组织内部文化分析及领导力构建范文

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【摘要】由于组织内部文化多元化，围绕着不同文化形成的亚文化和微观文化群体日益增加。组织需在组织使命、组织目标、审查方式、组织变革四个维度达成共识，才能提升组织效率。组织内部成员间异质性文化如果始终处于冲突状态，不仅不能顺利地完成任务和实现发展，对内部沟通、人际关系、组织决策等也会造成负面影响。有效管理异质性文化可以从培养学习型领导、建立有效沟通的文化岛屿两方面入手。

【关键词】组织；亚文化；微观文化；学习型领导；领导力

基于组织内外文化多样性的背景，多元文化所带来的文化冲突日益增加，这种冲突一方面有利于探讨和交流，促进全面分析和理解问题，增强组织创新变革能力；另一方面也容易造成沟通中断、信息曲解和成员间非理性反应等。［1］鉴于此，本文将从组织内不同子单元构成的亚文化以及跨文化小组形成的微观文化入手，描述其差异性文化形成机制，阐述这种文化造成的冲突和影响，并对领导者如何理解、融合多元文化群体提出几点建议。

一、亚文化和微观文化形成机制

（一）组织文化、亚文化和微观文化组织文化是一个相对抽象的概念。美国社会学家戴维•波普诺认为，人类社会任何发展变化都是文化，文化是人类社会和群体的共享结果。Weick认为，文化是行为、传统、价值观间相互融合形成的整体。这一整体可以最大限度地使我们所处的环境变得有序。基于各领域对文化的定义，本文认为，组织文化是组织的一种共享的基本假设，致力于解决外部适应性和内部整合性问题，组织在共同经历的基础上所形成的一系列共享假设被接受后，某种层次的文化才能产生。此外，一方面，组织内部存在不同的子单元，这些子单元表现出各职能部门、层级结构和其他任何有着共同经历群体的不同特征，从而形成组织内亚文化群体；另一方面，随着全球化进程的不断发展，多元文化在组织内部聚集、碰撞、分化，使得来自不同宏观文化、职业文化的跨文化小组形成组织微观文化。

（二）基于不同职能/职业分化形成的亚文化职能亚文化源自不同职能中的技术和职业文化。［2］Super认为，不同职业文化是人的内在需求与从事工作时所追求的工作属性的具体反映。组织内职能部门间存在不同的基本信念、价值观和潜在假设，主要是因为不同员工在职业实践中获得的身份、对职业的认知、工作要求以及职能领域核心技术不同等引起的。即使是一些新进入组织的成员，也会带来一些其他的文化假设，这些假设源自他们过去所接受的教育和隶属的职业单位。不同职业的核心技术不同，文化也必然产生差异。例如，在信息技术部门，员工往往存在着很强的以技术为背景的亚文化。这些亚文化所持的假设为：量化的信息越多越好；组织内部应该充分连接，这样组织绩效会更好等。相比之下，操作工和高层管理者则有与之相反的亚文化，其所持的假设为：拥有的信息越多，需要的信息就越多，信息处理会变得烦琐，有时较少的信息会更好；过多的连接会造成信息超载等。这也就解释了为什么信息技术的应用经常会遭到员工的强烈反对。

（三）基于不同层级分化形成的亚文化由于组织中存在一定的管理界限，随着组织人数的增加，组织内部会形成越来越多的层级分化。一方面，同一层级的人员由于有着共同经历和社会地位，在很大程度上可以形成共同假设。这一假设形成的强度更高，因为相对于跨层级人员而言，同一层级人员之间的联系密切程度以及共同经历的相似度更高。另一方面，根据马斯洛需要层次理论可以得知，人们在低层次的需要得到满足以后会向高层次的需要发展；在高层次的需要出现之前，低层次的需要必须得到一定的满足。所以，不同等级层次的人员由于需要不同、动机不同，最终所形成行动的基本假设也存在差别。唐纳森和洛尔施根据Schein描述的高层管理者文化基本假设，认为高层管理者将利益相关人的所有需求——雇佣员工的劳动力市场、供应商、募集资金的资本市场、企业关键性顾客，均转化成财务术语。因此，高层管理者亚文化是立足于如何维持组织财务健康发展形成的。中层管理者基于较少的权力和自主权，形成特有的亚文化。基层管理者由于同时拥有大众身份和管理者身份，根据其解决的问题和任务也会形成独特的亚文化。

（四）基于跨文化小组形成的微观文化随着全球化的推进和技术的复杂性不断提高，组织内越来越多地出现由不同宏观文化和职业文化所组成的跨文化小组。Ang、VanDyne对跨文化任务小组进行了如下描述：跨文化小组是参与者一次性聚集，并不是长期持续状态小组内的成员相互依赖，也可能是完全独立。小组成员的表现形式是跨组织合作，在完成合作的过程中会产生共同的目标，但他们并不认为自己隶属于这一团队。矩阵型组织在一定程度上可以反映这一组织特征。它随任务的需要而建立，随任务的完成而取消，其成员由各相关职能部门配备，工作关系隶属于原单位，任务完成后回归原单位。各个职能部门都属于组织内的微观系统，这些微观系统之间需要合作，但彼此由于职业不同，有时候还存在成员来自不同国家的宏观文化差异，跨文化小组成员之间有时也会存在等级差距，从而形成特殊的组织内部的微观文化。在这里，我们所讨论的宏观文化不再是仅包括两种文化的跨国公司，因为跨文化小组中的成员可能来自不同国家，拥有不同的文化背景和职业背景。在这种情况下，实现文化的有效融合，对于组织运作的有效性具有深远意义。

二、异质性文化维度及影响

组织文化对内可以有效整合组织结构，影响组织战略、决策效率和成员间的人际行为，对外也可以影响和适应外部环境。因此，基于Schein文化维度模型［3］，笔者针对异质性文化在外部适应和内部管理方面的影响及组织共识的重要性进行阐述。

（一）关于外部适应维度及影响群体文化是基于共同的经历和从学习中获得的共同的思维模式、价值观、情感而形成的群体共享假设模式。当组织内群体文化和组织文化产生差异时，便会对组织外部适应性产生一定影响。对组织外部方面可以通过四个维度进行分析，分别是组织使命、组织目标、审查方式、组织变革。任何一个新的组织都必须以其主要任务、核心愿景和存在理由为根本出发点，建立关于其最终生存问题的共享假设。组织的外部环境是与各个利益相关者交织而形成的网络，平衡各利益相关者的需求是组织生存的关键。组织使命通常表现为对这种平衡的反映。大多数组织在平衡需求时展现出多重职能，其中一些职能是迎合公众的，而有些职能是处于潜在功能之下的，用以保护组织的外部认同。事实上，组织中的那些异质性文化会经常不自觉地与使命中的某些假设产生冲突。由于对组织关键职能作用以及这些职能如何反映组织使命缺乏一致性认知，高管人员经常难以界定清晰的目标。即使组织成员在组织核心使命上达成一致性认同，但由于单位间没有共同语言清晰表达这一使命或无具体的完成这一使命的路径假设，依然可能无法自动协调不同文化子单位以实现组织使命。此外，目标维度不仅包括空间，也包括时间上的一致性。杜宾斯卡斯针对一家生物科技公司的研究发现，当生物学家作为企业创业者和拥有商科经验的管理者共事时，就完成一项目标所需时间会存在严重的认知差异。拥有生物学家背景的创业者根据发展性时间来界定时间，即认为自然生物有其自身的生理周期；而拥有商科背景的管理者以计划性时间为依据，即以一种单向、线性的观点看待时间，将企业目标同市场环境和股票市场等外部现实联系在一起。计划性时间更多是为了迎合利益相关者需求，而发展性时间更多关注内部周期，具有长期性和预见性。综上所述，在组织目标制定过程中，关注异质性文化差异、建立共同语言和标准是关键。组织在长期目标的选择上可能是模糊的，但是对于任何即将完成的事情，成员在组织构建、财务管理、生产流程、产品营销或售后服务等方面需达成一致。由于群体所实施的目标计划和群体成员的日常行为密切相关，上述一致性共识至关重要。最后是外部适应性维度的改革。在组织运行偏离组织目标时，在内外部环境发生变化时，组织如何针对这些问题进行有效修复？这些反应本质上映射出文化的某些深层次内容。组织内的文化共识决定了组织如何收集外部信息、如何使有效信息及时传递给相关部门以及如何改进内部的运作过程，只要任何一部分无法达成共识，组织效率就会低下。总之，组织需在组织使命、组织目标、审查方式、组织变革四个维度达成组织共识，这样才能激发组织效率（如图1所示）。如果组织中各子单位之间或者子单位内部发生冲突而形成异质性文化，这种冲突可能会降低组织绩效。然而，如果外界环境发生变化，这种冲突也极有可能形成组织适应新环境的力量。

（二）关于内部整合维度及影响组织内部成员间的异质性文化如果始终处于冲突状态，不仅对外不能顺利完成任务和实现发展，对内部沟通、人际关系整合等也会造成负面影响。下面就异质性文化对组织内部三个维度沟通、人际关系、组织决策的影响进行阐述。1.异质性文化下的沟通问题。基于文化背景差异，成员间在沟通伊始对双方语言意义范畴的假设不同，会造成沟通问题的产生，甚至对于何为事实、何为正确、职能目标等问题都不能达成共识。在这种组织中，缺乏一致有效的沟通系统，会逐渐降低组织行动的有效性。2.异质性文化下的人际关系问题。员工从家庭那里学习个体经验和感受，并且内化成自己特有的沟通交际方式，这也是我们在新群体中处理人际关系的原始模型。成员在原生家庭中的经历差异，可能会导致其与新同事发生关系冲突。在组织纵向层级上，一方面，随着等级的升高，领导者的管理对象不再是基层操作工，而是操作工的管理者，这导致其思维方式和价值观逐渐偏离操作工真实的思维方式；另一方面，基于管理幅度的限制，为了获得全面、准确的信息，领导者不得不开发信息系统和控制系统去管理组织，这使得领导者将员工看作组织成本而非资本投资。基于此，员工会认为领导者没有人情味，再加上层级之间沟通存在语言意义的严重差异，层级之间的冲突时有发生。另外，宏观文化的巨大差异形成跨文化小组人际冲突的潜在障碍。集体主义国家（如中国）注重人治，善于利用人际关系去开展各项工作，所以拥有集体主义观念的人员认为应当先建立关系，然后进行工作；而个人主义国家（如美国）基于通过规章制度和个人成就获得地位的原则，认为完成任务比任何事情都重要，所以拥有个人主义的人员认为应当先工作，然后再选择性建立关系。因此，建立一套维持组织秩序的规范对提高组织效率、稳定成员关系极为重要。3.异质性文化下的组织决策问题。首先，在决策制定方面，由于亚文化和微观文化中存在差异性道德规范和行为准则，就一项决策存在不同观点，在决策制定过程中，出于自身价值假设和认知标准，高层管理者往往各执一词，最终难以达成共识，从而降低组织及时应对环境变化的效率。其次，在决策全面贯彻和执行方面，组织成员基于不同文化假设，会对同一决策产生不同理解，从而造成执行决策计划中的行为差异，造成成员间的矛盾冲突，进而影响决策实施的有效性。

三、有效管理异质性文化群体

当前组织处于环境日益变化、全球化进程飞速发展的阶段，积极建立组织内学习型文化是有效适应外部和整合内部的关键。学习的本质是在问题上获得反馈、进行分析反思、最终将反馈所传递的信息逐渐消化。所以，学习型领导必须以积极解决问题的态度促进员工学习，传递“学习是一件值得投资的事”这一共享假设，激发组织成员共同参与到组织学习过程中来。然而，为了使这种多元文化变成竞争优势，多元文化所产生的亚文化或微观文化群体、个体之间必须相互联系、彼此重视，积极学习对方的语言和文化。因此，学习型领导的另一核心任务为在多元文化群体中确保良好的沟通和交流。有效管理异质性文化可以从以下两方面入手。

（一）培养学习型领导1.培养领导感知力。学习型领导需要培养对问题的跨界感知力，然而，由于领导者处于组织较高层次，自己的需求和他人的期望都要求其明确任何问题的答案，并且全面控制局面，这使得领导者难以发现自身弱点，跨界感知力弱化，无法客观地对待自己和组织。因此，一方面，学习型领导需要意识到自己的短板，承认自己并非万能，需要寻求下属的帮助，通过有效的多元文化沟通方式，大大提高问题解决率。另一方面，学习型领导也应该与组织内部同外界环境密切相关的部门保持紧密联系，倾听不同部门就解决问题所阐述的意见。同时，学习型领导也应该弱化组织边界，关注组织外环境变化，接触外界多元文化，提高文化敏感度。2.培养领导积极人性假设。根据麦格雷戈X-Y理论，无效的管理者倾向于认同Y理论，即认为下属是懒散的，只能通过利益激励并且持续督促来控制下属；而有效的管理者倾向于认同X理论，即认为下属是可以自我激励的，需要挑战和引导。因此，学习型领导必须信任下属，而且承认下属的可塑性很强。领导者需要承认，如果员工有足够的资源和充足的心理安全感，是可以积极主动地进行学习的。所以，学习型领导应当对自己原本所持有的文化假设进行筛选。控制导向性组织在稳定的环境中可以成功存活，但当环境发生变化时，则会因官僚主义而变得僵化或出现与组织反向而行的小团体，并最终走向灭亡。

（二）建立有效沟通的文化岛屿文化的影响深远、根深蒂固，以至于异质性文化中的每个成员都坚信自己的处事原则和行为方式是合理的，这源于他们都来自特定的社会秩序中，并且逐渐被社会化，因此他们会理所当然地接受在潜移默化中所形成的文化假设。［4］所以，在培训中，领导者仅仅使成员了解组织内的文化差异显然是不够的，相比之下，通过开发组织成员的学习技能来使其快速获取特定情况下所需的知识会更加有效。在这一过程中，领导者需要营造一个共同的环境，成员间不仅需要反思自身的文化假设，也需要认真思考他人的文化假设是否也和自身的同样有效，在相互理解文化假设的基础上实现充分的文化移情。1.层级间文化岛屿建立。汽巴—嘉吉是一个“权力距离”较高的企业，但依然会每个月举办一次非正式聚会。在聚会上，领导者和下属之间没有往日的等级差距，领导者和下属之间平等相待，促进层级间的沟通和理解。除此之外，领导者也可以通过组织户外拓展训练、角色扮演、员工参与经验分析和行为评价等活动，对整个过程进行闭环式反思，削弱层级观念，抱以民主开放的态度，主动与下属公开交流，建立层级间有效沟通的文化岛屿。2.水平间文化岛屿建立。在亚文化和微观文化中，语言不通或语义差异是导致沟通问题的关键所在，尤其在跨文化小组中更为显著。因此，文化岛屿的建立首先应当学习统一的语言，针对组织内部核心问题的语言意义需要达到绝对一致。另外，为了获得多元文化间的理解和移情，领导者需要构建成员间特定的对话模式。这种模式需要营造一个足够让人感到安全的谈话环境，在这一环境中，对话过程节奏缓慢，目的在于确保谈话者充分考虑自身和他人的言语，当存在异议时须控制自己在质疑、反对、解释、攻击方面的冲动，并反思自身假设和他人假设之间的差异。一方面，这种对话模式能够维持成员间谈话的稳定性和反思性，保证参与者发现彼此深层次的文化假设差异。另一方面，异质性文化成员的想法汇聚在一起，保留了大家作为组织整体而存在的意义。总之，构建这种对话模式有利于尽可能地忽略不同文化秩序所形成的差异，营造一种新环境，确保成员间能够更加开放地交流和沟通。

参考文献：

［1］闫放，金兆怀.多元文化、企业文化变革与企业绩效作用关系分析［J］.工业技术经济，2013（6）：91-97.

［2］樊耘，张婕，纪晓鹏.组织文化变革机制研究［J］.商业研究，2012（1）：36-43.

［3］沙因.组织文化与领导力［M］.马红宇，王斌，等译.北京：中国人民大学出版社，2011：89-93.

［4］谢员，龙立荣.组织员工职业发展阶段的实证研究［J］.中国地质大学学报（社会科学版），2008（3）：86-90.

作者：刘建勇 于鉴轩 单位：中国矿业大学工商管理系副教授