合绩效水准，从而实现房地产企业整体战略目标。［1］绩效考核能够将员工工作状态、思想动态等充分反映出来，并协助员工了解到自身不足，使其找到改进工作的方向，并为管理层决策制定提供可靠依据。在个人绩效及组织绩效不断提升的情况下，房地产企业综合竞争实力也将得到提升。

2房地产企业绩效管理过程中存在的问题

房地产行业是支撑国民经济发展的支柱性行业之一，它与众多行业息息相关，包括建材、水泥、装饰、钢铁等。房地产项目建设过程中会涉及大规模资金，这也使得房地产开发商对房地产企业财务管理极其重视，但在其他方面管理上却有所不足，特别是在绩效管理方面存在一定漏洞，具体表现为以下几个方面:［2］①绩效考核方法有待完善。一些房地产企业绩效考核实施前，未能够结合不同岗位需求对绩效指标进行全面的分析，导致绩效指标与岗位实际情况出入较大，在一定程度上影响了绩效考核的真实度。在绩效考核方法上，一些房地产企业依然以上级对下级考核的传统方式为主，方法较为滞后，定性考核偏多，会影响绩效考核结果的客观性。②沟通及反馈工作存在缺陷。部分房地产企业绩效考核者实施绩效考核以后，未能在第一时间将考核结果反馈至员工，也未能根据绩效考核结果与之进行详细沟通、交流，无法充分发挥绩效考核的实际引导作用。在这种情况下由于上下级之间缺乏一条有效的沟通渠道，即便员工对考核结果存在异议，也不能及时进行反馈，这也导致绩效考核流于形式。③绩效考核基础数据相对匮乏。房地产企业绩效管理思维较为狭隘，且绩效考核基础数据匮乏，未能构建完善的绩效管理数据库，导致绩效考核相关工作缺乏可靠的参考标准或依据。

3房地产企业绩效管理体系构建分析

3.1遵循原则