全面预算管理思考（6篇）范文

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第一篇：探究企业全面预算管理

摘要：企业的全面预算管理一般包含预算编制、预算执行、预算监督和年终决算四个环节。企业根据自身的实际状况选用适合自己的、恰当的、科学的编制方法，这是实施全面预算的基础。预算的执行则依托于企业从上至下严谨的管理制度和部门、人员之间的密切配合，因此这个环节也是实施全面预算的关键。预算监督环节则为全面预算管理的良好实施发挥着不可或缺的保障作用。最后，年终决算是对企业进行的全面预算是否成功而进行的验证与最终总结。四个环节相辅相成、相互制约，决定着企业全面预算管理实施的成败。本文首先介绍了企业实施全面预算在企业管理中的重要性，阐述全面预算的定义及实施基础，从五个方面列举了目前环境下企业在全面预算中普遍存在的问题，并针对这些问题提出相应的完善措施。最后总结企业全面预算管理的实施与企业财务工作的关系，为了给企业创造更多的财富，为了适应新的社会经济环境，财务工作者将要面临的新挑战，即企业财务从服务型转变为价值创造型的必然趋势，以及财务工作者自身在这个工作目标转型过程中所面临的挑战和应做好的准备。

关键词：企业；全面预算管理；问题及措施

1全面预算管理的概述

全面预算管理，是以全面预算为基础，全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。全面预算的全面是指“基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪”。首先，要求企业内所有部门、单位以及岗位的人员都参与到预算编制和实施过程中来，共同进行管理，这一点极大地调动了企业所有人员的积极性和能动性，对促进企业发展的主观能动性方面起着至关重要的作用。其次，全面预算中的“业务范围全面覆盖”则体现在涉及企业的经营、投资和财务等方方面面的经营活动，这就将企业的“人、财、物”等各方面，以及“供、产、销”等各个环节均纳入管理范畴。另外，全面预算中强调的“管理流程全程跟踪”则指的是全面预算涵盖企业的各项经济活动的事前、事中、事后整个运行过程。从以上三方面看，企业的全面预算横向涉及企业业务活动所设计的方方面面，纵向涉及各项业务活动的整个过程，同时也涉及企业内部每位工作人员，所以全面预算是企业从点到面，从个人到部门再到整个企业的一个全盘战略规划。

2目前企业全面预算管理存在的问题

2.1预算管理只注重形式，而对执行过程和执行结果未采取管控由于企业领导对预算缺乏认知度，认为预算只是形式，对预算编制的具体内容和管控流程缺乏全面认识，对企业通过全面预算管理所要达到的管理效果没有深刻领会。基于此，企业全面预算缺乏管理者的支持，各部门的全员参与更是得不到员工的认可和配合，导致预算内容不能全面、真实、细致地反映企业的经营过程，执行过程更不会有严格的管控做保证，所以企业的全面预算管理流于形式。在这种情况下，企业的预算大多数变成了财务部按上年的实际发生额简单加减的数字表格，对企业的管控作用根本无从谈起。

2.2预算编制缺乏科学性，不够精准当前很多企业的预算编制缺乏科学性，甚至过分强调控制支出和降低成本，反而阻碍了企业发展的脚步。其实有些成本的流出能够刺激经济效益的流入，如果对这部分成本过度强调降成本，则会带来企业未来收入的减少，经济效益的下降，得不偿失。如电商如果过分控制物流成本，选用低成本的物流公司，则会丧失具有购买力的客户，如果企业选用快速、高质的物流，则这些增值服务也会为电商信誉增值，吸引新客户的同时更能稳定住老客户。当前很多企业在进行预算编制时，没有做好充足的准备，也没有对市场进行科学合理的调研及分析，结果导致预算目标制定得偏高或偏低，致使制定的预算与实际情况偏离或对企业的可持续性发展偏离，最终达不到实施预算管理的效果。一些企业套用管理层编制预算的方法，因为企业管理层对信息的掌握根本做不到全面、及时、真实，所以最终使得预算缺乏准确性而未发挥其作用；甚至有的企业在采用管理层制定的预算编制时，各管理单位为了狭隘地保护自己的动机，编制时存在预算松弛行为。

2.3预算目标制定部门和责任部门之间关于目标制定的较量，造成成本管制和价值的缔造背离对预算目标完成情况的考核指标在对各单位、各员工的整体考核中占很重要的比例，这导致各基层、各岗位员工会从本位主义出发，都想让自己、本部门的绩效考核达到最佳为出发点，从而希冀于管理层制定的目标简单易行，容易完成，而不是从为企业创造更多价值为出发点考虑问题。对于费用预算指标，更是未将成本控制和价值创造相结合的角度考虑，本来可以产生预算结余的项目，但是预算执行者思想狭隘，担心今年的预算结余会导致预算管理部门质疑预算编制问题的存在，因而降低明年的费用支出预算指标。基于本位主义情况，导致执行单位宁肯浪费花钱，也要把预算内费用的钱用完，造成企业虚耗严重。究其原因，既是目标制定部门和责任部门之间较量的原因，也是成本控制和价值的缔造不但没有统一还相互背离的结果。

2.4企业缺少“软件”建设，部门、员工间缺乏沟通，影响企业整体目标实现企业缺少企业文化建设，各部门各自为政，和其他部门存在单位壁垒，员工相互之间更是缺乏沟通，本单位只按规定完成本部门的目标，甚至为了在企业部门竞争和考核中突出本部门成绩，在部门沟通中还人为设立障碍，导致优势资源不能互享，从而不能实现最优化、高效化、低成本化部门目标，进而更是阻碍了企业总体目标的实现。

2.5预算刚性太强，缺乏应急措施当企业的内、外部环境发生重大变化时，过分强调预算的刚性，而没有对预算做相应的调整，结果导致预算不能适应环境的发展，制约了企业的发展脚步。

3完善企业全面预算管理的措施

3.1企业重视全面预算管理实质，建立健全预算管理组织体系首先，转变企业领导层对全面预算管理的认识。企业管理层必须正确认识和理解全面预算管理，深刻意识到企业全面预算在企业长远发展中的重要性。为了对全面预算管理进行深入的了解，必须学习一些全面预算相关的理论，这也是企业后续顺利实施全面预算管理的基本保证。然后，企业在此基础上进一步建立健全预算管理组织体系，由董事长对预算管理全权负责，另外预算管理的决策机构则指派企业高级管理人员组成预算管理委员会，日常工作机构则有作为企业各职能部门负责人及预算主要工作人员组成。根据企业业务特点及企业文化和员工素质，企业管理者还要制定具体的预算管理计划，依据内部具体管理流程来划分预算管理中各机构、部门的职能，使各责任方对自己的责任和目标都了然于心，在实际工作中使企业各部门、各层级之间在相互配合的同时又能各负其责，为实现企业全面预算管理的目标夯实基础，从而最终使全面预算管理在企业发展中发挥实质作用。

3.2选择合适的编制方法，提高预算编制的科学性和准确性针对预算编制准确性不足的状况，企业应采用合理可行的、为本企业所用的的科学的预算编制方法，为了彻底贯彻预算编制的科学性，同时也要做到对预算编制程序的设计做到科学合理，同时促进企业的可持续性发展。企业根据内外部环境的变化判断采用定期预算法还是滚动预算法，如果企业经营环境变化发生了较大变化，企业决策者希望从长远视角来进行决策的企业选用滚动预算法会更科学、更准确。增量预算法和零基预算法的选用应视企业情况，在相隔几个年份中结合使用，既可以避免长期使用增量预算法造成的预算松弛，也可以有效避免持续使用零基预算的费时、费力。按企业业务量水平稳定与否在固定预算法和弹性预算法之间进行选择，主要根据企业预算目的是否以要解决固定预算法资源错配、重大浪费的问题为首要目的进行判断。企业还可以按所属行业选用更合理的编制方法，如制造业企业预算编制方法可以选用更适合本企业的作业陈本预算法发替代传统成本方法。作业成本预算法是以作业成本法为基础的一种预算方法。在作业成本预算法下，编制预算时要在对现有作业进行认真分析的基础上，将战略目标化整为零，层层剥离为作业中心的目标。然后再从中区分增值作业和非增值作业，尽量规避掉无价值的增值作业，而对促进企业可持续发展的增值作业则要科学规划，合理降低成本。通过对未来作业量的合理预估进行资源的合理分配，然后进行科学预算编制。由于每个预算执行单位的资源是按照预期作业量来分配的，与传统的成本预算编制方法不同，进而使预算的准确性有了很大的提升空间。在规范的预算编制过程中，使预算的权威性和集权性相结合，同时也体现参与式预算的一些分权的优势，从而提高了预算编制的效果。总之，企业根据自身的行业及发展的不同时期和业务量的变化等因素恰当的选用预算编制方法，可以提高预算编制的准确性和科学性，从而为更好地进行全面预算管理提供科学的数据指标和判断标准。

3.3在信息对称、充分理解和沟通的前提下建立预算目标制定企业的预算目标本应是企业从最高管理层到最基层的员工之间不断沟通、持续协调的产物，在整个沟通、协调过程中企业各层级、各岗位员工的责任目标都会被包含到预算的考核中来，这会促使各层级、各岗位员工的预算考核目标适应企业整体预算目标，并最终为企业的整体预算目标服务。企业在编制预算目标时，由于责任单位和最高管理机构各自的发展领域、专业技能以及对全面预算的理解能力存在差异，导致责任单位和最高管理机构双方对企业的战略目标和企业的定位理解不同。首先，两者应在充分理解、相互坦诚的基础上加强沟通。最高管理层对各责任单位、各员工在理解和信任的基础上对所有员工介绍企业的战略意图及企业的长期发展规划和战略目标等企业信息，为预算目标的制定提供充足的理由和依据，使各单位和每位员工都能充分了解自己企业的现在和未来，充分理解管理层制定目标的缘由，从而使自己投入到为实现企业预算目标的工作中去。对于业务部门，奖惩的制定除了依据现金流也要和其他指标配比，避免为了赢取绩效考核奖金而提前预收，或者看着本期绩效目标难以实现而推迟收入到下个考核周期，未从企业大局出发，没有考虑个人绩效和企业目标的一致性，没有把企业价值创造放在第一位。对于费用预算的持平、超支、节约设定一定的空间和时间，费用成本和业绩完成要配比，同时也要有持续性，避免为了争取奖励而，为了避免惩戒而推迟费用期间。使费用控制和价值创造完美结合。

3.4加强企业“软件”建设，树立员工全面预算管理的理念加强企业内部的“软件”建设，构建企业文化。健康、积极进取的企业文化对全面预算管理的实施发挥着不可忽视的作用。完善全面预算管理制度体系，对员工的管理制度从以下两点着手：一是定期对员工进行相应的绩效考核，可以规避工作中出现人浮于事的疏漏，及时发现问题解决问题。有效的考核管理制度对提高员工的积极性具有很好的作用，企业通过定期考核，奖励工作中的优秀员工，对于后进员工也是一种鞭策，促使每位员工都能以更加努力、更加认真的态度去工作和处理工作中的问题，在提高工作效率的同时，合理的绩效考核也能激发员工的创造性和干劲，最终为企业创造更大价值。二是提高员工素质，定期组织员工培训，培养员工的爱岗敬业精神，加强员工的知识技能和水平的同时，不断提高员工的职业技能和综合素质。从而引导员工一切从企业发展战略为出发点考虑问题，促进员工之间、部门之间良性沟通，增进相互理解并进而互相支持，合理竞争，凡事从大局出发，以最终实现企业发展战略为共同目标。建立合理可行的预算考核指标，使财务指标和非财务指标结合的同时也要满足主要指标和次要指标的结合，再将全面预算指标化整为零的过程中，层层明确落实本部门制度和责任，最终将考核内容落实到每一位员工，使每一位员工都能根据自己目标的完成情况、本部门完成情况以及企业整体预算完成情况而接受激励机制，且对结果欣然接受，达到制度设计、环节的实施都能起到激发每位员工的积极性和主动性，最终实现完成预算管理总目标的目的。随着企业文化的良性健康发展，企业的软实力也不断提高。

3.5完善预算外审批流程，采用刚柔相结合的原则，应对预算外事件企业要对预算外事件进行规定，完善预算外事件处理流程。当现实中突发预算外事件时，需要依据预先指定的预算外流程。其中涉及预算外的审批机构、预算外审批权限、预算外的具体审批流程等。由于预算外事件具有突发性和非惯例性，所以首先要求预算外的审批机构的组成人员一定是自身都具有高水准的处理能力的高级别管理人员。预算外审批权限通常采用逐级上报的方式，通常根据预算外事件的性质和结果来划分权限，预算外的具体审批流程应该改建立在科学分权的基础上，对影响小、次数多的预算外支出建立快速的审批通道，有效保证企业高效、顺畅运行。然而对于那些发生次数较少、影响重大的、必须解决的事件也要在调研分析的基础上，力求做到高效处理的同时，也要保证运行结果和企业预算目标相适应。从而不因预算外事件发生，而采取刚性原则不接纳、不作为，而是采用刚柔相济的原则，正确分析、审视突然发生的事件，科学解决，适应企业发展步伐。

4结语

在这经济快速发展的当今社会，财务工作者正迎接着日新月异的经济格局变化，为了适应社会的需求，我们必须做到在提高本身素质同时，同样要建立和健全财务工作的奖机制，以应对这种变化，为社会的进步尽财务工作者的一份责任，为促进经济的快速科学发展尽一份财务工作者义不容辞的责任。

参考文献

［1］刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究［J］.山东财经大学学报,2017（3）.

［2］李琨.全面预算管理存在的问题与对策［J］.中国商论,2017（16）.

［3］江雪莲.企业预算管理存在的问题及对策探析［J］.中国商论,2017（17）.

作者：门文娟 单位：北京市时代九和律师事务所

第二篇：全面预算管理在建筑企业的应用探究

摘要：在当前经济环境下，全面预算管理在建筑企业中的重要性越来越突出，不仅关系到企业经营水平，成本控制与管理，甚至影响到企业战略目的的实现，对于企业健康、持续、稳定的发展等方面都具有重要的作用。从客观上来看，全面预算管理具有长期机制性、战略性、全面性、系统性，涉及到企业经营过程中的各个环节，是企业在发展过程中能够找准优势，科学定位、良性发展的重要因素。对此，下文就以全面预算管理为阐述点，对其在建筑企业中的应用进行简单的研究分析，希望对完善全面预算管理，提高全面预算管理水平作出一点帮助。

关键词：全面预算管理；建筑企业；应用研究

全面预算管理作为企业财务管理中核心的一部分，是对企业经营活动中各项资源的总体预测。通过合理的分配企业人力、物力、财力等战略资源，以提升企业经营效益，实现企业发展战略目标。当然，全面预算管理的作用还体现在对企业内部的监督和管理方面，它作为一个系统性、全面性、战略性、机制性和整合性的管理系统和管理模式，是衡量企业潜能以及实现企业发展价值的内在助力。对于建筑企业而言，全面预算管理作为企业现代化管理的创新模式，是企业实现战略转型和提升市场竞争力的关键部分，也是建筑企业改革下的基本要求。

一、全面预算管理的基本特征

全面预算管理是基于企业现代化发展转型下提出的，是从企业自身出发，强调对企业各方面资源的整合、预算和管理，基本上以预算、控制、考核为基础，实现对企业发展全过程、全方位、全面的、系统的监督和管理。具有长期机制性、战略性、全面性、全员性这几个基本特征。(1)长期机制性。全面预算管理作为一个系统性的管理控制系统，是由相应的组织机构、制度进行确立和规范的，是贯彻于企业经营活动中的各个方面的，服务于企业内部管理。借助预算层层分解，实现预算责权利对等原则，利用预算相关手段、方法、决策等基本原则，以实现全面预算的监管责任。(2)战略性。全面预算是建立在企业发展的实际情况下的，以企业战略为导向，对企业内部各个方面进行预算管理，从根本上而言，是服务于企业战略目的的，一旦企业战略重点和战略中心发生改变，企业的全面预算管理也会进行适当的调整，以确保全面预算的科学性和准确性，从而更好的调节企业资源，降低企业运营风险，实现企业经营效益的最大化。(3)全面性和全员性。全面预算管理包含企业生产经营的各个方面、各个层次，需要各个部门相互配合、协调，无论是各部门之间还是各成员之间，都要遵守全面预算管理的基本要求，明确全面预算管理的重要性，在实际工作中自觉贯彻和落实全面预算管理，以提高全面预算管理质量和效果，从而实现企业资源合理利用以及企业利润的最大化。

二、建筑企业实施全面预算管理的必要性

随着现代化进度的加快，社会发展对于建筑企业提出了更高的要求和标准，在这种情况下，实施全面预算管理无疑成为建筑企业提升自身内在实力的一个重要的方向和改革、创新的要点。一方面，全面预算管理有助于提升和完善建筑企业资金预算管理水平。对于建筑企业而言，所涉及到的项目大、耗时长、资金量大、周转速度也较快，实施全面预算管理能帮助企业合理的分配资源、调节资本结构、科学的预算分解和执行，并且它始终围绕企业的发展战略目标，提升企业对资金、资源等方面全过程、系统化的监督和防范，对于降低企业经营风险和财务风险，实现企业健康发展具有显著的作用。另一方面，全面预算管理还有助于企业实现战略总目标。全面预算管理具有系统性和统筹性，是从企业发展角度而言的，对于建筑企业而言，既能帮助建筑企业对各项事务和工作进行系统化、程序化的划分和规范化的操作，又能有效的实现基层操作和高层战略的有机结合，从实践中落实企业战略目标，在全面预算管理过程中对企业战略目标、投资管理、财务管理等方面进行科学的归纳和配置，为企业总目标的实现提供方向，作出铺垫。

三、全面预算管理在建筑企业中的应用

全面预算管理在建筑企业中的应用必须要符合建筑企业的发展特点，同时还要体现建筑企业的内在要求，在实际过程中，要切实的为企业发展服务。一是，构建以战略目标为导向的全面预算管理思想。企业战略目标的建立是建立在对企业内外环境的把控下的，符合企业的发展要求和基本特点的。全面预算管理在建筑企业中的应用需要深入的了解建筑企业的内部各个环节，并且突出与经营环节的各个单元的经营目标相互结合，以企业战略为导向，强调对企业战略目标的具体化和监督控制化，借助全面预算管理的全面性和全员性，构建良好的企业全面预算管理环境，提升全员的全面预算管理意识，使全面预算管理工作能真正贯彻落实，从而为企业战略目标的实现铺垫基础。而以企业战略为导向的全面预算管理思想也为企业管理提供正确的思路和引导，促进企业健康发展。

二是，设立全面预算管理机构。全面预算管理机构的设立是提升全面预算管理工作质量和效果的一个重要因素。对于建筑企业而言，实行全面预算管理就必须要结合自身的发展特点和基本组织结构建立相应的全面预算管理机构，包括：预算管理机构、预算执行机构，以提高对全面预算管理的系统性、科学性和有效性。当然，从根据建筑企业发展的实际情况，从细致上看也可以设立以下的几个机构：(1)预算管理审批机构和预算管理委员会。前者主要是对全面预算方案的审批、调整等，以确保全面预算管理策略制定的有效性和科学性。后者则是从预算管理制度、方法、相关流程的组织和制度上出发，以体现对全面预算管理方案的落实和监督、执行力度。(2)预算管理办公室。简单来说就是执行机构，由财务部、经营发展部以及工程造价部等相关人员构成，其旨在传递预算编制方针、程序，制定预算管理办法和政策。(3)各预算责任部门。根据企业全面预算政策发挥自身责任要求，收集企业经营过程中各个方面的资源以及全面预算目标贯彻和落实的实际情况，定期的对预算执行情况进行分析，并向相关管理办公室提交报告，以便上级部门收集更多的资料、材料，确保各个材料的准确性和完整性，从而为全面预算管理策略的制定提供材料支持。

三是，基于动态管理实施全面的过程控制。科学的、合理的全面预算管理策略是企业提升竞争力和提高经营效率的内在要求。实际而言，全面预算管理涉及到企业管理中的各个环节，需要落实到具体、落实到细节，只有这样才能从根本上发挥全面预算管理的基本职能。全面预算管理需要做到事前预算、事中预算、事后评估，是一个系统化、全过程化的预算实践，也就是说基于动态管理实施全面的过程控制是全面预算管理的客观的体现。(1)做好预算编制工作，严格按照要求进行预算执行。各个部门要根据预算执行情况进行分析、反馈，以提升预算管理的有效性和监管性。(2)对预算执行进度与结果加以计量。明确各个环节可能存在的差异性，并找出存在差异性的相关原因，根据企业发展要求和战略目标进行适当的调整，一方面为编制下期的预算提供参考资料；另一方面也能及时的发现企业经营过程中存在的风险系数，并加以防范和控制，提高对问题的解决效率，实现预算控制目的。

四是，整合全面预算管理工作与其它职能管理。全面预算管理是涉及企业各个方面，具有显著的全面性和全员性。既需要企业内部员工树立全面预算管理思想，具有先进的全面预算管理理念和专业化的全面预算管理方法，能够在日常实践中，自觉的参与到全面预算管理工作中。同时还要求各个部门之间相互交流和合作，制定完善、健全的预算管理体系和制度，明确各个部门的岗位要求和职责，从而达到企业内部资源的合理配置和优化利用。当然除此之外，还需要建立完善的绩效考评制，落实责任制，以提升全面预算管理的效率和质量，使其为企业更好的发展创造更优的环境。

财参考文献：

[1]万丽萍.建筑企业全面预算管理的探析[J].当代经济，2013.

[2]党晓芸.对于建筑施工企业实施全面预算管理的几点思考[J].甘肃科技，2012，15：105-106.

作者：孟凡超 单位：山东津单幕墙有限公司

第三篇：全面预算管理在降本增效中的作用探讨

摘要：企业采取各种方法来进行生产成本的控制，其中重要的一项是对石油企业进行全面的预算管理，其可以降低企业经营的成本，并提高企业资金使用的效率。

关键词：全面预算管理；降本增效；作用研究

我国作为石油资源开采难度较高的国家，降低了石油生产企业的经济效益，且当前油田企业的用工成本不断增加，这又进一步加重了石油企业的负担，对企业的长期发展带来了很大的影响。为了有效应对这个问题，很多石油企业开始在企业成本控制上下大工夫，并采取了一系列成本全面预算管控的强化措施，取得了不错的效果。

1全面预算管理对企业降本增效的作用

1）规划作用。企业为了获得更加良好的发展，就必须有效制定各种中长期发展规划，但归根到底还是钱的问题。企业实现全面的预算管理，可以有效增强企业的核心竞争力，为企业后期的项目建设提供更多的保证作用。科学而合理的全面预算管理，能够为企业后期项目的建设，提供详尽的参考和保障，这对企业的长远发展，可以起到非常好的规划作用。2）职能协调的作用。全面的预算管理要涉及到企业多个部门的参与，并不是一个人的事。在各个部门协同工作的同时，可以充分调动各部门参与的积极性，从而最大发挥出他们各自的优势，同时还有助于合理化企业的结构，让各个部门都更加协调地开展工作。3）企业结构的优化，使资源的分配更加具有合理性。实施全面预算管理的最终目的，是实现企业资源的最佳分配，从而最大程度优化企业的结构，有效提高企业各部门员工的工作效率，降低企业运行中的人力成本，让各种资源充分发挥出自身的作用。

2企业进行全面预算管理的途径

应该根据企业的实际性质，成立企业自己的预算管控管理机构，其管理范围应该渗透到企业的每个部门，不论部门的规模大小和实际资金流动量大小，都应该对其成本预算进行管控，就算是企业规模较小的保安大队，也应该进行合理的预算管理。[2]可以将石油企业大致分成三层，企业管理层、企业各个部门、各个油气井。对其中的每一层都应该派驻专人，负责对本部门的成本预算管控。加强预算的控制。在工作方案的制定过程中，一定要认真包含五个方面的内容即政策执行、内部价格、经济活动分析、全面预算管理及全员成本目标管理，并将责任体系、管理制度、管理成效、基础台账、文化与机制建设都涵盖其中，将其固化成具体的标准。对于大规模的资金支出，一定要明确其用途，避免对资金的随意挪动，在对资金使用前，一定要制定完整、合理的资金使用预算，在资金使用过程中，一定要严格按照资金使用预算方案来执行，如果遇见超预算的地方，一定对其原因进行分析，在认定其合理后，再进行资金的使用。在资金的使用过程中，一定要做好资金使用的监督工作，严格执行票务报销制度，对手续不全的资金使用，坚决不予以报销。石油企业的工作模式通常包括前期勘探、开采建设、产出加工和设备维修保障等环节，要想实现对企业预算的高水平管控，就必须对各个部门的资金使用行为进行统一的筹划，这也可以促进企业资源的合理分配，最大程度提高资源的使用效率。要想降低企业的经营成本，就必须有效降低企业的各种消耗，不仅要在人力、物力节约上下功夫，还应该积极采用先进的生产技术，从而有效降低生产中所消耗的成本，并提高企业的生产效率。

3结语

石油企业是我国经济的重要组成部分，其发展情况对我国经济有着非常重要的影响。目前油价的波动较大，且近几年人工成本不断上涨，这导致石油企业的效益出现了下滑的趋势。为此，采取有效的全面预算管控对降低企业的经营成本、维持企业的正常发展非常重要。为此必须要建立完善的预算管控体系和形成有效的制度，加强对预算的审核，及时发现资金浪费的问题，及时进行解决，同时还应该积极利用发展迅猛的信息技术，将其应用在企业的全面预算管控中。

参考文献：

[1]韩丹丹,宋建斌.深化全面预算管理提升成本预算管理水平[J].管理学家,2014(14):34.

[2]向有翠。石油销售企业预算管理下的成本费用问题探讨[J].中国经贸,2015(05):188-189.

[3]丁浩,等.新市场环境下中石化成品油营销策略分析[J].中国石油大学学报,2013(02):1-4.

作者：孙文邦；任苏利 单位：长庆油田分公司第一采油厂

第四篇：基于企业全面预算管理的子公司绩效考核探讨

摘要：随着时代的发展，我国的企业管理也逐渐与国际接轨，如何发展出适合我国基本国情的全面预算管理模式以及绩效考核方式越来越受到关注。笔者根据自身经验结合平衡计分卡等理论知识，对目前全面预算管理下绩效考核日常实务操作进行分析，提出了全面预算管理下子公司的绩效管理方法，主要是针对任职的国有企业以及相似类型企业当前存在的问题提出参考改进意见。

关键词：全面预算；绩效考核；实施保障

全面预算起源于英国，最早在美国得到应用，是现代企业管理的重要工具。它以企业的发展预想目标作为指导方向，并为实现目标而进行的科学预测以及对公司内部各种管理行为的控制。全面预算管理的中心和关键点是企业发展的内部目标[1]。全面预算管理可以对资源进行有效的配置，有利于企业部门之间的协同作业，并且可以有效地改善企业的经营状况。绩效管理下的全面预算是一种以人为本的原理预算，将员工的利益和企业的利益相结合，通过绩效考核来推动全面预算，笔者将根据中山交通集团现有的绩效考核现状为基础，联系相关理论对本集团全面预算管理下的子公司绩效考核进行研究，希望对相同类型的国有企业有一定的启发借鉴作用。

一、全面预算和绩效考核的基本理论

20世纪70年代，Norton提出了平衡计分卡理论，首次将纯财务角度的预算转变成非财务指标和财务指标相结合的全面预算[2]。全面预算要求企业在全方位、全过程以及全员参与预算，在整体战略目标的基础上按照预算管理制度进行预算下发、编制、调整、执行和考核。全面有效的配置企业的业务流、信息流、资金流以及人力资源，促进实现企业的战略目标。我国在2000年和2001年相继颁布了《国有大中型企业建立全面预算管理制度》和《国有企业资本管理暂行办法》，将全面预算这一科学的管理的理念纳入国有企业的管理办法之中[3]。绩效考核理论起源于1907年，绩效考核通过衡量员工的潜力和效率，对其工作任务完成度进行定量分析，将人的因素纳入研究，可以不断提升员工的工作效率，优化企业的人事管理，提升组织的运行效率，同时完成了对企业短期目标实现程度的考察。常见的绩效考核方法有：平衡计分卡法、行为对比法以及等级鉴定法等。目前我国在全面预算管理下的绩效考核进入了第三个时期：从上世界九十年期开始的研究初期，再到2003年财政部开始的试点工作的探索时期，以及2010年至今越来越多的研究认为绩效考核应当进入与全面预算协同发展的新时期。鉴于相关研究仍然缺乏一定的实际案例，因此对中山交通集团现状研究具有一定的参考意义[4]。

二、当前集团全面预算管理工作和绩效考核现状

以笔者所属的市国资委下属公司的中山交通集团为例，集团主要负责市政公路桥梁等交通基础设施的投资和建设，下属子公司涉及业务领域包括道路衍生资源开发、信息管线、高速公路、轨道交通、代建管理、质量检测、规划设计、环境影响评价和PPP项目等。全面预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行编制，内容涵盖各部门和子公司的经营策略及重点工作计划、干线公路投资计划和财务预算。笔者在集团任职期间，以集团《“十三五”发展战略规划》为基础，结合历年的经营数据，全面审视市场的政治、经济环境，汇总各部门和各子公司的投资、融资和财务预算以及重点工作计划，编制了合并预算财务各类报表，形成《2016年全面预算报告》，并报董事会审议和市国资委审批后颁布。另外，集团采用财务指标和非财务指标相结合的方式对子公司领导人进行绩效考核，主要年度预算财务指标有：收入、总体费用和管理费用、净利润、净资产收益率、经营现金净流量占营业收入比重和新增经营性资本投资额等。财务指标采用比率法和插值法为计分方法，并以当年审计报告结果为考核依据，除成本费用金额外，其他财务指标的实际金额达到预算指标得满分，其中部分指标，如收入，超预算一定比例可适当加分，但加分总额不能超本项目总分数的50%。未能完成预算指标的，按未完成比例扣减相应的分数，直至扣完该项分数为止。非财务指标有重点工作计划、督办事项、党建党风廉政建设、安全生产、信访维稳和计划生育等。其中重点工作计划和督办事项需逐条列示，制定每项工作的时间节点和分数，完成阶段性成果得相应的分数。党建党风廉政建设、安全生产、信访维稳和计划生育采用减分法，在执行指标过程中当发现异常情况时，按照一定的标准扣分，如果没有异常则得满分。

三、全面预算管理体系

建立全面预算管理体系，应坚持以下原则：（1）坚持战略性。通过全面预算管理，有效落实公司发展战略和规划，促进资源优化配置，提升公司经营效益，推进公司发展方式的转变。（2）坚持全面性。实现公司预算在业务领域上全面覆盖，在管理层级上全面贯穿，在管理环节上全面控制，使其成为全员参与、全方位管理、全过程控制的综合管理系统。（3）坚持协同性。注重企业内外部经营要素协同，根据经营形势变化科学制定经营目标，保障经营目标有效实施；注重财务与非财务协同，促进分工协作、责任共担；注重预算与考核协同，保证制定预算的科学性和绩效考核的严肃性，防止短期行为。

四、绩效考核应遵循的标准和实施保障

参考国外的绩效考核的三个角度“战略管理”、“目标管理”和“员工行为”，笔者认为财务方面的绩效考核应当遵循以下几个标准：一是考核指标应当包含内部指标和外部指标，即用来确定差异的预算目标指标、执行指标以及可能影响预算执行结果的外部因素指标，如投资任务，上市计划，企业转制要求等[5]。二是目标管理在兼顾弹性的同时需要保证刚性执行。实际业绩与目标产生差异的主要因素有外部政策变化等因素也有内部工作效率等因素。根据不同的因素进行不同的处理，按照可控性进行精准的责任归属，通过一定程度的奖惩作用对子公司进行权责划分。另外，对无效的费用支出进行问责，分析资金产生的效果情况，保证资金流向有效率的部门，不同的部门对自己的支出进行负责，不断优化资源配置。三是不同的作业层应当有不同的绩效考核指标，集团主要是干线公路投资任务，管理费用的控制等，子公司则是经营性收入、净利润、净资产收益率、经营现金净流量占营业收入比重和投资报酬率等。四是进一步的完善子公司的组织机构，不断提升相关部门人员的专业素质，成立全面预算编制小组和绩效考核小组，定期或不定期对小组成员进行培训，提高预算编制质量，优化绩效考核指标，使预算和考核有机结合起来，制定全面预算执行和日常绩效考核状况问责制度和稽核制度，奖惩结合，保证全面预算和绩效考核的严肃性。目前集团已经做到了将全面预算体系和绩效考核体系相结合。但对子公司的绩效考核仍然以财务考核为中心点，仍有进步发展的空间。一方面需要不断加强预算审查监督和追责，分析与预算发生偏差的原因，及时纠正问题；另一方面需要注重非财务指标如何定量，使考核更加科学。

五、结束语

全面预算在我国发展的比较晚，加上改革开放以后我国经济高速增长，市场竞争压力大，企业管理难度增加，如何发展出一条适合中国国情的全面预算管理系统和绩效考核体系始终是当前的关键点和难点。集团应当做好全面管理和绩效考核的协同发展。根据以上的时代背景以及我国基于绩效的全面预算管理在近几年内才出现相关研究，并且相关的实例研究较少，笔者根据自身的工作经验和专业知识对就职的集团现有的全面预算管理和绩效考核体系进行了剖析，希望对本集团和同类的国有企业在类似问题上有所启示。

参考文献

[1]周煦.基于绩效导向的XX公司全面预算管理体系构建研究[D].湘潭大学，2016.

[2]黄平.全面预算管理在A集团公司的应用研究[D].中国地质大学（北京），2016.

[3]马文军.全面预算管理中的绩效考核[J].科技经济导刊，2016，（10）：172.

[4]许水莲.加强全面预算管理与绩效考核的统筹应用[J].经营管理者，2015，（12）：103.

[5]肖书月.试论全面预算管理的执行与绩效考核[J].财经界（学术版），2014，（15）：87，107.

作者：郑善尧 单位：中山市交发投资有限公司（国有企业）

第五篇：企业全面预算管理存在的常见问题与解决对策

摘要：作为财务预算的重要内容，全面预算管理对于提高企业内部控制以及经营水平具有重要的作用。随着我国企业制度的不断优化，全面预算管理开始广泛应用于我国各大企业。从目前来看，我国企业全面预算管理还处于初期阶段，大多数企业对全面预算管理的认识还不够明确，以至于其未能发挥出应有的作用。对此本文介绍了全面预算管理定义、作用、及特点，分析了目前我国企业全面预算管理中存在的问题，并提出几点具体的解决措施。

关键词：企业预算；全面预算管理；预算管理问题；预算管理对策

全面预算管理是企业生产经营的重要保障，对集团企业而言，更是控制和管理企业的核心工具。近年来，随着我国市场经济的不断发展，企业面临着更加复杂的市场环境，全面预算管理的作用更加明显。它可以使企业在发展过程中进行合理地决策，保证企业相关事务正常进行。然而，企业在实际推行全面预算管理过程中，仍然还存在着一些问题，主要包括对全面预算管理的认识不够、执行力度不够，以及相关机制还不够完善等，这些都阻碍了全面预算管理在企业中的实行。为了适应复杂的内外环境，企业应充分利用全面预算管理以应对各种潜在的风险，从而确保企业经营目标得以实现，促进企业健康可持续发展。

一、全面预算管理的含义与意义

简单来说，全面预算管理是指企业在一个周期内，对所有生产经营活动产生成的财务收支进行整体性预算。全面预算管理贯穿于企业生产经营活动的全过程，同时也涉及到企业的各个部门，可以说全面预算管理是一个有机的载体，通过全面预算管理可以实现企业部门目标和企业战略目标的协调。就全面预算管理而言，这项工作的关键在于如何做到“全面”。在这项工作的实施过程中，全面预算管理并不仅仅只同财务部门相关，也同其他部门相关，是需要企业内部各个部门的共同合作。如果全面预算管理只由会计、财务部门来负责，没有同其他部门进行协作，就可能无法得到全面的信息，从而无法实现科学地预测。在企业的实际经营活动中，努力做好这项工作，能够很好地对预算及资金的投入进行科学地预测，并为来年的预算提供相关依据，促进各项经营活动的协调发展。在企业的经营过程中，全面预算管理也可能存在一些不足，这要求企业展开对其进行科学地监控，并且制定出具有针对性的策略应对这些问题，防止问题扩散，影响企业发展。管理层能够依靠全面预算管理，提升相关问题的预见能力。从而对市场行情进行分析，实现企业相关资源的优化配置。在全面预算管理的背景下，企业可以结合目前自身存在的问题，分析经营活动中的相关成本投入，从而制定出适合与企业发展的成本战略方案，合理地执行成本管理措施。在全面预算管理的条件下，企业依靠对成本的有效管理，可以在一定程度上降低成本的投入，为企业带来更多的经济效益。

二、目前我国企业全面预算管理中存在的问题

由于目前我国企业全面预算管理还处于初期阶段，在实际应用过程中，很多方面企业全面预算管理都表现得不够成熟。具体来说主要表现在四个方面：第一，缺乏对全面预算管理的认识。一方面，我国企业目前还没有树立以企业总体战略目标为核心的全面预算管理理念，另一方面，我国企业还没有建立完善的组织体系，以至于全面预算管理在实际中难以发挥出其应有的效力；第二，我国企业在全面预算管理的执行过程中，缺乏控制力和执行力。全面预算管理需要企业各部门、各层级之间的协调配合，但事实上许多企业的部门之间、层级之间没有进行良好的沟通合作，以至于全面预算管理在执行过程中存在较大的阻力，从而导致了我国企业全面预算管理难以得到落实，进而导致企业全面预算管理缺乏实效；第三，目前我国企业全面预算管理还处于初期阶段，大部分企业都没有建立完善的全面预算考核机制，以至于企业无法对全面预算的执行及时进行评价，降低了全面预算管理的实施效果；第四，在编制过程中的方法与模式还显得比较单一，无法很好地满足预算管理的需求。通常情况下，对企业而言，追求经济效益最大化是最重要的。然而，对于某些比较特殊的企业来讲，比如航空公司、客运公司等，自然要追求经济效益。但在安全性、科学合理管理等方面的要求却更高。鉴于此，在全面预算管理看来，不但要涉及到经济利益，还需要在基础性预算编制上有所倚重。这样一来，才能够很好地避免一些不必要的风险，使预算变得更加安全可靠。

三、强化我国企业全面预算管理的具体对策

1.提高企业对全面预算管理的认识，转变企业全面预算管理理念强化企业全面预算管理，首先要加强企业对全面预算管理的认识。这需要企业不断地学习和了解与全面预算管理相关的各种知识，从而加深企业对全面预算管理的认识，进而树立以企业总体战略目标为核心的全面预算管理理念。在具体的实施过程中，企业必须要明确自身的发展战略目标，并以战略目标为导向，以企业预算管理和战略管理为基础，将企业全面预算管理和企业发展战略目标进行有机结合，从而发挥企业全面预算管理实效，促进企业战略目标的实现。

2.完善组织结构企业要建立完善的全面预算管理组织体系。首先，企业应按照实际情况，设立企业全面预算管理委员会，并规定其职责，委员会主席由企业主要负责人担任。委员会主席负责安排部门经理处理日常事务，其主要目的是为了提高全面预算管理的权威性，以及便于落实全面预算管理的各项措施等等；其次，企业应对全面预算管理的执行目标进行分解，并细化到各个岗位，从而为企业各个岗位的员工制定明确的目标与责任。为了确保全面预算管理的落实，企业各部门应签订责任书，进而提高全面预算管理的实效性。

3.提高全面预算管理的执行力全面预算管理的执行是发挥全面预算管理效力的关键。这就好比无论多么优秀、科学的预算编制，如果无法得到落实，最终都毫无用处。因此，企业要想发挥全面预算管理的效用，提高其执行力和控制力是很有必要的。首先，企业应根据自身的总体发展目标制定健全的全面预算管理制度，其主要目的是为了给企业全面预算管理提供明确的方向，从而确保企业全面预算管理的科学性和合理性。另外，要想实现全面预算管理降低企业生产成本和促进企业经济效益最大化的效能，企业还应该制定完善的成本管理体系，并在充分考虑到企业总体发展目标的基础上进行预算编制；其次，要想提高全面预算管理的执行力，强化企业全面预算管理的基础工作也是不可或缺的。具体来说，企业应严格按照要求进行原始数据的收集和处理工作，同时相关工作人员还应该对收集的各项数据进行分析，不断地对企业全面预算管理进行优化，进而提高企业的管理水平；最后，企业在全面预算管理中，预算编制目标不仅需要考虑到企业战略目标，同时也要将部门目标纳入其中，在预算编制完成之后，需提交至委员会进行审核，从而确保预算编制的合理性。

4.完善预算考核机制预算考核机制是企业全面预算的重要工具，完善的预算考核机制可以极大地提高企业全面预算管理质量。但从目前来看，我国企业预算考核机制还存在一定的问题。因此，完善企业预算考核机制很有必要。具体来说，在预算执行过程中，企业各部门、各层级管理人员必须要具备较高的全面预算管理责任意识，在确定预算考核指标的过程中，相关人员应该对预算执行过程中存在的不可控因素，进行分析并给予正确的评价。并且，为了落实预算考核机制，企业还应该将预算考核机制纳入企业绩效考核中，从而引起企业各部门、各层级管理人员和工作人员的重视，最终实现提高企业全面预算管理质量和效率的目的。

四、结束语

综上所述，强化企业全面预算管理对于提高管理水平和最大化企业经济效益具有重要的作用。同时利用全面预算管理还可以降低企业经营风险，实现企业战略目标，促进企业健康稳定发展。但从目前来看，我国企业全面预算管理还存在一定的问题，因此，必须要学习国内外先进的全面预算管理经验，强化企业对全面预算管理的认识，并积极采取应对措施，进而促进企业全面预算管理的落实。

参考文献

[1]颜红.企业实施全面预算管理存在的问题与对策[J].时代金融，2016，（21）：347-348.

[2]司纪森.企业全面预算管理中存在的问题及解决对策[J].财经界：学术版，2017，（15）：35-36.

作者：李贵平 单位：楚雄师范学院

第六篇：企业全面预算管理存在的问题及完善措施

摘要：全面预算管理作为现代企业最重要的管理体系之一，是企业实现战略目标的有效管理工具。目前，全面预算管理已经越来越受到企业重视并被广泛应用。然而，很多企业在全面预算管理实际操作中存在种种问题，严重影响了其作用的发挥，使其没有收到应有的成效。本文剖析企业在全面预算管理中出现比较突出的几个问题，并提出完善全面预算管理的若干建议。

关键词：企业；全面预算管理；问题；对策

随着市场经济的发展，现代企业组织规模不断扩大，企业内外部环境变得日趋复杂，特别是在当前，国家经济进入新常态发展，供给侧改革已然成为经济主要任务。在此背景下，企业面临的形势更加复杂，企业战略为企业制定中远期目标，全面预算通过逐年目标分解，实现企业战略，是企业主要管理工具之一，需要企业不断加强全面预算管理建设，并持续改进。

一、企业实施全面预算管理的意义

1.优化资源配置，提高企业运行效率企业的资源在一定时期内都是定量的，全面预算管理要做的就是站在战略角度，整合企业所有资源，在各子公司和各部门之间合理分配，达到对资源最大化的利用，避免资源的浪费和闲置，以便能更好地规划经营活动。通过实施全面预算管理，对资源进行统一调度和分配，协调各方利益，全面提高企业的运行效率，最终实现企业战略目标。

2.加强风险管控，提升企业战略管理能力全面预算的本质是内部控制的一种有效手段和工具，为实现企业战略目标服务。全面预算的编制和执行过程，是一个对风险不断识别、预测、评估和控制的过程。战略目标通过全面预算加以量化，预算的执行过程亦是战略目标不断实现的过程。通过实施全面预算，能使企业在发展过程中可能碰到的问题和难题提前暴露，对企业起到预警作用，使企业决策者提前防范，规避相应财务风险，及时调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

3.有效控制成本，提高企业盈利能力企业通过全面预算管理能有效控制成本费用的开支，减少不合理的开支、避免不必要的浪费，真正做到把钱花在刀刃上，进而获取最大化收益。通过有效的全面预算管理的执行，降低运营成本，开源节流，提升企业盈利能力和市场竞争力。

二、企业全面预算管理存在主要问题

1.员工普遍对全面预算管理的知识不了解很多员工认为，编制预算是财务部门的事，对自己部门要提供的基础数据报以应付差事的态度，导致数据不准确。在预算执行过程中，不但普通员工随意性较大，一些较高级别的领导也没严格按预算指标进行日常管控。每月的预算分析，只是例行性报给公司领导，员工对于预算完成情况不了解、不关心，如此大大影响了全面预算管理的效果。

2.全面预算管理的信息化管理水平不够高（1）企业进行全面预算管理更多的还是依赖于人工处理，因全面预算管理涵盖企业的方方面面，预算编制时需要花费大量的人力、物力和时间，但往往预算结果主观性较强，缺乏科学性。（2）企业缺乏一个有效的预算信息沟通处理平台，预算编制和执行时容易在各层级、各部门间造成信息不对称，影响预算编制及时性和准确性。同时，传统的预算管理方法在执行过程中，无法建立有效的预警机制，对预算执行偏差无法事先掌控，容易错失最佳决策时机。（3）预算的分析和考核离不开信息化技术的应用。传统的预算分析是通过比对财务数据手工汇总而成，经常性的分析汇总同样涉及大额的工作量和时间成本；预算考核也需要依赖人工进行实际完成数与预算目标数的比对，若能建立信息化的预算分析考核体系，将大大提高企业分析考核的效率和科学性，进而提升企业预算管理水平。

3.预算过程监控工作不到位大多数企业将全面预算管理的重点放在预算的编制上，有些企业会对预算执行结果做好反馈和总结，但对预算执行过程中的动态监控工作做得不甚理想。预算编制的难点在于它的准确性，只有把预算跟实际发生业务参照比对，并在预算实施过程中不断的对其进行修正和调整，使得预算更为科学和合理，并同时对预算执行结果做分析和总结，才能不断提升预算编制的质量。但从目前的现状看，完全依赖人力来做预算的过程控制颇有难度，不仅需要耗费大量人力、物力和时间，也无法保证其时效性和全面性，因此这还有待于依赖信息技术来实现。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

1.树立正确的全面预算管理理念，提升预算管理水平全面预算管理工作不是一个人、一个部门的事，它需要企业上下每一个人的重视和通力合作。一是领导需要重视和关注，要亲自参与到预算管理中来，并时时过问。二是需要加强对全面预算管理的宣传力度和培训力度，在企业营造出一个良好的预算管理氛围，树立员工全面预算管理意识，加深员工对预算管理的认同度，创造员工的积极性，动员每一个人都参与到预算管理的每一个环节中来。三是财务部门作为预算数据最后汇总整理部门，要努力提升预算编制水平。根据实际情况选择预算编制频率，可以按年、季度甚至月度，若碰到有重大预算调整事项，还应不定期调整预算报告。财务部门要根据企业实际生产经营状况，选择最为科学合理的预算编制方法，并尽量做到预算可控，调整预算管理中的不确定事项，同时还要做好预算分析总结工作。

2.充分利用大数据、云计算系统等网络工具，加快推进预算管理信息化进程信息时代的到来，给全面预算管理工作带来更多的机遇与挑战，企业全面预算管理的信息化可以从三个方面着手：（1）升级现有的财务软件或ERP软件，强化预算功能。目前，财务软件的应用已具普及性，如用友、金蝶等财务软件均带有预算模块，升级预算管理模块，加强预算管理和财务数据的对接，能够提高预算编制的准确性和时效性。（2）采用专门的全面预算管理软件。随着企业对全面预算管理要求的提高，专门的全面预算管理软件越来越受到认可，它将满足企业个性化和精细化的要求，实现全员、全业务、全过程的全面预算管理协作。通过全面预算管理软件，协调和管理各部门资源配置，有效做到成本管控，实现企业从战略目标分解、各类预算编制、预算审批、预算汇总、预算执行控制、预算调整到预算分析考核的所有环节，有效提高全面预算管理水平。（3）建立全面预算管理信息化系统平台。信息化平台建立的基础是企业已具备一定的信息化基础，有适合的全面预算管理软件，财务软件、业务软件等，企业通过信息化平台，整合所有资源，完美对接各类系统软件，做到数据兼容、信息共享，实现财务、业务、信息的整合统一。通过全面预算管理信息化平台，真正做到预算执行参与企业每一环节、每一业务单元，实现预算动态监控并及时反馈，对企业存在的潜在风险能够提前预警，并优化资源配置，大幅度提升企业的内控管理，提高企业战略管理水平。

3.加强全面预算管理的监督、考核评价机制一套有效的、健全的预算管理监督考核机制是全面预算管理执行的有力保障，它能够保证预算工作落到实处，并提高员工对预算执行的积极性。企业的预算管理工作既要严格执行，又需要有适当的激励措施。一方面，加强全面预算管理的监督工作，将预算管理细化到每一个人，做到职责到位、责任到人，对全面预算管理的全过程进行定期反馈检查；另一方面，企业要制定全面预算考核管理办法，确定好考核指标体系，注意财务指标与非财务指标，定性指标与定量指标的结合。在实行预算考评时需要激励和约束措施并重，一方面采取激励措施，通过预算考评，使每个员工都了解到自身的不足，激发出更多的工作积极性；并通过预算考评，激发员工的工作热情和创造性，使预算管理工作能更为健康有序的开展，从而帮助企业更快更好的实现预算目标。

四、结束语

做好全面预算管理工作，对企业健康、有序发展起着不可替代的作用。企业应在战略层面高度重视全面预算管理工作，创建良好的预算管理环境，规范预算管理体系，采用科学合理的预算编制方法，提升企业预算管理水平，提高企业的市场竞争力。

参考文献

[1]张明朗.当前国有企业预算管理的突出问题及完善策略探析[J].财会学习，2017，（8）：49-50.

[2]王晓辉.浅谈信息化在企业全面预算管理中的应用[J].中国农业会计，2015，（11）：48-50.

作者：李明 单位：河南公路项目管理有限责任公司