企业预算管理方案（3篇）范文

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第一篇：企业全面预算管理的现实困境与突破

摘要：在我国社会主义特色现代化经济建设的进程中，作为市场主体的公司企业应当加强自身的财务预算管理，通过构建全面的预算管理机制，帮助公司实现经营模式转型，根据市场需求与动向，调整经营生产策略，防范财务管理风险，在激烈的市场竞争中取得优势，降低生产管理成本，为公司争取更多的经济利润，推动公司长期健康发展。文章结合个人参与公司全面预算管理的工作经验，分析国内现阶段在预算管理方面的现实困境，并提出解决、提高的突破对策，

关键词：对策；困境；财务管理；全面预算；公司

企业全面预算管理机制的构建，能够帮助公司加强对资金、生产原材料、人员及其他资源的监督管理，对于优化公司组织结构，实现公司内部各部门之间的合作互助、协调沟通。我国的有关政府管理部门，采用了政策引导的方式，促进国内公司企业在其内部建立全面预算管理机制，用以提升公司对资产的管控与监督能力，并提升公司的综合竞争力和国内外市场竞争力。作为国内公司企业的经营管理者，应当具有科学进步的经营管理意识及财务管理意识，了解全面预算管理理念对于促进公司发展，规范公司组织管理秩序，调控公司经营生产活动的重要性。在建立并推行全面预算管理机制的过程中，应当从公司的现实情况出发，将全面预算管理机制与生产经营实务工作结合，在继续学习、研究全面预算管理知识理论的基础上，学习并借鉴国内与国外的成功经验、经典案例，并与我国市场经济的特点、公司条件环境结合起来，实现公司全面预算管理策略与方法的革新。

一、现阶段国内公司在全面预算管理中的困境与现实问题

1.国内公司管理者缺乏全面预算管理的意识，其他部门对于全面预算管理缺乏配合。全面预算管理机制的构建，需要公司领导与管理层的支持，需要公司其他业务部门的积极配合，应当由公司的管理层与领导者带头组织开展全面预算管理工作，加强关于全面预算管理的知识学习，帮助其他部门了解全面预算管理对于公司健康、稳定发展的重要性，确保全面预算管理工作在公司内部得到良好的执行。公司各部门能够应用全面预算管理的机制与效用，实现对市场风险、供需变化的精准分析，从而为生产活动、经营项目开发做好准备，确保公司顺利运行。

2.全面预算管理机制的构建应当与公司发展目标相结合。全面预算管理机制的建立与运行的最终目标是促进公司稳定可持续发展，因此应当将公司的战略发展目标、经营计划与全面预算管理机制结合起来，对公司当前的经济状况、生产水平、融资能力进行全面评估与分析，建立数据实时更新的全面预算管理系统，在得到授权的条件下，实现公司预算管理信息资源的共享。从我国当前多数公司的实际情况来看，公司没有将发展目标与全面预算管理工作结合起来，导致全面预算管理的效果不高。

3.没有形成全面预算管理的评估监督机制。全面预算管理能够对公司的经营业绩进行评估，考核公司每个部门的收益情况，及时发现不同部门在生产管理中的问题及原因，并为解决方案、调整对策的提出，提供依据。从研究者的考察情况来看，部分公司的几个部门中的存在预算评估标准不明确、评估内容欠缺、评估机制不完善等问题。公司没有透彻分析全面预算的评估结果，也没有依据评估信息数据，制定对应的解决策略；也没有将全面预算管理的评估结果与公司下个季度的发展规划、生产目标结合起来，造成生产成本的浪费、开发项目的盲目进行、财务风险的加剧等问题。由于全面预算管理评估监督机制的缺失，导致了预算信息数据的真实性难以保证，不利于公司管理执行能力的提升，也不利于公司对财务风险的管控，不利于公司的健康稳定发展。

二、公司全面预算管理的优化策略、解决方案

1.确保公司预算的科学编制，提升公司所有工作人员的全面预算管理意识。全面预算管理的实施、全面预算管理机制的构建，需要公司每位员工的积极配合，应帮助公司员工树立沟通协调、团队协作的意识理念。作为公司的领导与管理者应当清晰认识全面预算管理对于公司稳定发展、防范经营风险的重要性，并在年度预算编制之前，带领公司所有部门为预算的编制提供便利条件，给予积极配合，共同完成公司年度预算的编制。通过提升公司职员的全面预算管理意识，培养公司职员主动参与公司生产活动、经营管理的主动性与工作热情。在公司的组织带领下，开展对公司会计人员、财务人员的课程培训，为财会人员之间交流总结、分享工作经验，提供机会与条件，持续提升财务人员的职业水平和专业能力，在公司内部形成全员参与全面预算管理的良好工作氛围，为全面预算管理机制的构建打好基础。

2.通过全面预算管理机制的建立与完善，加强公司对生产经营活动的调控。随着市场经济的快速发展及竞争的日渐激烈，给企业带来了诸多不确定性因素，为此，企业应尽快落实动态竞争战略管理意识，在动态化的基础上开展全面预算管理工作，关键在于动态性和竞争性。（1）企业应实现动态性和开放性的预算管理，结合企业当前的环境情况制定客观完善的战略目标与经营管理对策。（2）企业在确立战略目标过程中，应突出目标的竞争性，不能只一味注重收益的不断提升，必须始终处于市场最前沿，具备其他同行业无法达到的竞争实力。（3）切实加强预算的事前控制、事中控制、事后控制，有效监控预算编制与预算执行状况。

3.实现公司的全面预算管理机制与评估监督机制的统一结合。要想顺利有效实施全面预算管理，就必须构建完善配套的预算控制与考核机制。（1）预算执行结束后，企业必须对全面预算管理的运行效果进行综合细致分析，有效处理生产经营风险、成本费用盲目支出等问题，提高预算资料的真实可靠性，为企业管理层的正确决策提供有力依据。（2）根据各职能部门的预算任务明确相对应的奖惩机制，科学完善的预算考核机制有助于突出预算的激励约束性能，该机制中必须确立具体的考核部门、细化考核内容、规范考核标准等，注重奖罚分明。

4.构建完善的预算偏差控制机制。预算执行偏差主要涉及两方面的内容：（1）可控偏差。由于预算编制考虑欠缺、编制方法缺乏有效性等因素的影响，导致预算和实际存在一定的差异。（2）不可控偏差。在国家宏观政策、企业出现重大经营事项等因素的影响下，使得预算编制基础出现了巨大转变。在对可控偏差问题进行解决的过程中，不仅要构建完善的考评体系，将预算执行偏差纳入核心指标之内，一旦发现不在既定范围内的偏差，就要对相关行为主体进行追责；而且要不断创新完善预算编制方法，制定更为科学合理、规范完善的编制内容，并充分发挥预算管理在审核方面的正面作用。综上所述，现代企业实施全面预算管理不仅能够强化企业核心竞争力，而且还有效防范了经营风险。由于全面预算管理在我国企业中的运行时间不长，还有一些漏洞问题，需要我们采取措施加以完善。

参考文献：

[1]王天月.全面预算管理与企业内部控制研究[J].商业经济,2017(03).

[2]刘凌冰,张天昊,韩向东.集团公司全面预算管理模式适配模型研究———基于神华、华润和国投集团的多案例分析[J].财务研究,2016(06).

[3]程平,范珂.大数据时代基于云会计的集团企业全面预算管理[J].会计之友,2015(18).

[4]张爽.关于加强国有企业全面预算管理的思考[J].中国集体经济,2016(03).

[5]涂建明,李晓玉,郭章翠.低碳经济背景下嵌入全面预算体系的企业碳预算构想[J].中国工业经济,2014(03).

作者：韩俊录 单位：大连北方国际粮食物流股份有限公司

第二篇：国有企业实施全面预算管理的反思

摘要：随着我国资源环境约束日益强化，要素的规模驱动力逐步减弱，传统的高投入、高消耗、粗放式发展方式难以为继，经济发展进入新常态。在经济大环境下，国有企业为促进资源优化配置，提升经营效益，借助全面预算管理手段落实经营目标、战略规划，最终实现企业发展战略。本文从国有企业实施全面预算管理的意义出发，就实施过程遇到的一些问题展开探讨，并提出改善的建议，希望企业能更好地运用全面预算管理这套方法，提升企业运营效率。

关键词：国有企业；全面预算；管理；战略目标；管控能力；运营效率

一、国有企业实施全面预算管理的意义

全面预算是企业对未来一定时期内经营、资本、筹融资等各项业务的收入、支出、现金流的总体预测。它是一种管理工具，也是一套管理方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行预算管理对国有企业建立现代化制度，提高管理水平，增强核心竞争力有着十分重要的意义。

（一）为实现战略目标保驾护航战略目标是国企为实现愿景和使命制定的目标，具有全局性和长远性的指导意义，但战略目标制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。为了实现总目标，通过制定内容更具体、目标更确切的规划、经营目标将总目标分步。由经营目标引导企业从战略出发，将年度计划分解到企业各部门并予以数量化。预算作为计划的数量化，不仅明确了一定时期的经营总目标，而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向。通过预算的编制、实施和修正，把国企长、短期目标和年度计划很好地整合起来，使目标和具体行动方案紧密融合，最终促使企业战略更好地“落地”。

（二）提升国企管控能力

全面预算管理是一项涉及整个企业的全局性、系统性和综合性的管理活动，它既涉及到企业目标的实现，也影响到企业日常管控能力。通过下达各项生产经营指标，将责任明确到部门和个人，并辅以科学的业绩评价和激励制度，推动全体员工保质保量地按时完成任务，形成团队力量以增强企业竞争力；通过制定费用、采购、投资、资本性支出等业务预算，促使审批人员按照企业内部控制流程，根据预算进行逐级审批，使全面预算成为提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。

（三）促进国企资源高效

利用企业资源是有限的，从日常生产经营到投融资业务再到资金收支业务都需要消耗资源。通过业务预算、专项预算和财务预算，制定企业整体资源配置方案，目的是将资源在各部门、各业务之间进行协调整合，科学、合理、有效地使用资源，避免资源浪费。

二、国有企业实施全面预算管理中存在的一些问题

（一）对全面预算管理认识不足

在中国经济迈向高质量发展的过程中，任何一个市场主体都需要适应新的发展大势，包括国有企业。众所周知，与其他所有制的企业相比，国企存在资产周转效率低、投入资源与产出产品不配比、盲目投资、盲目扩张等问题。中国政府正积极推进主业处于充分竞争行业和领域的国有企业改革，通过引进治理良好、战略协调、具有较强实力的民间资本与国有企业共同经营国家垄断资源，使得国企成为国家控股，多方持股的企业来参与市场竞争，期望借助其他所有制企业的先进管理理念，增强国企经营者约束意识，有计划地生产经营，提高资源使用的效率和效果，避免盲目投资、盲目扩张等现象的发生。面对外部市场环境的变化，一些国企仍然停留在为预算而预算的层次上，对待编制年度预算不够重视，认为国企不差钱，编制预算只是形式。预算管理认识上的落后极大弱化了预算管理的作用。

（二）弱化市场对预算编制的影响

国企经常关起门来搞预算，在预算编制过程中忽视了对市场的调研和预测。事实上，市场的波动必然导致企业的采购价格、产品销售数量、利润水平随之变动，但企业仍然采用材料计划成本和劳动定额的方式来预计产品成本、预测销售利润等预算指标，将导致预算编制不合理，可能造成预算松弛及资源浪费或不利于调动各部门达到预算目标的积极性。同时过于强调预算的刚性或严肃性，也会导致预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，使企业预算工作难以推行。

（三）全面预算分析不够全面

企业执行预算过程中，因为某些原因导致实际执行情况与预算目标产生差异，分析这些原因并加以改进是实施预算控制的重要前提条件，也是实现全面预算管理的基础之一。那么企业通过预算执行情况与预算目标对比分析，找出差异就格外重要了。很多企业是财务部门负责编写预算分析，但财务部门不熟悉业务部门操作流程，仅借助某些指标来分析预算与实际执行中产生的差异，不从业务层面检查、追踪全面预算执行情况，在此基础上编写的分析是片面的。

（四）信息化程度有待提升

目前，大多企业预算员采用电子表格来完成预算编制。但是，单机版的电脑并不能满足预算员获取相关信息、提高工作效率的需求。同时，预算管理软件作为独立的模块单独使用，未与其他软件模块进行集成，没有形成企业整体的信息系统，导致预算数据需要在每个单独的系统中被重复输入容易造成差错，并且各系统没有关联，信息得不到共享，使企业运营效率低下。

三、完善国有企业全面预算管理的建议

（一）增强企业各级人员对全面预算管理的认识

全面预算管理就是约束企业投入与产出相协调，避免盲目投资、盲目扩大企业规模、盲目决策现象的发生。企业管理层应该认识到预算管理与企业战略相辅相成、相得益彰的紧密关系，通过主动学习理论知识，转变思想，接纳外来新颖的管理思维方式来提高管理水平，借助对全面预算编制、执行、监控、考核过程的管理，增强经营者约束意识，有计划地开展生产经营，提高资源使用的效率和效果，为实现企业战略目标提供合理保证。同时，企业全体员工也应该提高对全面预算的认识，因为员工是全面预算的具体执行者，只有全体员工积极主动地参与和配合，预算实施的质量才能得到保障，当企业利益与员工保持一致时，必然调动员工主动学习全面预算的积极性。为有效促进全面预算顺利推行，企业应当建立企业利益与员工绩效挂钩的考核制度，考核应奖惩结合，以奖为主，对控制成本、提高资产周转率、实现预计利润目标的工作人员给予必要的奖励（但如果全面预算管理没有达到预期成效，预算管理组织机构成员则需要承担相应的责任），继而调动其积极性。企业各级人员应该认清当下经济环境的形势，了解推行全面预算管理将有助于增强企业竞争力，通过充分发挥全面预算的管控性，促使全面预算成为企业提高运行质量、改善经营效益的管理工具。

（二）制定科学的编制方法

众所周知，市场环境瞬息万变，各种材料、劳务的采购价格波动幅度越来越大，频率也越来越密，这就要求企业编制预算各指标时应充分考虑企业内外部环境变化以及竞争对手状况等因素。比如：销售收入指标的编制不应单纯考虑以往的销售情况，应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况等因素的影响；再比如：采购成本指标的编制不能采用一成不变的采购价格进行预测，不然将导致预算松弛。科学的编制方法能够引导企业制定合理的、适合企业阶段发展的年度目标，确保企业发展的长、短期目标始终保持一致。

（三）建立预算执行情况分析制度，明确各部门职责

全面预算分析是实现预算目标的关键步骤之一。企业应当建立预算执行情况分析制度，定期、不定期地检查、追踪企业内外部资源状况、整体运营情况，找出实际执行情况与预算目标的差异，认真分析原因，提出改进措施。全面预算分析工作由预算管理工作组吸收财务、生产、销售、研发等部门的人员共同参与。生产、销售、研发等业务部门负责记录本部门预算执行情况，并与预算目标对比分析，定期向财务部门报送分析报告。财务部门依据各业务部门的分析报告，对企业整体预算执行情况进行汇总分析，形成分析报告，为预算控制提供依据。

（四）分步骤完善预算管理信息化建设

信息化管理是企业为了实现其经营目标、以适量投入获取最佳效益、借助一些重要的工具和手段而有效利用企业人力、物力和财力等资源的过程。企业在原有ERP系统的基础上，充分利用ERP系统、办公系统、业务系统、财务系统各模块之间的集成性，形成企业整体的管控模式，通过重新设计和优化企业的业务流程，将关键控制点和处理规则嵌入系统程序，实现单个系统难以实现的功能，使企业运行更加规范、有序、高效。比如：预算员编制预算时可以直接从预算信息系统中取出以往业务的实际发生额（包括金额和数量）作为预算编制的参考，提高了工作效率和工作质量；再比如：费用报销是经过办公系统审批后直接在ERP系统中体现，经各部门预算员复核后上传至本部门领导审批并完成预算系统线上签字，最后流转到财务部门生成报销凭证，各系统的融合使业务流转时间缩短，提高了企业运行效率。完善的预算信息系统使预算员编制预算不再是难事；便捷的信息传递促进企业各部门之间相互理解，行动一致；通信息资源的共享，便于管理者加强监控预算目标实现的程度和经营情况，总之，信息系统将提升企业管理水平、提高运行效率。但优化预算信息系统不能一蹴而就。企业终极目标是实现价值的最大化，不能一味地追求信息系统带来的便捷而忽略了成本效益应当配比。企业应当根据自身的信息技术条件和管理水平，应用价值工程技术进行预算信息系统的设计，分步骤建立、完善预算信息系统，力求以较低的成本满足企业中、短期的需求。

四、结束语

党的报告强调“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”，这为我国国有企业的深化改革进一步指明了方向和路径。在外部环境瞬息多变的今天，国有企业应充分利用自身资源优势，突破管理瓶颈，以企业战略目标为导向，通过实施全面预算管理，将预算和发展战略联系起来，提升企业精细化的管控能力，把有限的资源配置到企业发展的各项预算中，通过刚柔并济的管控方式，使企业能快速响应环境变化，识别风险，规避对企业不利的危险因素或抓住机会，最终提升企业核心竞争力，实现战略目标。因此，真正发挥全面预算管理的作用，关系到企业健康、可持续发展。目前国有企业全面预算管理中仍存在一些问题，企业应高度重视并采取措施，只有这样才能促使国有企业成为具有全球竞争力的世界一流企业。

参考文献：

[1]迟丽华完善企业全面预算管理的思考，经管空间，2018年4月

[2]刘东企业全面预算管理存在的问题及对策探讨，经管空间，2018年2月

[3]张爽关于加强国有企业全面预算管理的思考【J】，中国集体经济，2016年（1）

[4]王显志\尹鸿玉企业预算管理中的作用及实施中存在的问题，林业科技情报2005vol.37no.3

[5]刘冬企业全面预算管理存在的问题及对策探讨，经管空间，2018年2月

作者：高敏 单位：广西南宁吴圩国际机场

第三篇：建筑施工企业预算管理的困境与对策

摘要：全面预算管理工作是建筑施工企业日常工作之一，对企业经济效益具有直接的影响。本文以建筑施工企业为例，分析了其内部全面预算管理工作存在的问题，及如何加强建筑施工企业全面预算管理工作质量进行探讨。

关键词：施工企业；预算管理；预算编制；预算考核

自20世纪90年代以来，现代商业环境发生了深刻变化，任何一个企业都面临着竞争与挑战。要增强企业的竞争能力，就要必须加强企业管理，形成企业核心竞争力。

一、预算管理概述

（一）预算管理的概念

全面预算管理是建筑施工企业的重要标志，企业通过预算管理工作，可以使各项目在进度安排、材料采购、成本支出等方面进行有力控制，按照公司制定的发展战略目标，分解责任目标，下达与各经济责任中心，将各责任中心的经营目标同公司发展战略目标联系起来，以一系列的预算、控制协调、考核为手段，对其分工负责的经营活动进行全过程控制、管理，并对实现的业绩进行考核评价的全过程管理系统。

（二）建筑施工企业预算管理的特点

二十一世纪是经济全球化、知识信息化的时代，企业在经济市场中的竞争日趋激烈。由于建筑施工企业具有资金流动性大、生产周期长等特点，这就要求财务管理需要严谨执行。

（三）预算管理的重要作用

企业的预算管理工作是企业管理的重要组成部分，是企业经营目标、战略思想、经营决策的集中体现，通过科学合理编制财务预算使企业各种资源的配置围绕企业战略进行展开，完成企业战略目标的实现。使企业从经营战略、组织结构、企业文化、内部控制等各个要素方面综合考虑，优化组合，提升企业核心竞争力。可以对资金有效控制管理，是资本运行的需要，使企业的价值最大化。

二、建筑施工企业预算管理存在的问题

目前各类建筑施工企业预算管理现状并不乐观，各公司虽然建立了预算管理体制，预算管理机构，编制了年度预算，可预算实际执行效果难以检验，预算仅仅是生产经营计划的参照。预算的控制作用无法真正实现。主要的问题有：

（一）企业对预算管理的重视程度不够

目前，较多建筑施工企业将生产经营计划与预算管理混淆，将预算作为控制支出的一种手段，因此，没有设立单独预算管理部门，将预算工作全部交于财务部门完成，这就使得预算管理人员没有根据本企业的发展战略制定预算决策内容，预算的编制没有其他部门的相互配合和沟通，更没有对项目进行调研和论证，缺乏科学行、合理性，这些不足之处制约着企业长远的战略发展规划，预算的编制效果可能会偏离企业总体目标，达不到预算管理的预期效果。

（二）预算管理的组织体系不够完善

很多企业没有设置专门的预算管理部门，在编制预算时，只有财务等少数部门参与，编制时没有考虑实际经营情况，大多根据上年经营运行结果采用增量预算法，使得预算规模逐年增加，没有把预算管理作为一种重要的管理方法来实施，项目的预算与企业整体预算不匹配。实际情况一些企业的项目经理往往不参与企业预算管理，而项目预算部门要受项目经理指挥，这些现状会导致企业预算流于形式，资金浪费。

（三）预算编制缺乏深度和广度

大多数企业预算编制的内容，基本上是收入预算、成本支出、人工成本、管理费用等，而对于投资收益回报等编制方向没有深入研究分析。预算的编制范围涵盖不够全面，一些如人力资源、组织结构、企业文化等非财务指标没有包含，而这些非财务指标难以把握，却更能体现企业价值，调动员工的积极性。涵盖不全面的预算报表编制出来的数据非典型性，没有包含企业生产周期各领域的指标，不能为企业提供全面的决策依据。

（四）缺乏复合性预算管理人员

由于建筑施工企业是资产密集型企业，每年要有大量的固定资产购建，上千万的建设项目资金靠银行贷款或母公司拨款来完成，所以做好工程建设预算尤为重要。这就要求相关的预算管理人员即具有管理能力、懂得财务知识、还要懂得相关的施工工程知识，才能对施工工程预算审核，监督管理。而一些企业重生产、轻管理，对员工的培养、培训工作存在不到位现象，使得这方面人才缺乏。

（五）预算执行过程中考核与激励制度落实不到位

施工企业预算管理工作顺利实施需要一套行之有效监督管理机制作为保障，否则就会使预算管理工作无法真正发挥作用。具体表现有:考核部门不明确，考核内容不具体，没有形成考核制度，没有严格执行考核制度，考核标准随意性大，没有制定相应奖罚措施，对员工的约束力失效，调动不了职工工作积极性。

（六）项目预算偏离企业战略目标

预算管理包括企业中长期战略预算和年度分解预算管理。是对企业占有的资源进行有效规划、合理利用一种预期管理手段。对于企业承建的单个项目，从资金投入到资金收回，实现利润，需要企业考虑项目预算与企业中长期战略预算目标一致性与包容性。但是一些企业在编制年度预算时，受制于项目预算，重视短期效应，忽视企业长期的战略目标，为完成年度预算考核（如产值、净利润、应收账款、现金流等一些硬性指标），对项目预算进行人为调整，会使预算管理处于本末倒置的现象，使企业长远发展目标难以取得预期的效果。

三、完善建筑施工企业预算管理的措施

（一）转变思想，提升预算管理意识和重视程度

从企业的管理层到普通员工都应积极转变陈旧、落后的思想，改变对经营计划及预算管理的错误认识，对预算管理形成正确的认识，从中认识到预算管理不是单纯的经营计划，是为了企业更好的实现经济效益和企业的总体目标。企业采用对员工进行培训、宣传、外出学习的方法，从企业战略目标的全方位角度编制预算，提高企业员工对预算的重视，还可以学习其他企业先进的相对行之有效的预算管理模式，结合企业自身的发展规划，编制适合自己企业的预算管理模式。使全员参与企业预算管理，严格按预算开展工作，让全体员工意识到预算管理对企业各个部门都有约束力，是每一个员工都应遵照执行的管理制度，将预算管理深入企业文化。

（二）建立健全预算管理体系，促进职能部门相互沟通与协作

公司应设立预算管理委员会，形成“金字塔”型的预算管理体系，包括：预算决策机构、组织机构、编制执行机构、考评机构及监督机构。理清各级主体的职能和责任，人员组成由公司最高管理层制定公司长远战略规划和经营目标，预算管理办法和相关制度，审批预算编制方案。一些关键管理岗位的负责人与财务部门负责组织预算的编制和执行，负责预算的日常工作。预算的编制与重大调整必须经预算管理委员会讨论通过，这样可以使在经营活动中出现的问题与困难放在一起权衡利弊，各职能部门的信息沟通与协作更加紧密。

（三）加强预算内容和编制方法的管理

企业在进行利润预算时，根据企业分解下达的经营目标，正确测算生产、销售情况，结合实际情况，做到各月间尽可能平稳。进行资本性支出预算时，编制时应优先满足各类重点工程，安全技改、科技项目的需要，并要考虑几年内资金延续的需要，资本性支出预算编制完成后，上报归口的技术管理部门审核，预测项目的投资收益回报率，做好优先排序，企业根据排序核定纳入预算的资本性支出项目并落实资金。此外，企业应重视预算管理工作中所获信息的时效性，企业在销售预算、生产成本支出预算，资源配置、管控时，都需要及时获取信息，评估可能会出现的问题，便于问题出现时，能及时、妥善处理，为企业提供更加准确的战略指导规划。企业在编制预算时，不仅要有财务指标的控制，还应充分考虑非财务指标的编制如企业在经营过程、员工管理、市场能力、顾客方面表现的指标，建立健全非财务评价指标，更能激励员工的工作主动性，提高工作积极性，为企业带来更多的经济效益，使企业预算管理与同企业的战略规划相协调。

（四）不断提高预算管理人员的综合素质

对于建筑施工企业，高素质的预算管理人员，能更好的强化预算管理，预算管理人员不仅要有财务会计知识，企业管理知识，还要与施工技术、工程审核等知识相结合，具备良好的职业道德和责任感。施工企业应重视预算人员的培养，鼓励预算人员深入施工现场，参与施工现场的管理活动，从而获得最真实的数据，在编制预算中反应企业的真正情况。施工建筑企业还可以为预算管理人员提供沟通交流平台，引进类似于ERP等信息化系统，随时向专业技术人员请教，在升级了企业硬件的同时还使得预算管理更加方便和快捷。

（五）强化预算执行情况分析，建立健全完善的考核制度

每季度开展预算执行情况分析，认真分析实际发生数与预算数之间的差异及形成的原因，组织各部门讨论要采取的改进措施和对策，各部门负责人对本部门的预算执行情况结果负责。预算管理委员会及业务归口部门对预算完成情况、预算编制准确性、及时性等财务指标、非财务指标进行考核。根据企业具体情况制定相对公平、合理、严格的考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。确实做好预算执行情况与企业管理人员、员工的绩效薪酬挂钩，做到考评结果奖罚的坚决兑现，可以引入平衡计分卡，通过关键指标进行业绩评价，充分调动员工的积极性、主动性，与企业形成责、权、利相统一的共同体。

（六）做好项目预算与期间预算的统筹规划

企业项目预算可能会跨越一个或几个年度，而年度预算是常规的、滚动的财务管理工作，所以，企业在编制预算时，应认真分析市场前景与资源配置，明确中长期发展战略，使各期预算有效衔接。施工企业在确认产值、施工成本时与工程完工进度密切相关，可能有些年份施工进展顺利，完工结算项目较多，有些年份工程进度缓慢或未结算，或者从应收账款、存货等“两金”指标等方面考虑，会使各年收入、利润相差较大。因此企业预算部门要与各责任部门进行充分沟通，统筹安排，做好现金收支节点把握，按项目施工科学、合理调度资金，以实现项目预算与年度预算的统一与均衡。

综上所述，建筑施工企业实行全面预算管理在企业管理中起到非常重要的作用，在我国经济快速发展、现代化建设进程不断加快的社会大背景下，对施工企业提出了更高的要求。施工企业领导人更应该与时俱进，坚持创新与发展，深入分析企业全面预算管理工作中存在的问题，从根源出发，提出相应的改进措施，使企业全面预算管理体系更加系统化、信息化，更好的推进企业健康、长远、可持续发展，为企业创造更多的经济价值和社会效益。

参考文献：

[1]豆佩佩.浅谈建筑施工企业预算管理.中文科技期刊，2017-02

[2]高艳红.建筑施工企业财务预算管理浅析.财经界（学术版），2014年06期

[3]蒋名才.探讨如何强化建筑施工企业的成本预算管理.中国市场，2013年03期

作者：任蔚 单位：中核陕铀汉中工程有限公司