企业预算管理及策略（4篇）范文

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第一篇：企业预算管理问题及其对策

摘要：企业活动中财务工作作为核心部分，掌控着资金运转的重要情况，所以企业的财务预算管理显得十分重要。科学合理的企业预算不仅能够使资金得到高效利用，还能完善企业的财务管理。本文通过对预算管理的必要性和目前出现的问题进行了简要地分析，进而提出了相关的对策建议，希望为企业预算工作提供一定的学习价值和参考依据。

关键词：企业预算；管理；对策建议

一、企业预算管理的必要性

预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、管理，全过程管控，以完成企业既定的经营目标。预算工作是企业正常运作的基础工作，高效的预算管理工作可以及时发现企业规划与实际情况的不符之处，并提出合理的调整方案，控制企业风险。

二、企业预算管理工作开展存在的不足

(一)预算规划不合理

预算规划的针对性很重要，需要分析现有的资金状况与未来企业发展趋势相结合，合理制定预算范围和流程，且企业执行此套预算方案，可见，预算对于企业的发展有多么的关键，但是一些企业规划方案过程中出现轻易制定计划的严重问题，不考虑企业实际发展状况，没有分析方案的实效，导致在实际工作中，各部门操作性低，预算偏差较大，执行的效果极差，不能给企业实现真正的高效工作模式，使预算管理成效低，由此可见，企业需要及时调整规划的盲目性，切实制定可行性方案，达到企业预期的目标。

(二)预算审计不重视

预算过程中，根据实际执行中的数据分析调查，发现不科学问题，就这样的管理过程就是预算审计，审计过程能够及时发现问题，并及时更改预算方案，提高企业的资金利用率。但大多企业的审计工作走马观花，有的时候不能做到职权分离，使审计工作不能形成有价值信息的报告，发挥其重要作用，导致财务资金超出预算。企业要想严格执行预算工作的全过程，就要在审计环节上加以关注，提高审计报告的真实性，给预算管理工作带来有效的依据。

(三)专管部门缺乏人才队伍

企业应该拥有专门的预算管理部门，以及专业的预算人员，实现预算工作的高效运行。企业在运行中，对预算部门的人才培养关注不足，岗位职责及相关配置不合理，导致预算管理不能达到企业发展的需要。另外，预算人员一味的运用传统的预算管理模式，在新时代经济发展的趋势下，没有创新精神，实际工作中的问题不能够结合企业自身情况得到解决，从而制约了企业的现代化发展方向。

(四)信息化应用不足

预算管理的特点，决定了预算工作需要结合过去规划未来，但是老旧的模式已经不能满足大数据的预算需要，其他国家已经在借助先进的财务软件制定相关审计报告和预算计划，就此我国的预算工作在信息技术的应用方面存在一定的技术差异。其次，预算管理人员的模式比较传统，尚不能接受信息化应用共享的特点，因此阻碍了企业的科技化建设不能及时的引进。另外，许多预算人员的信息化意识不足，信息化应用的积极性不高，从一定程度上也阻碍了预算工作的效率，我国信息化应用要想加强就要从思想上改变传统模式，这样才能有助于预算工作的健康有序发展。

三、预算工作的相关管理措施

(一)科学制定预算计划

科学的预算计划是企业整个项目的工作基础，只有完善的预算规划才能指导企业预算朝着正确的方向发展。首先企业需要制定一套预算制度，尤其对于微小型企业来说，可以保障预算管理工作的发展需要。预算制度的编制要适应企业内部自身特点，其涵盖的相关工作范围应该符合企业的最终发展目标，以提高企业全体人员执行的主观积极性，能够让预算工作真正意义上的构成企业平稳运行的关键环节。其次制定计划过程中，要充分考虑到企业的发展经历，明确规范预算内容，保障企业的运行全过程，另外还需要制定变更计划方案，当预算过程中出现问题时，要从环境因素和自身因素两个方面对实际工作需要变更的情况进行研究分析，完善预算计划。

(二)严格控制预算审计

审计工作是企业管理的监督工作，加强审计可以有效控制预算管理中出现的问题，并得到及时解决，预防管理漏洞。企业首先要从人力资源方面配置专业的审计工作人员，建立完善审计制度和部门，以专业的工作素养保障预算管理的严谨性。与此同时，加大企业预算的审计力度，要求企业员工应积极配合审计工作，要按照计划严格执行，计划方案的初期审计重点在于是否符合实际发展要求，要保证各部门按要求开展工作。其次，预算审计要始终贯穿于整个预算管理的过程中，还要把实际工作过程中的审计工作作为重点，充分分析总结实时数据，及时发现偏差，并促使有关部门尽快提出解决方案，降低企业损失。另外，要形成审计报告，因为审计报告是企业其他部门管理工作的重要依据。

(三)及时修正预算偏差

全过程预算给企业的发展策略指明了正确的方向，能够高效地实现企业的目标效益。因此企业要注重预算的全过程管控，出现预算偏差时，尽快进行修正，并形成全面的分析结果，保证调整过程可行可控。预算计划是不可轻易修改的，在实际管理中，除了出现实际操作与计划出现偏差，报告预算管理部门审批后方可进行修正。与此同时，企业将预算的偏差报告进行总结研究，分析其发生的主要原因，融合企业本身的实际状况，进而规划具有可实行性的修正方案，保证预算可以回归正常的发展轨道上来。

(四)加强预算部门的综合素质

预算部门的专业性可以有效提高预算工作的效率，尤其对于规模较大的企业来说，专业的预算队伍更加保障了预算管理工作的开展，从根本上能够降低企业的费用支出，给企业带来更多的经济效益。此外，企业要不断加强预算部门的人才培养，增强预算管理意识，加大预算部门人员的考核，提高预算部门的基础知识水平和实践经验水平，适当的情况下，可以采取增设激励制度，对于工作积极性高，对预算管理工作有特殊价值贡献的员工给予物质或精神鼓励，来带动整体预算部门的工作氛围和能力。另外还可以举行分享交流会，把工作中的良好表现和问题总结分析，相互探讨学习，使未来的预算工作更规范合理。

(五)引进科技信息化软件

因为预算管理工作的数据信息量大，研究分析和处理的过程长并且复杂，是一套比较系统的管理工作流程。就此而言，我国目前管理部门的软件资源相对就比较滞后了。企业可以通过引进信息化软件，在现有会计电算化水平的基础上，提高预算精确度，带动整体预算水平。高科技的信息化软件具备功能性全面，数据信息分析完善，报表数据准确性高的特点，能够有效满足预算管理的发展要求。因此企业要加大引进力度，与此同时注重应用的培训，预算工作是不能完全依靠软件独立完成的，也要结合人为操作和管理，所以，专业的应用技术可以保证预算工作的顺利进行。另外，有特殊发展要求的大型企业，可以综合考虑自身预算工作的需求点，开发设计引进具有自身发展特征的信息化软件，促进企业个性化发展水平。

四、结语

综上所述，预算管理是企业管理的关键环节，以上文中对预算管理的重要性阐述，以及相关管理措施的建议，可以充分证明提高预算管理的水平可以实现企业资金的高效利用，保障企业平稳有序的运转。所以，企业要从客观和主观两方面影响因素来制定适合自身发展特点和需求的预算管理制度和措施，努力促进生产经营活动的健康发展。

财参考文献：

[1]张爽.关于加强国有企业全面预算管理的思考[J].中国集体经济，2016，03：50-52.

[2]包丽娜.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016，06：31-33.

[3]刘易董.企业预算管理的困境与对策探究[J].管理观察，2016，03：161-163.

作者：胡彦 单位：新疆昌源水务集团有限公司

第二篇：企业全面预算管理存在问题及应对策略

摘要：面对日益激烈的市场竞争，企业发展的压力越来越大，加强企业自身的管理水平也变得越来越重要，全面预算是企业经营管理控制关键有效的管理技术。本文在分析企业全面预算管理重要性的基础上，深入探讨了当前企业全面预算管理存在的问题，并针对性地提出了加强企业全面预算管理的对策措施。

关键词：企业；全面预算；预算管理

全面预算管理是对企业未来经营活动的安排，是对资源配置的计划，是企业重要的管理手段。全面预算管理是一个持续改进的过程，主要由预算编制、预算执行和控制、预算考核所组成。预算管理具有规划、沟通与协调、监控、绩效考核等四方面的作用。因此，科学合理的全面预算管理对提升企业整体管理水平、增强企业的核心市场竞争力具有重要的指导作用。

1当前企业全面预算管理存在的问题

1.1业务部门不重视

全面预算管理是根据企业的经营目标，组织各部门进行职责分工、全员参与的工作机制。由财务部门牵头，组织各部门编制销售、生产、采购、人工成本、产品成本、期间费用等运营预算，编制完成运营预算与预计利润表后，再由财务部门编制财务预算，最终形成以数量和金额形式反映特定期间的具体行动计划。在开展预算工作时，各业务部门认为预算管理是财务部门的事情，参与度不强，未能做到人人参与；编制时比较随意，没有对业务情况进行认真分析，直接参照往年的实际发生数填报；表现不积极、不重视、不配合、不能按照要求的时间及时完成；发现不合理的指标时，沟通修改难度大；业务部门领导对本部门及直属子公司分管部门预算编制审核不严，缺乏全局观。因此，预算管理不能为业务开展做到合理安排和充分保障。

1.2管理层权利与责任不匹配

企业根据全面预算管理的需要，应该设立全面预算管理组织机构，贯彻预算工作管理层的权利与责任，实现对业务和流程的全方位管控。一方面，管理层可以结合当前瞬息万变的行业状况、市场环境和经济形式对企业经营目标做科学的分析，为业务预算提供政策性的引导；另一方面，能够针对预算存在的问题，及时分析，责任落实到位，提高预算管理的效率，为经营管理发挥积极作用。当前，很多企业没有设立全面预算管理组织机构，全面预算管理流于形式，难于贯彻落实。有些企业预算管理组织形同虚设，管理层权利与责任不匹配，一味对全面预算提出各种要求和意见，不针对具体问题具体分析，提出建设性意见并落实到相关人员及时解决。

1.3预算与执行脱节

全面预算管理不仅要做好事前预算编制，还要做到事中预算控制。不重视执行过程的控制，会影响预算目标的实现。预算编制本身就是对未来的预测，但实际执行时可能受时间进度、业务变动、市场环境、宏观政策等诸多方面的影响，导致预算无法实现。在预算执行过程中，有些企业未对预算执行加强管理，各业务部门未对每月、每季、每半年、每年度的预算执行情况进行分析，未向预算管理组织机构汇报。如果不定期对预算执行进行分析，就可能对出现的预算偏差或存在的风险大大弱化，违背企业的管理需求，模糊企业高层领导的决策，对防范风险起不到作用。

1.4考核与激励不完善

现阶段，很多企业做了全面预算管理工作，但没有相应的预算考核办法与激励机制。企业员工是预算管理的重要组成部分，不重视员工的考核和激励不可能有高效的预算管理。没有合理的考核办法和激励机制，预算管理就会变得苍白、松懈和粗放，无法调动员工的积极性。

1.5未实行信息化管理

全面预算管理是一项很复杂的工作体系，很多企业对预算信息化管理意识不强，没有实行专业的软件对预算进行管理，有些大的集团企业已使用预算管理软件，也是先通过手工编制，再录入预算管理软件，进行汇总合并。而软件没有开通各部门、各员工输入的入口，由于预算管理涉及人员多、部门多、业务多、级层多、工作量大，而且数据变动是牵一发而动全身，一不小心就会出现差错，如果企业能根据自身的需要，建立一套信息化软件，对企业预算管理能起非常重要的作用。

2完善全面预算管理的应对措施

2.1加强业务部门对全面预算管理的重视程度

业务部门必须要树立全面预算管理的正确观念，纠正“预算管理是财务部门的事情”的错误观念，业务部门应该从预算编制抓起，要深入了解各部门的业务特点，做好前期的调研，并结合往年的实际情况，不可“闭门造车”、流于形式，把预算管理当作一项简单任务，草草完成了事。业务部门的预算管理要经过预算目标确定、编制上报、审查平衡、审批通过的工作流程，要做到目标具有挑战性，资源配置具有保障性，做到部门领导对阶段性目标心中有数。业务部门要做到细化分工，明确预算过程的员工职责，将任务明确落实到人，营造全员参与的良好工作氛围。业务部门可以定期组织员工参加预算培训，学习先进预算管理方法，加强对全面预算管理的重视程度。

2.2强化预算管理组织机构的权利与责任

企业预算管理组织机构设立一般由预算管理委员会及预算管理办公室组成，预算管理委员会可以由企业高层管理人员组成，预算管理办公室可以由各业务部门负责人及财务相关人员组成。必须要明确企业预算管理组织机构的权利与责任，有效引导企业战略的完成。预算管理委员会权利与责任可分配为：确定和审议企业预算目标、预算政策、预算程序；提交预算方案报董事会审批；审定和下达正式预算方案；协调预算单位之间的矛盾；对全资及控股子公司的预算管理工作及预算执行结果进行检查、考评。预算管理办公室的权利与责任可分配为：具体拟定与企业预算管理有关的规章制度；具体编制企业年度合并预算方案草案；指导、审查企业本部各业务部门、全资及控股子公司预算编制工作；收集有关预算执行的业绩报告，跟踪、监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进预算管理的措施和建议。

2.3加强预算编制与预算执行相结合，提升企业管理水平

完成预算编制后，应将预算目标进行细化分解，落实到具体执行部门，推进全面预算管理进程，充分发挥预算的引导和控制作用，提升预算刚性。要适时做好预算执行情况的分析与监控，细化指标分析和监控内容，加强成本费用、存货、资金、债务以及内部关联交易等重大事项的分析控制。同时，结合预算执行情况，及时发现内部管理的薄弱环节，采取针对性措施，不断完善内部控制制度，提升企业管理水平。

2.4建立预算考核机制与激励制度

“凡事预则立，不预则废”，企业应该建立完善的预算考核机制与激励制度，对特别重要的指标可以设立评分标准，满分为100分，不合格指标依次扣分。年度定期对设立指标进行考核打分，实行工效挂钩。对预算完成良好的给予鼓励，增加奖励；对于完成效果不好的，要进行惩罚。有了完善的制度，才能调动全体员工对预算管理的积极性，对出现的偏差及时纠偏，对重大事项及时向管理层汇报、寻求解决方案。通过科学合理的考核与激励制度，能够有效保证预算管理目标的实现，防范企业经营带来的风险。

2.5建立企业全面预算管理的信息化系统

全面预算管理涉及业务范围广、参与人员多、数据量大、时间紧张，企业通过手工进行预算管理已经越来越不能满足实际工作需要，建立信息化系统显得尤为重要。一是预算表格繁多，表格之间数据存在逻辑关系，手工调整数据时，其他表格容易漏改或者错改，而信息化系统可以对调整的数据进行全表实时更新。二是查询便捷，通过系统分配不同角色的权限，查询各自所需的指标，实现数据共享，不用再到财务部门查询。三是对超预算或预算偏差度有警示功能，能及时发现偏差，实现实时控制。四是能够实时查阅预算执行情况。建立企业全面预算管理的信息化系统，能节省大量工作时间，减少差错，提高工作效率。

3结语

全面预算管理是现代企业管理的普遍模式，企业通过对经营目标的分解、下达、考核，增加企业的挑战性，提升企业竞争力，从而实现企业目标。企业全面预算管理内、外部环境发生变化，企业不可以停滞不前，视而不见。要做出深入的分析和研究，及时进行调整，想出解决方法和对策，使全面预算管理为企业发展发挥积极作用，达到降低企业管理成本，实现企业价值最大化的目的。

参考文献

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[2]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济,2013(5).

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[4]池国华,邹威.关于全面预算管理的若干认识[J].财务与会计,2015(1).

作者：唐美安 单位：广州新软计算机技术有限公司

第三篇：企业全面预算管理困境及其对策

摘要：全面预算管理是企业实现战略发展目标和提高企业管理水平的重要工具。本文介绍了目前企业加强全面预算管理的重要意义，分析了现阶段在实际实施预算管理中存在的主要问题，并在此基础上，提出相关的对策建议。

关键词：全面预算管理；企业战略；资源配置

1企业全面预算管理的重要意义

随着市场竞争压力的增加，企业需要采取各种有效措施提升自己的价值，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。全面预算反映的是企业未来某一时期的经营活动，根据企业最高权力机构制定的战略目标，为达成这个目标，通常是以“以销定产”的形式开展工作，即由销售部门提供销售预测数据开始，并根据该销售数据对生产、物料采购、费用开支等一系列日常生产经营管理活动进行模拟财务测算，并据以编制相应的财务报表，预测企业未来该时期的财务状况和经营成果。而所谓全面预算管理，是指利用预算对企业内部各职能部门进行各种财务及非财务资源的分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它是企业内部控制管理的主要方法，对推动企业发展起到重要的现实意义。

1.1全面预算管理有助于合理配置

企业资源全面预算管理覆盖了整个企业日常经营活动的所有业务，对企业经营的人力资源、财物资源、运营资源、无形资源等在未来预算某一时期的规划配置，利用预算合理地分配公司拥有的资源。在分配资源过程中，分析预算的可行性与合理性，将预算的编制与实际经营活动结合起来，使资源的配置更合理更切合实际。通过对预算的分析，真正做到合理配置有限的资源，有助于充分发挥企业资源，实现企业效益最大化。

1.2全面预算管理有助于实现企业战略目标

在公司最高权力机构制定企业战略目标后，将目标逐层分解至各职能部门，各职能部门为了实现目标，将付诸实质性的行动方案、配备必需的资源以及采取相应的措施，构成了相应的部门预算。将各职能部门的预算合并到一起就形成了公司的全面预算。全面预算管理以企业的战略目标为导向，通过全员参与组织思考的过程，合理确定各项业务的实施细则，预测预算项目产生的经营效益。通过全面预算将量化指标落实到每个管理环节，能够提高企业的精细化管理水平和效益，从而发挥实现战略目标的作用。

1.3全面预算管理有助于提升企业经营效益

通过全面预算管理对公司有限的资源进行合理的配置整合，将有限的资源投入到最具价值的方案上，减少浪费的现象，使资源整合纵向延伸到各个生产经营领域，横向至各职能部门之间，同时又有利于提高企业的整体管理水平。在这个预算编制过程中，谁需要资源，谁编制预算，预算数据转为量化指标与绩效挂钩，整个过程贯穿于企业整个生产经营过程，达到全员以及全方位的管理控制，能恰当发挥最佳的整体经济效果，从而达到企业经营效益最大化。

2目前企业全面预算管理存在的主要问题

2.1全面预算管理的意识不到位首先，企业领导的重视度存在偏差。管理层过于重视财务数据结果，以“以终为始”的原则，要求各层以利润目标为导向编制预算，这种“一刀切”的行为，违背了企业全面预算为实现战略目标的基本要求，容易产生企业管理的短期行为。其次，全体员工的参与度不够。公司里其他各职能部门普遍认为预算是财务的事。由于各部门在编制预算时，都会有些本位主义，或多或少掺杂有“水分”，仅凭财务部对过往该部门所发生费用的实际对比，对差异较大的进行判断，要求该部门对预算的合理性进行重新评估，确实需要发生的要写明原因，但由财务部从数据对比上来控制预算成本费用毕竟是有限的。由此，仅仅依靠财务部门把关，所谓的全面预算制度有时很难反映公司整体与各个部门之间运作的工作重点，根本不能体现实际业务情况。

2.2全面预算管理制度不健全

很多企业表面有一套预算制度，但却没有具体的实施细则。大多数企业的财务部门通常于9月份开始整理筹划下一个年度的预算准备工作，包括预算时间进度表，以及相应的预算表格整理，发送至各职能部门。但是，一些部门却并没有按财务发出的预算时间进度表进行编制，导致预算编制时间仓促，没有提供充足时间让部门与部门之间进行充分的有效沟通、协调，预算分解未够细化，所以到了实际执行年度，经常出现非计划、非预算的开支。

2.3全面预算管理的监督机制不完善

后期预算执行监督不严，部分实际发生没有依据预算执行。预算执行过程中，未能做到事前控制，即费用或项目发生前，没有以预算作为衡量标准尺，导致事后分析问题时，才发现是超出预算或预算外的。

2.4全面预算管理缺乏绩效考核

目前，很多单位的预算管理并没有要求各部门将各自的预算分解至各员工身上，而是单独另外设计所谓可量化的绩效考核指标，并没有很好地利用预算这个工具。从某种意义上来讲，公司管理层已经意识到预算的重要性，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，未能实现预算管理与绩效管理的有效整合，这就没有达到预算管理的真正意义，最终导致为了做预算而做预算。企业各个职能部门依然各行其是，失去了预算的导向作用，导致财务部辛辛苦苦统筹编制的一整套表面上逻辑严密的预算，最终变成了“摆设品”。

3优化企业全面预算管理的对策建议

一份合理的预算，能增加公司团队的凝聚力，引领企业全体员工向同一个目标方向前进。由此，要做好企业的全面预算管理。

3.1增强全面预算管理意识

预算是需要全员参与的，从预算体系上来说需要设立一个预算管理委员会来统筹跨部门之间的协作。该预算委员会，需要各部门管理者都参与，从而提高管理者的重视度和参与度。该预算委员会具有承上启下的功能，对董事局下达的战略目标，进行层层分解，下达至各职能部门。对制定的预算时间进度表进行跟催，并对预算编制过程中，在各职能部门之间进行沟通—协调—再沟通—再协调，从而达到润滑的作用，对预算的编制实施系统的管理。另外，还应该将全面预算管理的意识融合到企业文化当中，将预算的重要性列入到企业内部培训题材中，提升员工整体素质，让企业全体员工从根本上认识日常经济业务与预算是息息相关的，并以预算作为一个标准尺度来衡量。从而达到一个全员参与的组织思考的过程，让最终编制出来的预算是各个部门沟通协同的产物，在逻辑上具有一致性。

3.2完善全面预算管理制度建议

企业以预算委员会作为主导，制定完善的预算管理制度。该制度贯穿于经营业务的全过程，实施细则细化到经营活动发生前的控制、事中的监控与调整、事后的审核与分析。(1)预算委员会的成立由董事长直接领导，下设主任及副主任，分别由各高管担任，各委员由各部门负责人担任。并明确该委员会相应的职责，该职责涵盖了由预算编制的发起—统筹跟催—沟通协调—审核定稿—执行控制—分析修订—总结等。预算委员为了达成该职责，需要将它分解成对各职能部门的制约制度，从而约束各职能部门根据制度完成，而相应的制度穿透于预算全过程，并将预算量化指标转化为考核指标。(2)在预算的执行过程中，着重对预算内与预算外的控制制定相应的审批流程。预算内的，可按正常流程走，而预算外的则需要经过预算委员会最高领导层审批。以导向性原则督促各职能部门据此执行。(3)建议企业应当每年对预算制度进行一次检讨修订，因为制度是人想出来的，并不是一成不变，需要根据实际的发生进行修订。针对实际工作中容易出现的问题以及漏洞进行修正，从而适应社会市场经济的发展需求而不断完善。

3.3加强全面预算监督控制

预算实施过程中，需要严格按预算管理制度执行。预算是根据计划编制的，但在预算的实际执行的过程中，往往总会与既定的预算有或多或少的偏离，当这偏离超出预算范围时，则需作出相应的评估，判断该偏离是否正常，如正常刚作出相应的调整；如不正常，则及时扼制，避免浪费资源。预算的实施需要全程跟踪及控制，收到全面管理效果，从而提高企业的精细化管理水平和经济效益。

3.4优化全面预算的绩效考核

预算是为了实现企业战略目标与经营绩效之间的联系。各职能部门编制各自的部门预算，将预算与绩效挂钩，通过预算执行结果与绩效考核管理相结合，同时生成各部门量化标准渗透到各个管理环节的绩效指标。预算与员工切身利益挂钩考核，各职能人员才会紧张，才会重视预算的编制。使部门和员工的绩效考核更加明确，拥有实质可行的量化指标，促进企业的各项经营活动与员工形成统一的责任共同体，更好地达成公司战略目标。同时，也健全了企业的激励管理机制，提高员工的工作积极性。预算与绩效相结合的指标，更切合实际的可行性，并且能量化具有相关性的原则。

总之，全面预算管理是实现企业战略目标的途径，是企业管理的有效工具，是将外部能力与内部能力有效结合起来，引领全体员工与企业结合在一起，聚集所有能源，共同驱动走向共同的目标方向，是将无序的日常经济活动进行有序梳理的管理流程，从而提高企业整体效益的重要手段。

参考文献

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[3]段文生.国有企业全面预算管理研究[J].中外企业家,2015(1).

作者：何遇仙 单位：开平市高美空调设备有限公司

第四篇：企业预算管理存在问题及其策略

摘要：本文对企业全面预算管理中出现的问题进行分类解析，提出了相应的措施和实现途径，以期能为企业在实行预算管理时提供参考，并能提高全面预算工作质量，进而为企业实现整体战略和价值增值服务。

关键词：企业预算管理；问题；对策

1企业预算管理的意义和作用

预算是提升企业经营管理的重要环节，其能调动企业所有资源，实现企业经营目标、发展战略。企业预算管理能反映企业在特定期间的资源配置状况和经营活动的详细安排，为实现发展战略服务。预算在企业经营管理中可以起到统领和引导作用，具有规划、协调、控制、监督、考核等功能。当企业预算管理能够做到全员参与基础环境、全面覆盖业务范围、全程跟踪管理流程，预算便成为全面预算。目前，我国大多数财务专家把预算管理视同财务管理的一部分，全面预算也因受复杂的操作流程和内在问题的困扰，难以达到预期目标。

2企业预算管理存在的问题

预算是按照企业发展规划和战略目标，在对未来经营分析预测的基础上，反映预算一定时期内的生产经营、投资管理、资本运营等活动的具体计划安排。这些计划安排，是企业基于不断变化的内外部经济环境而对未来做出的预测分析，具有主观性和不确定性。不确定性使预算具有了风险概念的内在特质，虽不能称为具有危险与机会并存的独特属性，但至少是在预算尚未执行完毕或未执行到一定阶段的时候，无法对预算的完成情况做出判断和评价，更无法实施考核和奖惩。可见，预算是一个完整的有序体系，自预算目标的确立、编制、执行、考评的各个阶段，均应将沟通、协调、控制、监督贯穿始终。但是，企业预算管理的各环节易受内外经济环境、社会因素影响，预算管理过程中尚存如下问题。

2.1预算制度不完善

预算管理制度是企业顺利实施全面预算管理的根本保障，目前部分企业预算规则制定仍存在下列瑕疵：预算机构设置形式化，预算指标选择不科学，目标任务分解不具体，预算执行流程不规范，预算监控手段不严谨，考核奖惩不严明，评价体系不健全等。不完善的预算制度可操作性差，有失公允与权威，执行自然不力。

2.2预算目标缺乏长期性

企业全面预算时限一般为一个自然年度，关注的是一年的目标任务，这与企业的战略目标所确立的三年或五年的时间段不同步。因为要面对考核评价，企业一些部门在上报预算目标和预算执行过程中容易只顾当期利益，从而出现短视行为。在预算执行末期常见的“争优抢先”加班现象，往往是预算执行前松后紧的恶补行为，或者是冒进行为，影响了预算执行的严谨性，预算执行质量不佳。

2.3预算信息化水平低下

预算的编制、执行及评价考核，离不开信息化管理系统。随着预算复杂程度的加大，要求预算管理更全面、更及时、更准确，因此管理中的现代信息化手段必不可少。目前，由于预算管理人才匮乏，特别是兼懂计算机技术的预算管理人员的人才匮乏，导致全面预算的信息化管理水平低下。企业购买的预算软件系统往往价格昂贵，还常存在与企业经营模式不兼容、与ERP及财务软件不衔接等问题，企业只能努力去适应预算软件的操作流程。一个设计不科学、应用不成熟的预算系统，极易导致预算效率不高，管理水平受限，影响各预算部门间的沟通，严重影响预算的及时性、可靠性和权威性。

2.4预算执行不到位

预算执行是预算目标完成过程的反映，也是预算控制发挥作用的关键阶段。预算执行单位是预算执行的主体，对分解到的目标任务负责。每个预算执行单位都是预算系统中的底层，对微观的具体经济业务最为敏感，应将执行过程中发现的问题和困难及时反馈给上下游预算单位。关键环节的执行单位对纠正预算偏差和调整预算目标也往往发挥着关键作用。但是，目前企业预算执行中常见组织实施不到位、不能按时按章操作、预算职能部门及人员失职等情形，这都将影响预算目标完成进度及质量。

2.5预算考核与薪酬分配制度不衔接

预算考核标准多样化和考核指标的多重性，对不同执行单位和刚实行预算的单位来说把握难度较大。很多企业不能将预算考核结果与薪酬挂钩的原因主要有三个：一是全面预算中职工薪酬预算数与实际职工发放薪酬数差距大，薪酬管理体系不完善；二是管理者与劳资关系没有理顺，绩效薪酬占职工薪酬比重过大，易造成职工抵触；三是部分国有控股企业对下属企业因为股权持股比例偏少而管控力薄弱。这些都将造成预算考核与薪酬挂钩不够紧密甚至脱节，达不到激励效果。

3完善预算管理的相应对策

3.1完善全面预算管理制度

完善全面预算管理制度就是要求企业识别自身全面预算管理中的薄弱环节，从制度层面进行修订整饬，这也是提高预算管理水平的首要步骤。企业董事会或类似权力机构应高度重视预算作用，这有助于预算制度的完善和执行，也是预算管理的推动力所在。预算制度拟定前应加强相关人员的专业学习和培训，可以聘请专家或中介机构做预算管理咨询，应广泛征询和聆听各单位部门意见，并争取广大员工支持，这是制定预算管理制度必不可少的环节和流程，也是完善的预算制度所应具备的持久动力。

3.2全面预算与五年规划相结合

企业追求的是长远持久的战略目标，而按一个会计期间作为预算期间的预算编制方法具有短期性。企业进行全面预算时需要尽量做到定期预算与滚动预算相结合，以持续调整对未来的预测。从时间上看，滚动预算较定期预算有一定优势，视角有所扩大，但这种依靠不同的预算管理方法来改良全面预算在时效上有不足，达不到战略性的规划效果。实践中可以将全面预算与五年规划有机结合，避免短视行为，从长远角度把握企业经营管理决策方向。企业应编制五年规划，规划目标要有前瞻性、先进性、可行性，与企业的经营现状相匹配；分解五年规划目标至每一年度，作为确定全面预算目标的导向性指标，允许在一定范围内微调，不能有大的差异；日常预算执行，应紧紧围绕全面预算目标展开，在五年规划期间及时跟踪分析各年完成情况，各年预算以五年规划为准绳，必要时可以调整全面预算目标。

3.3健全预算信息化系统

全面预算软件是预算工作中不可或缺的工具，应运用好信息手段解决预算编制、审核、汇总、执行、分析等问题，提高计算准确性。预算软件也可以将预算工作人员从大量计算事务中解脱出来，将主要精力投入到部门信息沟通、指标跟踪、执行分析等关键节点上，同时提高相关人员对企业经营形势研判的敏感度，有利于提高预算管理质量。信息化手段在一定程度上可以防范预算指标在执行和考核中被人为操纵，有助于提高预算评价的公正性。预算系统应与企业财务软件、ERP管理系统等软件相关联，将预算编制、执行、分析等功能相结合，做到数据共享、指标设置科学、取数快捷、判断准确。企业应了解自身预算管理机构、设施、财力、人力等基本情况，进行预算系统上线可行性分析；调研和熟悉市场上企业预算管理软件模式，选择多款软件进行性能、价格比对；选定适合自身企业预算流程管理、兼容性好、可二次开发、技术人员水平高且价格合理的软件系统；在谙熟预算管理流程和计算机技能的基础上，企业有条件和能力可以自行设计研发最适合需要的全面预算系统。

3.4加强预算执行监控预算

执行是预算目标逐步实现的过程，该过程涉及面广、切入点深，是全面预算中的难点和重点，也往往是出问题多的失控点。加强预算执行监控在这个环节尤为必要，是实现企业全面预算目标任务的关键点。应建立预算执行适时监控和预警制度，规范预算执行流程和行为；加强预算管理委员会成员、预算编制人员培训，提高预算重视度和政策熟悉程度；加强相关预算执行单位人员业务联动，提高协商互助效果；加强信息沟通，提高预算执行反馈速度；加强疏导监督，提高预算执行规范化；将预算执行与企业内部控制相结合，明确责任，加大控制力度。

3.5发挥预算考核作用

全面预算考核内容分为对预算目标完成情况的考核和对预算组织工作的考核。这里主要侧重说明应发挥对预算目标完成情况的考核作用。预算考核关系到被考核单位和个人的切身经济利益，同时，也是对薪酬分配体系合理性的检验。有效的预算考核能合法、合情、合理地解决企业与员工间的劳资矛盾，又能达到激励目的，有效发挥预算考核作用，是全面预算在企业实施成功的标志之一。应购建科学的预算考核指标体系，要求考核指标可控、可达到，并清晰明了；实行预算执行期间目标考核提醒制度，按季度测算预算完成进度，部分兑现前期奖励；预算考核程序、标准、结果实行三公开原则，体现客观公正；预算考核结果与各执行单位及员工的薪酬挂钩，及时兑现，奖惩分明；预算考核与任期晋升挂钩，激励先进，鞭策后进。

参考文献

[1]闫华红,毕洁.大数据环境下全面预算系统的构建[J].财务与会计,2015(6).

[2]史引娣.企业预算管理的困境及对策探讨[J].财会学习,2015(11).

作者：张勇 单位：安徽国贸集团控股有限公司