企业文化立场的餐厅比较性探析范文

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缺少优秀企业文化通常有两个后果：

首先，组织变革阻力较大。除非企业是处在初创期，否则对已经经营了较长时间的饭店来说，已经形成的企业形象和员工认知的改变便是管理者们面临的第一个困难。很多员工包括部分管理者相对更缺少改变的积极性，由个人或某些管理者发动的变革往往遭受更大的阻力。企业中一些抱怨：“又来了”、“试试看吧，估计不行”、“我们到底听谁的？”等便是这种阻力的外在表现之一。要克服这些阻力，靠企业制度和其他严格规定往往会适得其反，管理者们不得不依靠更高的管理技巧来激发员工改变对企业和自身的期望。

其次，团队成员缺少学习、交流与分享的意愿。如果企业初创者没有为企业打下一个良好的基础，或者在企业后来的发展中缺少高明的管理者，企业将更加难以培育出核心竞争力。个别员工和管理者在实践中掌握了一些经验和诀窍，但他们却不会将之分享给团队。因为他们担心失败受到嘲笑，害怕得不到支持或者会被别的员工视为别有用心。长此以往，企业将会失去进取心，很多员工也会以“不犯错”为行为标准，企业的核心竞争力就失去了成长的活力。

根据哈默和普拉哈拉德对核心竞争力的定义，“核心”一词必须具备的其中一个特征就是组织整合性。企业文化的缺失将使一些创新诀窍和经验很难整合到组织中去，不能成为组织的能力便不能成为核心竞争力。因此，除了一些特定类型的饭店之外（比如部分经济型饭店等），大部分追求高水平服务的大型饭店必须要建设优秀的企业文化，通过企业文化使员工找到归属感，获得精神激励，发挥自己的主动性和积极性参与到企业管理和对客服务中去，从而在此基础上培育出饭店核心竞争力。

企业历史等无形因素对企业文化及核心竞争力有重要的影响

把某项技能或者诀窍扩散到组织中去培育成核心竞争力，至关重要的一环便是培育鼓励学习和交流、有良好沟通机制的企业文化。如若不然，核心竞争力便会很快丧失。企业文化并不是一朝形成的。企业文化的形成过程中，既有管理者施加的引导，又有企业历史本身的影响。有很多饭店的企业历史对企业文化的形成有着不可磨灭的影响，例如从民国时期就存在的北京哈德门饭店、天津利顺德饭店、广州爱群大饭店等。这些饭店即使并不豪华，但是从民国时期到解放后这一段历史对饭店企业文化的影响至关重要，在此基础上形成的独特服务文化也是其他饭店无法复制的。管理者们必须认识到，如果饭店发展进化的历史足够长，那么企业进化的特殊路径就会对企业文化乃至核心竞争力的形成有着不可磨灭的影响。这种影响只能加以引导和利用，而不可能完全消除。

除了企业历史，有些其他因素也对企业文化和核心竞争力有着重要的影响。这些因素主要是组织中其他各种复杂性资源。例如组织成员的受教育程度、知识水平、情感认知、个人职业经历、业务技能熟练程度等都不尽相同，对饭店企业文化的认识和接受程度也不同。如果轻视了这些因素的影响，就无法建设与核心竞争力培育相匹配的企业文化。企业家们和管理者们必须认识到，无论是建设企业文化还是培育核心竞争力，都不能一蹴而就。企业不管规模如何变化，企业竞争力的发展本质上是稳健的，尤其是饭店这种服务密集型和劳动密集型行业。

建设优秀企业文化以培育核心竞争力

核心竞争力的形成特点要求企业文化必须能够鼓励不断学习与交流、支持尝试与创新、企业成员互相尊重信任、有良好的沟通机制。这就要求饭店必须具备一个高效的、灵活的组织结构，一个平等、宽容、积极的企业氛围，以及引导组织运转和带动企业气氛的正确积极的企业价值观。对于饭店管理者来说，建设这样的企业文化需要做到以下几个方面：

1．建立高效的组织结构

高效的组织结构有助于企业内部信息的流动，也有利于成员之间的学习与交流，从而有利于核心竞争力的孕育。要建立高效的组织结构，饭店管理者必须首先破除官僚化和形式主义，尽量减少管理的非必要的中间环节。

首先，必须摒弃官僚和形式主义。随着时间的推进，很多饭店的组织结构经过调整变得越来越完善，越来越复杂，但同时也变得更加臃肿。虽然这样的组织结构看起来无懈可击，但却是员工学习与交流、创新与分享知识的最大障碍。森严的等级制度很自然的把员工和管理者分为了不同阶层，也加深了权力在员工心目中的心理负担，使员工甚至是一些管理人员只会循规蹈矩不敢犯错，更谈不上积极地互相交流与学习。管理者们必须摒弃官僚和形式主义，给员工更多的自由而不是束缚，这可以从一些小的管理细节来改变，比如：在对客服务时相信员工的能力减少一点监督；可以不用写报告的事情就直接拿起电话；可以不用自己签字的文件就交给下属全权处理；经常走出去与员工交流，让员工看到你鼓励的目光，而不是坐在办公室里埋头处理文件；可以十分钟就开完的晨会就绝不要花半个小时等。

其次，尽量减少组织中间环节。在发展过程中，很多饭店的组织结构的层次也越来越多，导致内部互相学习、沟通，以及其他信息流动的效率有所降低。而现代信息技术设备的采用，以及员工素质的提高使得减少组织中间环节变得更加容易实现。一个可供参考的理论是关于组织结构扁平化的理论。组织结构扁平化就是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率。但是要注意的是，组织结构扁平化应该以战略渐进的方式进行，否则会在中层管理人员稳定性方面带来不良后果。

2．创造积极平等的企业氛围

由于经济发展水平及中西文化差异的原因，大部分本土饭店的管理现状仍然是等级制度森严，管理者掌控一切，员工被动服从并且意见得不到重视。服务方面则仍然强调“顾客就是上帝”等顾客至上的理念，员工不受尊重等。这样封闭的、违反人性化的企业氛围阻碍了员工学习和创造的积极性，从而增加了培育核心竞争力的难度。因此对于饭店的管理者来说，必须改变过去的观念，即把员工视为成本改变为视员工为企业最宝贵的资源。要重视员工的价值，创造积极平等的企业氛围以发挥员工的才能。

首先，信任员工的能力，并学会授权。培育核心竞争力需要员工相互学习、交流，并且发挥他们的创造力。而这一前提必须是让员工有一个互相信任、发挥能力的企业文化环境。管理者必须信任员工，并把权力适当下放给员工，让他们自己独自处理一些任务，并帮助他们从中学习。这么做有利于培养员工。在授权的同时，管理者要能够允许犯错，从错误中学习是很多人的经验。以希尔顿为例，如果有人犯了错误，希尔顿饭店创始人希尔顿就单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，然后告诉他们：曾经我在工作中犯过更大的错，你这点小错算不上什么，凡是干工作的人，都难免会犯错，接着再帮他们客观地分析导致错误的原因，并一起研究解决的办法。其次，管理者要改变态度，管理者必须真正重视员工的创造力和智慧，把员工视为平等的伙伴，尊重和平等对待每一位员工。有一些国际饭店集团的做法可以借鉴。每个国际品牌饭店内部所有员工都有一个英文名字，内部所有人员都已英文名互相称呼而非以职位。这一简单做法的背后体现的人人平等的理念。大部分本土饭店仍然是以职位相称，体现的仍然是森严的等级制度，以及高层和普通员工的差别，强调的是权力差异而非平等。管理者可以从一些简单做法开始改变这一现象。比如，以“伙伴们”、“大家”等称呼来代替以前的“员工们”、“行李员们”等；鼓励员工参与管理和决策，并真正重视基层员工意见，因为他们对产品和服务的改进最有体会；不轻易批评和处罚员工；不轻易辞退及学会及时奖励员工；经常表扬突出的员工；保持办公室为员工敞开，甚至不设独立办公室而是与员工一样使用集体办公桌等。

3．不遗余力地培训员工，并在饭店内部建立主动学习的良好氛围

饭店的核心竞争力培育需要员工具有较高的知识和技能水平，因此管理者必须不遗余力地对员工进行培训，并鼓励员工自我学习且在培训规划制定方面给予最大的协助。

比如，里兹卡尔顿饭店每年投入最少120小时的培训，而培训内容可以根据员工的个人兴趣和职业发展计划自己提出，再由公司结合工作实际需要度身打造培训计划。目前我国很多高档饭店已开始重视员工自我学习的作用，但员工培训还停留在被动学习而非主动学习的阶段，再加上饭店工作量大，培训时间得不到保证等，饭店更是缺乏主动学习的良好氛围。管理者们可以借鉴学习型组织理论，通过建立学习型组织来改变这一现状。首先，通过改善用人制度和绩效管理制度来激励员工学习。在用人制度及绩效管理制度方面，众多饭店仍沿用陈旧的理念或者简单照搬国外的模式，缺乏激励性和针对性，因此效果也不尽如人意。管理者们必须坚持用人公平的理念，让员工参与到绩效管理制度的设计，从而制定出科学的、针对性强的绩效管理制度。

其次，帮助员工制定职业生涯发展规划，用组织目标和员工个人目标一起来激励员工学习。根据佛洛姆的期望值理论，激励能取得多大的效果取决于目标效价与期望值。职业生涯规划作为员工激励的方式之一，是每位员工对自己未来职业发展的期望。管理者们应深入了解每位员工的个人发展需求，以及对未来发展的期望，结合饭店的发展需求，指导和帮助每位员工制定科学可行的职业生涯规划才能真正激发员工工作和学习的积极性。

4．用企业价值观引导员工

企业价值观是企业文化的核心。企业价值观是植根于每个员工心目中的、能够调动员工的知识和智慧的集体的共同行为准则和企业最高目标。凡是杰出的公司无不都有一套完整的价值观，比如“追求卓越”、“品质出自细节”、“尊重、平等、沟通”、“成为某某地区最优秀的饭店”等。如果所有员工认同企业价值观，那么企业上下便找到了一致的行动目标，以及达成目标所遵循的行为准则。

目前，本土大部分饭店管理者都明白了企业文化中企业价值观的重要性，也开始了企业价值观的培育和引导，但在企业价值观的培育当中，却没有找到科学的方法，甚至有的方法本身和企业价值观背道而驰。要以正确的价值观引导员工，需做到以下几点：首先，科学地表述企业价值观。通常，优秀饭店的企业价值观都跟“质”有关系而非“量”。比如，香格里拉的“尊重备至、温良谦恭、真诚质朴、乐于助人、彬彬有礼”。一旦有了明确的价值观，就应成为企业上下所有人的最高行为准则。

不管是管理者还是员工都必须以共同的企业价值观为行动准则。管理者尤其要以身作则，这样才能使企业价值观深入人心。其次，传递价值观必须采用有效的方法。如果要让员工执行企业价值观，必须让员工内心真正接受和理解企业价值观并引以为傲。价值观并不是企业诞生时就有的，而是在企业发展过程中经管理者用科学方法引导，逐渐深入人心的。

通过说教和灌输，甚至是背诵考试等方式来传递价值观是错误的。有些国际饭店的做法可以借鉴，比如：激发员工讨论企业价值观并让员工真正理解这样做的好处；用饭店发展历史中的传奇人物故事来宣传企业价值观：奖励在执行企业价值观方面表现出色的员工；在企业宣传栏里展现优秀员工风貌；店报里的主角以员工为主而不是领导；在培训时，以及和员工交流时让员工耳濡目染等。

结语

与其他行业不同，饭店行业的核心竞争力培育更依赖于优秀的企业文化。通过建立高效组织结构、创造积极平等的工作氛围，以及用正确的价值观引导员工等方法来建设企业文化是培育饭店核心竞争力的基础。很多饭店管理者们往往更重视人力资源、顾客资源、组织资源、企业品牌等核心竞争力外围非能动性要素，而忽略了企业文化的重要性。因此，对这些饭店管理者来说，必须认识到，要培育饭店的核心竞争力，必须先从建设优秀的企业文化开始。

作者：左仲明陈保平单位：池州学院