预算管理在医院中的作用（6篇）范文

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第一篇：医院财务预算管理与成本控制

摘要：

医院是我国医疗卫生事业发展的主体，而这一主体的不断发展与医院管理水平的高低有着很大的关系。在我国社会经济与科学技术不断向前发展的同时，医疗卫生事业也在不断的进步，不断的进行深化改革，但在市场竞争日益激烈的社会背景下，医疗卫生事业的发展也受到了一定的影响。就我国部分医院而言，其财务管理与成本的控制仍然存在很大的问题，财务预算与成本控制是医院长效发展的重要组成部分，有效落实医院财务预算与成本控制，有利于提高医院各种资源的有效利用率，提高医院服务水平，增强医院的市场竞争力。因此，文章主要通过对医院财务预算管理与成本控制存在的问题进行分析，并提出具体解决措施。

关键词：

医院；财务预算管理；成本控制；问题与措施

医疗卫生事业的发展牵动着人民的生活水平与身体健康，只有医院的服务水平得到有效的提升，医院的管理质量得到加强，才能更好的保障人民的生活水平和身体健康。在医院的发展过程中，医院需要不断地提高自身的市场竞争力，不断地完善自身的发展需求，才能得到长效的发展。所以，医院必须重视财务预算管理与成本控制，并且要积极采取一些科学、合理、有效的手段进行改善。在医院财务预算管与成本控制的工作中，医院不仅仅要对内部资金的分配进行加强，还要重视内部控制的效率，保证医院内部控制在不断完善的同时，使得医院更好地服务于社会大众。

一、目前存在于我国医院财务预算管理与成本控制中的主要问题

（一）意识低，重视度不强

医院作为社会重要的医疗事业单位，不仅仅是医疗卫生事业发展的主体，更是人民大众身体健康和生活水平得以提高的一大保障。但目前就部分医院来说，很多医院工作人员及其领导对医院财务预算与成本控制这一重要环节的重视度并不是很高，由于我国大部分的医院资金来源于财政拨款，所以很多工作人员及其领导对这一环节的意识性不强，认为财务预算管理与成本控制并不是医院发展过程中的重要环节，进而就对其表现得视而不见听而不闻。殊不知，医院的各项活动都与管理水平的高低有着直接关系，医院的各项经营活动内容比较繁多，如果医院没有建立一套完整有效的财务预算管理体系，以及成本控制管理体系，就很容易在一定程度上影响到医院的核心竞争力和经济效益。

（二）不合理的预算编制

医院的管理较为复杂，这也是财务管理具有一定复杂性的原因，财务管理并不是简单的理财之道，对于医院的财务预算管理过程来说，其预算编制的繁琐性使得预算编制花费的时间相比较要较长些，尤其是编制方法和成本核算等方面的问题。根据目前一些医院的实际情况来看，其财务预算编制的不合理性主要体现在预算编制方法的不科学性和战略性不够强等方面，如果医院的财务预算编制不够准确，极易造成一些设备和一些项目的资金流失，最终导致成本控制出现问题，成本核算有缺口，使得实际成本和预算成本之间存在很大的落差。

（三）不健全的预算管理机构和成本控制体系

在很多医院，不难看出医院对流动资金的筹划和控制过分重视，而对财务预算管理与成本控制的认识并不是很强，有的甚至对其存有很大的偏见，最终导致预算管理机构的不健全及成本控制体系的不健全。一些医院为了简化工作，减少工作量，就将财务预算管理部门、成本控制部门以及行政部门设置在一起，这样“一锅端”的管理模式不但不能实现职权的分立体系，也极易在一些小细节中出现问题，并且这样的设置不利于问题的发现和解决，很难真正实现财务预算管理与成本控制的实际作用。其次，很多医院并没有真正的了解、认识财务预算管理与成本控制，有的医院甚至对两者产生误解，认为财务预算管理与成本控制就是资金控制部门的工作，没有从根源上了解、掌握两者的功能，使得财务预算管理与成本控制无法实现应有的作用。

二、加强我国医院财务预算管理与成本控制的有效措施

（一）提高认识，加强重视

众所周知，一个事业单位的发展离不开科学、合理的管理，一个有效的管理制度能够在很大程度上促进这个事业单位的发展，增强其市场竞争力。由此，医院作为我国医疗卫生事业单位的主体，其管理制度的好坏可直接关系到医院今后的发展，影响到医疗卫生事业的前景和市场价值及社会地位。所以，医院必须对财务预算管理与成本控制的认识性和重视度进行提高，将其与医院的各项工作密切地联系在一起，并改变以往陈旧的管理理念，有效树立新时展需求的管理意识与正确的运营理念，不断提高医院的管理水平和服务质量，不断促进医院管理机制的创新。近年来，随着我国医院的不断改革与发展，我国医院的发展规模也得到很大的扩展，医院财务预算管理与成本控制必须要与医院未来的发展相适应，并且医院成本的控制也要得到高度的重视和有效的落实，只有通过这样才能在增强医院工作人员积极工作的基础上，保障医院财务预算管理与成本控制得到有效的开展，以不断促进医院的整体经济效益的增长和服务质量的提高。

（二）加强预算管理，实现强预算“编、管、控”的综合管理

医院的财务预算管理是医院资金配置与合理运用的关键，同时也是医院实现收支平衡的重中之重，所以，在医院财务编制预算管理的过程中，管理人员要灵活运用各种预算编制方法。由于财务预算管理是一个较为繁杂的过程，涉及面积较广，这要求相关工作人员在进行编制预算的时候编制出科学、合理、有效的预算。其次，在进行编制支出预算时要考虑周全，要根据医院本身的实际情况和发展需求进行预算。其重点要保证3类支出，即为院内工作人员的费用支出，基本的公共费用支出，以及医院的相关设备采购费用和修缮费用等一些医院发展的费用支出。这3类支出是医院的重点，所以在进行编制预算工作时要极其重视。医院除加强预算管理外，更要实现强预算的综合管理。医院财务编制预算需要根据整个成本核算数据对医院进行年度事业计划，必须按照主管部门相关的财务预算编制要求，在对医院规模进行核实、人员配置及工作量了解、掌握的基础上对各项基本数字进行分析，以便对上一年度的财务预算执行情况进行全面的分析研究并加以编制。

（三）完善预算管理机制和成本控制体系，并将预算管理与成本控制纳入绩效考核

首先，要制定一套完善的预算管理机制和成本控制体系，就需要将预算项目工作从基层先进行，然后再将基层这些立项和具体开支预算金额报到财务部门进行汇总，最后通过预算委员会的核对后给予审批。此外，医院还需要建立考核和奖惩的财务预算管理机制，可通过月度考核、季度兑现、年度清算等有效方法，将清算结果的奖惩准确的落实，这也是有效落实财务预算编制的最佳方法，同时也是加强医院成本控制体系及成本实施力度的有效措施。

三、结语

综上所述，我国医疗卫生事业在不断发展，不断改革与创新的同时也面临着诸多问题与挑战，而要将这些问题有效解决，以便促进我国医疗卫生事业不断的向前发展，增强我国医疗卫生事业的市场竞争力，确保医院的经济效益和服务水平得到提高，就必须将医院财务预算管理与成本控制有效的落实，不断地加强。具本文上述所言，加强我国医院财务预算管理与成本控制可从以下几个方面进行，首先必须提高认识，加强重视，其次要加强预算管理，实现强预算“编、管、控”的综合管理，最后还要完善管理机制与成本控制体系，同时进行绩效考核。

参考文献：

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[5]马庆芹.探析医院财务预算管理和成本控制[J].财会学习,2016(07).

[6]黄莉君.浅析医院财务预算管理与成本控制[J].财经界(学术版),2015(06).

作者:陈开江 单位:盐城市盐都区中西医结合医院

第二篇：医院科研财务预算管理探析

摘要：

现代医院经过多年来不断的积累，逐渐发展成为以医疗、科研与教学等多方位一体化的医疗机构。其中科研的作用逐渐为人们所重视，它对提升医院的整体医疗水平，提升医疗知名度，以及推动医院的发展都起到了至关重要的作用。但由于科研经费总量的不断扩大、项目不断扩增，使医院对科研经费使用不合理与管理不严格等问题日益明显。笔者在实际管理过程中发现原有的经费管理制度中存在许多问题：经费管理过程沟通不畅、预算执行不利、经费使用不能按规定执行等。通过对上述问题的认真分析，提出新的科研经费管理体系以及建立信息化管理等办法，借以确保科研项目顺利结题与验收，提高资金使用效率，从而提高科研经费管理水平。

关键词：

科研经费；经费管理；项目管理；信息化平台

1新《医院会计制度》对科研项目经费进行了细化和调整

财政部和卫生部于2010年12月31日印发《医院财务制度》，同时财政部印发了《医院会计制度》，自2012年1月1日起，在全国公立医院执行。其中变动较大的就是科研经费项目的调整。以前的科研经费项目统一在往来科目中核算，以简单的收付实现制方法核算，结果造成项目经费使用混乱，不能有效满足科研项目验收结题的需要，而新的《医院财务制度》则将科研项目经费进行细化，改为以项目为单位，对科研支出进行细化管理。这样实行科研收入和支出两条线管理，实现统一核算，明确科研经费的使用情况，但是即便如此，科研项目经费的使用和管理仍然存在一些问题，比如：由于财务部门和科研科室对于项目的理解不同造成收到经费时无法分辨应该属于哪一项经费，而使双方产生误解。又如：财务部门对经费的支出往往从会计科目的设置出发，按照会计要素分类，而科研科室往往从实际情况出发，无法按照会计要素确定，这样不仅仅使用经费核销时会出现理解上的偏差，就是前期的科研预算也会出现问题。

2科研经费项目管理过程中的现状与问题

2.1科研经费来源多元化，管理难度增加

近几年公立医院的不断发展，科研经费的规模和数量都得到飞速增长，科研经费已不再由财政部门单独提供。根据实际情况大致可以分成4种途径：①由政府下发的科研三项经费为基础的科研经费；②由其他非营利医疗机构拨付的课题经费；③与国际合作及医院自行支付配套资金的共同合作课题经费；④少数营利性机构提供的科研课题经费。由于经费来源渠道不同，对科研经费的管理办法不尽相同，相关政府下发的科研经费在适用方面管理相对比较严格，而营利性与非营利性机构对经费的使用管理比较松，但更注重结题的实质性。不同来源的经费对财务部门都提出了不同的要求，在日常工作中，无疑加大了管理难度。

2.2科研项目负责人只重立项，疏于经费管理

对科研项目负责人来说立项是关键，所有的经费管理都是以立项为前提。但也正因如此，科研项目负责人往往对科研经费的使用不加以重视。这种管理意识的淡薄最终导致公立医院的科研经费使用存在诸多问题。科研项目负责人在争取立项的同时，没能做好项目预算，科研项目执行阶段又将主要精力用于攻关技术难关，无法过多顾及经费支出等执行情况，这就造成在科研项目结题时出现预算超支或经费使用不当等问题。这些问题的产生主要是由于科研经费管理意识缺失，经费使用管理缺乏统一思想，相关规定对于经费使用存在盲区等，最终造成各种不合规现象的屡屡发生。

2.3科研经费拨付不及时

几乎所有的科研经费都存在拨付不及时现象，这是因为公立医院在争取科研项目立项时，很有可能已经开展研究工作，相关费用已经开始产生。当立项获得批准后，经费不可能第一时间拨付到位，这中间会有诸多审批手续需要通过，通常会间隔一定时间才能拨付。这一点在国家政府拨付的科研三项经费的拨付过程中最为明显，有些科研项目经费的拨付时间可能会超过一年。但是在获得科研立项和拨付经费期间一定会发生相关费用，而这些费用往往财务部门不得而知，相关科研负责人员由于无法提供有效证明不能为财务部门提供科研经费依据，由此相关的科研费用往往被公立医院作为日常费用所列支。当拨付经费到位以后，极有可能会对以前发生的费用作冲账处理。这些情况的发生无疑使财务部门和科研项目部门都耗费了大量的人力成本和时间成本。

2.4财务部门与科研部门在经费来源及使用方面沟通不畅

由于近年来科研项目的数量和科研经费的规模增长速度过快，使原有的管理模式不能适应新情况的发展。前文提到，科研立项本身就与经费的拨付存在时间差，所以当科研经费拨付到位之时，科研负责人已经可能去开展工作或去争取其他立项，无暇和财务部门进行沟通，而财务部门因不能及时核实该款项是哪一项资金，只能做闲置处理。正是由于部门之间缺乏有效沟通才使本就迟到的资金使用更加缓慢。另外，科研部门对于项目进展情况并无告知财务部门的义务，所以财务部门无从得知某项科研的进展情况，更加无法获悉经费的使用情况，更有传统报销模式只对经费支出项目核实，并不能对经费使用的合规性、合理性进行跟踪。财务部门只能对经费进行收支费用核算，却缺乏对经费的监督管理。这样做的后果就是在科研项目验收结题时势必出现经费使用与项目预算存在脱节的现象。经费一旦经支出就很难进行更改，财务工作要等到科研验收结题时才能发现，而对出现的错误想进行更正为时已晚。

2.5科研经费管理手段落后

通过笔者近几年的工作实践发现，传统的财务管理模式很难适应现有的科研经费使用管理，一方面原有的手工账、备查账等模式存在经费使用时间和科研进展时间脱节，记录的经费使用情况即便及时准确也无法满足科研项目验收需要的情况，在科研课题结题之时往往会让科研负责人和财务部门耗费大量的时间及人力进行核实与清查。另一方面，即便是新《医院财务制度》对科研经费的管理做出了细化管理也不能适应现有的科研项目需要，这是因为《医院财务制度》只对经费发生的要素做出了细化管理，完全没有考虑到科研项目的特殊性。通常科研经费根据科研项目的结题时间而定，科研项目完成通常需要两年甚至两年以上时间，而会计核算周期只有一个自然年。这就势必造成财务部门对科研项目经费的使用消耗大量的核实时间。期间产生的人力成本和时间成本是很难估计的。尤其是结题之前容易出现突击使用经费现象，这使得传统经费管理模式遇到了现实管理的瓶颈。另外，科研负责人、科研部门以及财务部门之间缺乏紧密合作更缺少相关的监督机制都造成了管理落后，而管理手段落后最终影响科研项目的顺利进行。

3加强科研经费管理的建议

3.1加强预算编制，提高执行力

现实工作中，科研项目经费执行不力，有很大一部分原因来源于科研经费预算做得不够细致，对即将发生的费用没有足够的预估，当科研项目进行时可操作性不强，经常会出现因实际需求进行大量的预算调整，而现实情况是科研经费管理规定不允许对预算进行大的调整，只能进行微调。这就给科研项目结题造成了大量问题，例如：在项目进展过程中，材料费、测试费用、检验费等往往容易超过或低于原有的预算时期，这就要求在编制预算范围时需要全面，考虑要周到。项目编制负责人既要掌握国家政策，又要对项目工作做到评估及测算准确。在预算环节需要财务人员、项目负责人及项目管理人共同参与，从项目任务进展及科研管理等方面最终完成项目预算，进而使项目预算更加科学、合理、操作性更强、执行力更高。

3.2建立科研经费信息管理模块

根据医院的实际情况来看，建立科研信息化管理模块是为了更好地为科研管理部门和科研负责人提供帮助，减少传统管理模式中的烦琐程序，促进科研课题研究工作顺利进行。信息管理模块可以分成两部分：一是科研经费预算管理模块；二是科研经费使用管理模块。

3.2.1建立预算信息模块

按照通常的科研经费预算模式建立预算信息模块。科研负责人一经确认科研课题立项成功，即将基本信息以及预算金额上传到预算信息模块，所传信息会快速传达到科研部门，经科研部门同意后上传至财务部门，此后财务部门、科研部门及科研负责人均能看到科研项目的进展情况与经费使用情况。预算信息模块的建立是为了使科研部门、科研负责人、财务部门三者之间能够在最短时间内达到一致性，三者之间互相督促，财务部门可以凭借上报的科研经费预算及时对经费信息进行处理，科研部门也可以同时观察到科研经费的预算执行情况，相关科研负责人也可以及时了解到预算申报程度。

3.2.2建立科研经费使用管理信息模块

科研经费的使用是科研项目能否最终顺利结题的一个重要环节，为了使项目顺利结题，科研经费使用信息模块的建立至关重要。科研经费使用信息模块的建立与传统管理模式并不相同，传统管理模式中科研课题往往包括科研部门、科研负责人、财务部门、采购部门、审计部门及院内领导小组成员等。相关科室涉及较多，因为现在的科研课题无论数量和规模都较前些年有了飞速增长，这样的管理模式不但会增加辅助科室的工作量，而且会增加各科室的推诿可能。但如果通过经费使用管理模块，并且采取项目负责人制度，那么科研项目只要由科研管理部门、科研项目负责人、财务部门三方面可以确定完成。科研经费使用管理信息模块的建立有以下优点

（1）减少不必要的审核批示环节。原有的科研课题研究模式中会涉及大量的试剂采购、物品采购、设备购置等，在使用经费过程中需要特殊批注和说明，相关部门会对这些采购行为做出特殊处理。但是如果使用科研经费使用管理模块，就可以通过正常的采购手续以及领用就可以完成，只要相关项目负责人在购置领用后，在使用管理模块中逐项填列，通过网上信息平台上传至科研管理部门和财务部门即可，科研管理部门一旦批示，财务部门即可根据批示对此类采购做出相关财务处理。这样就减轻了其他辅助科室负担，也减少了非相关责任人批示工作，从而使科研项目的进展更加顺利。

（2）为科研课题顺利结题提供便捷服务。科研项目申请通过之后，科研管理部门和财务部门只需要针对预算项目的经费使用情况，按照规定进行详细分类，将预算信息按规定计入科研经费使用管理模块，这样就减轻了财务工作人员人为分类的压力，克服了人为因素产生的错误。因为科研课题通常结题时间会超过两年，以往人为分类会出现记错或漏记等现象，但是通过网络信息化管理模块，则可以有效避免这些错误的产生，并且因为财务部门、科研管理部门、科研负责人三方均能查询到该模块的使用情况，财务部门会及时通过网络信息提醒使用者出现的误差，并且按规定对预算提前做好10%上限的微调工作，这些都由使用管理模块在网络平台完成，减少人为因素的影响，使用者也会对经费使用用途进行及时调整，不至于出现结题时发现问题但为时已晚无法处理的情况发生。

（3）使部门之间更好地协调工作。传统模式下，财务部门只能看到经费使用余额，只能对票据审核做出相应处理，但是最关键的经费使用是否符合科研项目管理规定却很难及时发现。科研经费在使用过程中各个环节缺乏沟通，彼此之间很难发现问题，无法对问题做出正确的解决方式。而科研经费使用管理模块通过院内信息平台做到彼此之间各取所需，彼此可见。这样就使三方能够互相督促，彼此发现问题，使科研经费的使用更加透明、清晰，对科研项目的进展也能相互可见。等到项目结题就能快速通过预算及预算执行率帮助科研负责人快速结题，进而提高经费的使用效益，同时也减少了项目负责人对资金使用的盲目性。

4结语

由于近年来科研经费无论从数量还是规模都有了大幅增加，并且科研项目经费的收入来源日趋多元化，从单一的国家政府投入转变为以国家为主，营利机构、非营利机构以及各种基金会为辅的多种形式，而各种形式的科研项目经费管理的规定并不完全相同。通过从财务视角对科研经费管理分析，用科研经费管理模块进行管理以及用单位自身信息平台进行协调工作成为完全可行，但是在工作中同样会遇到一些问题，如项目负责人对经费预算的编制考虑不周全，最终会造成经费使用项目未能按类别详尽分类，从而相应增加财务人员和项目负责人之间的工作量。再如：单位信息管理系统并不能完全满足科研经费管理模块的需求，这些都需要有相关的提升。科研经费管理模块作为一项系统工程还需要进一步完善，才会有很大的拓展空间，才能对未来的医疗服务及成果转化发挥极大的作用。

参考文献：

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［10］李凤娟.全程控制在医院科研经费管理中的作用分析［J］.会计师,2013(10).

作者:司倩 单位:沈阳市妇女儿童保健中心

第三篇：老年医院全面预算管理探讨

摘要：

医院全面预算对医院合理安排收支、提高运营水平及实现长期战略目标具有重要意义。本文以老年医院的特征为出发点，分析其预算管理现状和存在的问题，明确全面预算管理的政策和内涵，运用科学的技术方法，建立适合老年医院的预算编制、执行与考核机制，发挥医院全面预算管理的作用。

关键词：

老年医院；全面预算管理

从医院管理的角度看，好的医院管理等于好的规划制定加好的规划执行。全面预算管理可以使医院的长短期目标、发展规划和年度行动计划很好地协调，可以整合医院整体及其各个业务科室的目标，通过预算的编制、执行、修订和考核，可以促使医院战略规划更好地落实，为医院发展目标的实现提供合理保证。以老年医院为例，老年患者居多，慢性病、常见病主要采用药物治疗，存在门诊和住院病人医药比例高的特点，且大部分收入来自省市医保，医保回款周期较长，可使用流动资金较少。所以，为了提高医院的医疗质量、社会效益和竞争力，迫切需要提高预算编制的准确性，加强预算管理和考核。

一、老年医院预算现状及存在问题

（一）预算编制

老年医院大多使用静态预算法编制预算，即增（减）量调整法，以上年度医院营运收入支出实际数据为起点，预测下年度医院营运环境，估算增长（下降）率，自上而下或自下而上地调整一年度各项目的预算。该预算模式在编制收入及支出预算时，缺乏定量分析与科学依据，随意性较大，可能会造成预算松弛及资源浪费。由于老年医院流动资金较少，资金相对紧张，当医院的运营环境发生重大变化时，例如诊疗人次、住院人数、药品价格和高值卫生耗材成本发生较大变化等，静态预算无法及时进行调整，就会出现盲目、滞后及弹性不足的致命缺点。另外，对于大型医疗设备的购置一般也未编制专门决策项目的预算，大多是院务会讨论同意后，就进入到招标、购置、调试操作程序。

（二）预算执行

通常，老年医院只将总预算纳入预算编制，未按责任科室进行数据分解，无法分别对其进行监控，且大多仅对财务预算执行事后控制，此时实际偏差已经形成，只能对下年度财务预算进行调整。这样，预算执行变成了一纸空文，盲目和浪费情况严重，预算执行频频偏离计划轨道。预算分析缺乏业务科室参与，仅限于财务数据比对，加之医院领导重视程度不足，不但不能完成医院资源配置计划，更不能及时主动地根据内外部环境的变化调整预算。

（三）预算考核预

算考核应有利于医院预算执行、成本控制及业务工作提升等目标的实现。预算管理的目的是通过调动医院员工的积极性、创造性，提高医疗服务质量和工作效率来实现医院管理目标。但是部分预算考核未落实到具体责任科室，业务科室费用控制意识较差，致使总体支出超出预算范围，甚至出现科室利益与医院整体利益之间的矛盾。此外，部分预算考核缺乏时效性，未进行季度、半年度、不定期等考核，如果等年度预算期结束后再进行考核，则木已成舟，削弱了预算考核应有的作用。

二、完善老年医院的预算管理体系

预算编制、执行、考评作为一个完整的体系，周而复始，是医院不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和医院的发展目标保持动态平衡的过程。加强老年医院全面预算管理应从以下几个方面着手。

（一）提高医院对全面预算管理的重要性

认识医院大多只按预算编制要求对财政拨款的相关科目详细计算，对其他科目只进行比较粗略的计算，缺乏科学性。随着国家财政收支规模的不断扩大，这种预算方法就损害了政府预算的权威性、可监督性和预算资金的使用效益。老年医院管理层应当重视全面预算管理在医院的推行，构建一个科学、完整的预算管理体系，促使预算资金的分配和使用达到最优效果，预算资金的分配在较高程度上趋于科学、合理。

（二）建立完善的全面预算管理组织机构

全面预算涉及面广，要做好预算管理工作，实现医院发展规划必须有组织和制度上的保障。老年医院的预算管理组织体系可分为以下四部分。

（1）全面预算管理委员会。医院应组建由院长、各分管院长、财务及各科室负责人等组成的全面预算管理委员会。院长（第一责任人）对医院总体预算负责，各部门负责人对各执行科室预算负责。预算管理委员会领导、组织和协调预算管理，负责指导预算的编制、审核与修正、组织实施、监控检查和考核奖励。

（2）预算中心。预算中心的组成为预算编制部门、预算控制与调整部门和预算分析部门。预算编制部门负责预算总指标的分解、汇总预算的编制等；预算控制与调整中心对预算执行情况进行调查，对出现的问题进行协调解决，并提出调整方案；预算分析中心定期对预算执行情况进行分析和评估，并将结果予以通报。

（3）考核中心。考核中心负责对预算执行情况进行考核，制订奖惩方案，向管理委员会提交相关考核报告。

（4）各执行科室。执行科室包括财务科和业务、职能科室。财务科负责汇总编制院级投资、筹资和财务预算，业务和其他职能科室负责编制本科室业务预算。医院全面预算管理流程见图表。

（三）采用科学的预算技术和方法

目前老年医院大多采用传统的增减预算法，它是对上年度预算的简单继承，但有些科室呈报的经费预算数额常常超过实际需要，其科学性已受到质疑。新《医院财务制度》中明确提出了：“医院要逐步采用零基预算方法编制预算”。零基预算要求医院在编制年度预算时，不考虑以往期间收入和费用的项目及数额，主要根据预算期的需要和可能，从基层单位开始，以零为起点对收入和费用项目及金额合理性进行分析，综合平衡编制收入费用预算。零基预算能促使老年医院管理者审核所有相关的业务元素，关注于每一个预算项目当期成本的合理性。零基预算的编制步骤主要分为以下五点：①基层预算单位的划分，可将医院的业务科室、管理科室作为独立编制的基层预算单位；②医院费用预算方案的编制。根据医院的经营总目标和科室自身责任目标，集体讨论计划期内应发生的费用项目，审核费用开支的目的，确定必要项目后逐项编写开支方案及费用数额，汇总编制预算方案；③进行“成本—效益”分析。预算中心根据医院下达的预算年度计划，逐项分析比较项目的收入、费用和所得收益，权衡轻重，划分先后顺序以及对本单位业务活动的影响；④资金的分配审核。计算预算期内可用资金总额及来源，按照项目的轻重缓急次序落实预算；⑤预算的编制与执行。在预算执行过程中，若发生偏离需及时纠正，如遇预算本身编制存在问题要找出原因，进行修改。

（四）重视全面预算的考核

预算考核对全面预算管理的实施具有重要作用。通过建立一个科学、完整和切合实际的考评体系，可以正确把握预算管理的各项活动是否达到了预期目标。老年医院应建立预算考核制度并构建任务考核指标、质量考核指标等多种预算考核指标，在不同时段分别进行考核，对预算执行情况进行全面分析，不同责任科室应有不同的侧重点。对于预算执行中发现的问题，先进行原因分析，提出预算修改建议，监督控制预算的执行，纠正预算的执行偏差，确保预算目标的完成。另外，要对预算考核结果总结经验，提高预算管理水平。

（五）全员参加预算管理，提升预算编制

质量全面预算的编制、执行与调整涉及医院所有科室及主要人员，内容涉及全院各科室的收入、成本、费用，比较复杂。全员参与预算管理，能够将财务管理与医院经营管理融为一体，赋予管理实实在在的价值，医院整体管理水平得到提升。另外，财务人员要严格按章办事，对各科室发生的经费按预算定额数进行核销，按预算计划目标运行。如果发生科室超限额使用经费现象，需经医院审批后，财务人再执行报销手续，以保证预算管理的严肃性，使医院保持良好、稳定、持续性发展。

三、结束语

老年医院作为全面预算的实施主体，首先需要各级领导重视，积极推动，改革医院内部管理机制，其次对员工进行宣传培训，采用科学的预算管理方法，加强医院信息系统建设，重视全面预算的考核，使医院预算总目标的实现建立在可靠可行的基础之上。最终，老年医院能够实现全面预算管理的理想目标，降低自身经营风险和财务风险，达到医疗资源合理分配，使医院最终朝着公益、健康和可持续发展。项目名称：2015年政府资助临床医学优秀人才培养和基础课题研究项目（2015054957）

参考文献：

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[2]陈露．公立医院全面预算管理运行机制研究[J]．卫生经济研究，2015，（10）：13-15．

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[4]骆学红．对加强医院全面预算管理的思考[J]．行政事业资产与财务，2011，（14）：165．

[5]刘静．公立医院的预算管理探讨[J]．现代商业，2011，（30）：92-93．

作者:彭杰 单位:河北省老年病医院

第四篇：医疗卫生内部控制与预算管理探讨

摘要：

随着我国医疗体制改革的不断深入，内部控制制度被越来越多的医疗卫生机构所重视。本文通过阐述内部控制制度对基层医疗卫生机构管理的重要性，分析基层医疗卫生机构内部控制普遍存在组织结构不完善、全面预算制度不落实、内部审计流于形式等问题，并针对这些问题提出了建立健全内控制度、全面实行预算管理、加强内部审计工作等对策措施，提高基层医疗机构管理水平，促进医疗卫生机构健康发展。

关键词：

内部控制;问题;措施

近年来，随着医疗体制改革进一步深入，医疗市场竞争日趋激烈。为了顺应市场，更好地服务社区居民，基层医疗卫生机构必须加强自身的发展建设，建立健全各项管理制度，进行严格的成本核算，尽可能降低开支，进行合理的资源分配，促进基层医疗机构综合能力的提高。而内部控制则是基层医疗机构做好内部管理，提高综合实力的保证。本文阐述内部控制的重要性、基层医疗机构内部控制普遍存在的问题及其如何完善。

1、内部控制的含义

内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。美国COSO委员会的《内部控制－－－整体框架》对内部控制的概念进行了界定，并将内部控制分为监督活动、信息与沟通、控制活动、风险评估和控制环境五个要素。内部控制的主要目标是合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。内部控制渗透于单位经营活动的各个方面，只要单位内存在经营活动和经营管理的环节，就需要有相应的内部控制。正确认识内部控制制度的作用，对于加强基层医疗卫生机构的管理，保护国有资产的安全与完整，提高经济效益，提升服务水平，具有十分重要的意义。

2、目前基层医疗卫生机构内部控制存在的问题

随着管理的制度化，基层医疗卫生机构纷纷制定、完善内部管理制度。但是在实际工作中，内部控制还是存在一些问题，成为管理工作的不足。

2．1组织结构不完善

实行和完善基层医疗卫生机构内部控制，首先要从本单位的组织结构开始。目前在工作中我们发现，一些简单的不相容岗位分离基本已经落实了，比如会计与出纳岗位，账务与实物管理岗位等等。但是整个机构的牵制制度还不够完善。例如在一些设备或工程招标工作中，前期工作监察和财务部门都不了解，没有实质性地参与决策，只是在招标会议时要求这两个科室人员参加并签字，以示有了监督人员。显然这样流于形式的会议并不能起到相应的监督和牵制的作用。

2．2全面预算制度不落实

预算控制是基层医疗卫生机构内部控制的一个重要方面。全面预算管理是一种全方位、全过程和全员的整合性管理系统，也是一套系统、精细的管理机制，具有全面控制力和约束力。基层医疗卫生机构全面预算是以医疗收入预算为起点，扩展到药品材料采购、医疗成本，医疗服务费用、资金等各方面的预算，从而形成包括财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算的完整体系，全面预算管理是医疗机构经济管理的主线，对于提升整体管理水平具有重要意义。而目前基层医疗卫生机构全面预算普遍存在管理意识不强，预算编制采用的方法和程序不规范、不科学，预算执行没有形成制度性安排，预算变动随意性较大，变更频繁，预算实际执行符合率不高等问题。由于医疗行业的特殊性，医疗机构不可能像企业那样充分参与市场竞争，这就使得医疗机构管理层的竞争意识和管理意识相对滞后，缺乏全面预算的管理观念，预算制度形同虚设。职工认识上存在误区，认为编制预算是财务科的事，业务部门和职能科室对预算编制持“事不关己，高高挂起”的态度，不愿意配合工作，使得预算编制与实际脱离。很多基层医疗机构的预算编制主要是由财务人员根据上年的基数顺加一定的增长幅度作为本年度的财务收支预算，完全谈不上真实可靠，从而造成与基层医疗机构发展目标脱节。

2．3内部审计流于形式

内部控制的检查与评价是通过内部审计来完成的。内部审计在某种程度上可以理解为对内部控制的控制。内部审计人员根据既定标准对内部控制的现状进行检查和判断，分析控制缺陷及潜在影响，测试单位内部控制的有效性。最后，内部审计人员提出若干具体调查结论、意见、评价和建议，供单位最高管理层采纳，以改进内部控制。目前基层医疗卫生机构一般规模都比较小，没有专门设立的内审机构，也没有专门的内审人员。所以内审成了为完成任务应付性的工作，没有真正意义上开展起来，没有发挥内审的检查、评价、分析及建议作用。此外，对已经建立的制度，基层医疗机构也缺乏针对性检查所存在的漏洞以及考核运行是否有效。

3、完善基层医疗卫生机构内部控制的措施

3．1建立健全内控制度，形成有效的内控机制

首先，基层医疗卫生机构应该高度重视内控制度建设，明确机构内部控制牵头部门，有条件的应当单独设置内部控制职能部门，负责组织协调内部控制工作。同时应当充分发挥财会、内部审计、监察、政府采购、基建、资产管理等部门或者岗位在内部控制中的作用。机构经济活动的决策、执行和监督应当相互分离，建立健全集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制，重大经济事项的内部决策应当由领导班子集体研究决定。其次，基层医疗卫生机构应当建立健全关键岗位责任制，合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限及分工，确保不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。有条件的医疗机构可实行内部控制关键岗位工作人员轮岗制度，明确轮岗周期。不具备轮岗条件的应当采取专项审计等控制措施。内部控制关键岗位工作人员应当具备与其工作岗位相适应的资格和能力。基层医疗卫生机构应当坚持以人为本，制定科学合理的用人制度，加强人员的业务培训和职业道德教育，不断提升其业务水平和综合素质，形成以自我控制为主，自检自律为主要手段的内控制约机制。再次，基层医疗卫生机构应当加强内部授权审批控制。明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任，建立重大事项集体决策和会签制度。相关工作人员应当在授权范围内行使职权、办理业务。建立和完善内部会计控制防范体系，使医疗机构经济活动都在管理和掌控之中。要确立全员全过程的内部控制意识，让每个职工自觉遵守内部控制制度，规范和修正自己的行为，确保基层医疗卫生机构经济运行体制健康、有序地发展。

3．2全面实施预算管理，明确责任和目标

全面预算管理是基层医疗卫生机构按照国家有关规定，根据自身发展规划和年度发展计划，对计划年度内医疗卫生机构的收入、支出、结余等作出预测。对预算执行过程进行监督，并对预算执行情况和预期目标进行分析、比较，从而对预算执行部门进行绩效考评的一系列管理活动。基层医疗卫生机构编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。首先，要在基层医疗卫生机构管理层中更新观念，使全面预算管理成为全局性财务管理行为，坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金使用效益。管理层通过各种方法将这一理念往下渗透，由上及下，由点到面，不断强化业务部门和职能科室的预算管理理念。只有在全体员工的共同努力下，通过提前安排，慎密思考、深度分析，预算工作才会得到有效的完成。其次，需要增强对预算执行的监督、控制，对资金使用过程的监督和资金使用效益的考评，是预算执行的必要延伸。应当根据批复的预算安排各项收支，确保预算严格有效的执行。财会部门可以定期就相关预算执行情况向管理层报告，可以在重点项目如设备项目、公共卫生项目等方面分析收支情况。在检查预算执行过程中，分析影响其执行进度的不利因素，有针对性地提出解决方法，从而降低预算执行偏差。成立绩效考评小组，分部门、科室对预算执行情况进行考评。主要可以通过财务指标的定量分析，将其与签订的预算指标进行比较，同时结合相关非财务指标进行综合分析。将以此得到的结果作为各科室及各成员奖惩的重要依据，督促其提高预算执行率。这样不仅可以提高基层医疗卫生机构各科室预算执行的动力，也可以提高机构整体的预算管理水平。全面预算管理的目标是通过逐步建立制度化、规范化、科学化的全面预算管理体系，提高服务效率，降低医疗运营成本，为社区居民提供有效、经济、方便、综合、连续的基层卫生服务。

3．3加强内部审计工作，对内控情况监督检查和自我评价

内部审计工作的职责不仅包括审核会计账目，还包括稽查、评价内部控制制度是否完善和机构内各部门、科室执行指定职能的效率，并向机构管理层出具报告，有针对性地提出检查意见和建议，从而保证机构的内部控制制度更加完善严密。规模较小的基层医疗卫生机构没有专门设立的内审机构和内审人员，可以考虑以城区为单位组建成立会计核算中心，实行财务集中核算管理。2015年4月，国家卫计委下发《关于规范基层医疗卫生机构实行财务集中核算的通知》，此举是为加强和规范基层医疗卫生机构的经济管理，确保财务收支真实、安全、完整。会计核算中心从所属各基层医疗卫生机构抽调具有内部审计资格的人员，设立独立性、权威性较高的内部审计机构，明确内部审计机构的职责，制定内部控制监督检查制度，对下属所有基层医疗卫生机构的内部控制情况进行监督检查，抓不落实的事，追究不落实的人，充分发挥其监督作用。对检查中出现的问题及内部控制的薄弱环节，要及时采取措施，形成有力的审计报告提交各单位改进和完善，真正发挥内部审计的作用。内部控制在基层医疗卫生机构有效、规范管理中的重要性已经不言而喻。基层医疗卫生机构要做好以下几点:

(1)做好内部管理控制和内部会计控制，保证基层医疗卫生机构实现经营目标，保护国家财产、物资的安全与完整，降低医疗成本，实现其经济效益和社会效益目标。

(2)加强内控制度建设，建立健全内部控制制度，完善内部控制管理，确保基层医疗卫生机构持续、快速、健康地发展。

(3)确保基层医疗机构的资金安全，确保会计信息质量的提升，为基层医疗机构获取更好的社会效益和经济效益奠定良好的基础．

(4)在我国大力推进医疗事业改革的新形势下，抓住这个良好的机遇，不断对自身的目标和业务进行调整，确保财务风险的防范措施，有效的促进基层医疗机构的健康、持续发展。

参考文献：

［1］金玲．医院财务管理理论与实务［M］．中国财政经济出版社，2010

［2］袁新春．建立健全医院内部控制制度的探讨［J］．会计之友，2009(13)

［3］朱磊．医院预算管理现状、存在的问题及相关建议［J］．财经界，2015(26)

作者:孙劼 单位:杭州市上城区清波街道社区卫生服务中心

第五篇：预算管理在医院管理中的重要性

摘要：

随着社会的发展和人们意识的提高，患者对医院提出了更高的要求，这就使全面预算和财务管理成为医院经济工作的核心，文章旨在通过分析医院全面预算管理在新制度下的重要作用，结合现在大部分医院全面预算管理意识薄弱，组织体系不健全，仅由账务部门来独立完成，并且编制方法比较单一等现状，从建立预算管理委员会，提高预算管理人员的素质，将医院所有部门及科室都纳入预算，通过控制预算支出来定期监督、考核预算执行情况，并纳入业绩考评体系等方面，探讨建立一套完整的全面预算管理体系，从而提高医院的管理水平，提高经济效益，为医院的可持续发展提供强有力的保证。

关键词：

医院；全面预算；预算管理；预算支出；预算考评

随着医疗制度的进一步改革，效益目标必将成为衡量医院服务水平的一个重要指标，而效益的取得主要来源于收入的提高、成本的控制，这些就需要医院有一套完整的全面预算管理体系，才能用医院有限的资金，提高医院的管理水平和服务水平。

1医院实行全面预算管理的必要性和重要性

1.1推行全面预算管理制度是制度变革新形势下的必然选择

财社[2015]263号《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》明确指出：实行全面预算管理制度，强化预算约束。公立医院要建立健全预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核制度，强化内部预算管理[1]。医院全面预算是指以自身使命为出发点，根据医院总体发展规划的年度发展计划，在科学分析内，以市场为导向，编制以数字形式表示的计划，对计划年度内医院收入、支出、结余等诸方面作出预测，对预算执行情况进行分析、控制和监督，以有效地组织和协调单位的经营活动，完成预定的经营目标，它既是对医院及其内部各种财务及非财务的资源进行分配、考核和控制，又是控制医院运营活动的依据[2]。

1.2实行全面预算管理是医院发展和强化管理的必然选择

随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院的发展规划，包括科室建设的规划、人力资源的配置、资金的投向投量的规划等，这些都要求医院先进行全面预算，使医院运营更加清晰，资源利用更加准确，医院各部门及每个人都明确了自己应该完成的目标，并据此安排自己所负责范围内的经济业务活动，从各方面确保完成总的年度预算目标[3]；其次通过全面预算制订医院各项经营指标，包括科室收入指标、药占比控制指标、各项检查的阳性率指标、药品和耗材消耗指标各项管理费用指标等，医院在运营过程中有了这些指标，就能够及时发现在实际运营中有哪些指标偏离了方向，并及时查找原因，以确认这些指标是否需要修正或调整运营方法，即通过预算实施、分析差异原因、预算调整、预算控制，医院就能不断强化自身特有的竞争优势，确保医院运营符合医院战略和价值观，以达成既定的战略目标。

1.3实行全面预算有利于各部门之间的工作协调，有利于激励员工的积极性

医院预算管理必须有强大的信息支持，做好全面预算管理不仅要求财务核算。信息、人财物管理信息、部门及科室的运营信息，还要求大量的非财务信息，所以，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是医院综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制[4]。全面预算在完成资本性投资等财务指标和医疗教学科研等非财务指标情况下，谋求收入、成本、材料消耗、现金流、人员配置组合等诸多预算的最佳组合。所以，通过全面预算的编制，可以使各部门的预算得到最好的协调，使单位整个预算体系相互衔接、完整而切合实际，为员工的绩效评估提供了一个标准，便于对各科室实施量化的业绩考核，通过实际结果与预算目标的比较，以此奖励员工，从而提高员工的主动性和积极性。

2医院预算管理中存在的问题及原因分析

2.1医院全面预算管理意识薄弱

很多医院对预算管理工作认识不到位，认为全面预算是财务行为，应由财务部门负责制订和控制，而与其他部门没有关系，其他部门都没有参与预算的编制，更谈不上执行和控制，这就削弱了预算的科学性和权威性，预算管理也没有考虑到医院的总体发展战略和医院的全局性，没有认识到搞好医院预算直接关系到广大职工和患者的切身利益，造成预算管理大多流于形式，编制方法单一，编制过程不科学；同时，财务部门与其他部门缺乏有效沟通，所做的预算只是院级预算，预算指标比较笼统，没有落实到科室，科室员工不能积极参与到预算的编制工作，预算数据缺乏准确性，医院所做的预算对各科室没有约束力，各科室资金支出特别随意，不合理性支出严重，导致预算编制与预算执行，预算管理与资产管理、政府采购等经济活动脱节。

2.2预算管理组织体系不健全，控制监督机制乏力

医院预算编制任务仅由财务部门独立完成，没有设立专门的预算执行单位、预算管理日常工作机构、预算管理决策机构等一套完整的预算管理的组织体系，预算编制没有在全院范围由上至下得到推行，在日常工作计划中也没有切实考虑医院的总体预算[5]，预算执行工作没有得到恰当的考评与反馈，也没有起到检查医院内部管理、引导医院改革创新的作用，造成医院全面预算形同虚设，资源得不到合理有效配置。此外，由于预算编制的缺陷，造成了执行预算脱节，削弱了其约束力[6]。

2.3全面预算编制方法单一，编制内容较为片面

医院以往预算编制方法比较单一，不够科学合理。编制方法仍采用增量比例法，即本年的预算收支以上一年度的预算为起点，根据上年实际发生数按一定比例递增，没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素，也没有考虑影响收支的诸多因素，预算支出数也只增不减，使原来不合理的费用开支以继续存在下去，从而造成医院预算资金的巨大浪费[7]。有些医院只注重财务收支预算的编制，忽视现金流量预算、资本支出预算、财务性指标预算，只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算，使其预算无法合理反映大型设备购置支出和重点项目支出情况，无法预算医院经费是否充足，使用是否恰当，造成预算管理与财务管理的脱节，有限的资源、资金得不到合理配置和充分利用[8-9]。

3医院实行全面预算管理需着重解决的问题

3.1成立预算管理机构是实施全面预算管理的基础

医院首先要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施，医院应将所有部门及科室纳入至全面预算管理中，这一组织由院长、财务处长及各职能科室主任作为主要负责人[10]。院长作为第一负责人负责组织各科室开展全面预算管理，审核全院汇总预算；各科科主任负责本科室的预算，根据医院发展计划，结合本科室业务发展组织编制本科室的预算，并对本科室的预算执行进行控制及分析；财务处负责年度预算数据的提供，于预算编制前提供本年度各预算科室实际收支数据，供各科室编制下年度预算作参考，每月将预算执行情况反馈给各责任科室并提出有关改进建议，协助院长对年度预算进行布置，对各科室上报的预算进行汇总，上报院长审核。

3.2加强预算编制人员的综合素质，提高预算编制质量

预算编制人员的整体素质是相关工作顺利开展的基本保障，只有高素质、高技能的合格预算管理人才，才能推动预算管理工作健康发展。医院预算的编制是一项细致而复杂的工作，它要求编制人员不仅要熟悉自身业务，而且需了解诊疗程序以及诊疗业务的相关知识，熟悉医院的总体规划及战略目标和较强的沟通协调能力[11]。在建立全面预算管理理念的公立医院中，决策层领导组织各医疗科室及行政管理部门主干人员进行战略管理和预算申报等财务知识的系统性学习；各科室组织本科室人员了解学习，加强全体员工的宣传教育和技能培训，并进行适当考核，与绩效考核挂钩，在一定程度上调动全体员工自觉参与预算管理的积极性和主动性，让医院的各个部门都能够真正地重视预算管理工作，让各部门都参与到预算的编制和执行之中[12]。此外，对财务人员应加强宏观财务理念的学习，提高财会人员的业务知识水平和工作能力，能够掌握与医院经营活动相关的财务管理知识。

3.3灵活运用零基预算和其他预算编制方法相结合的预算编制方法

零基预算是在编制预算时，不考虑以往期间费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要及可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算，零基预算它能促使管理者审查所有业务元素，有助于创造一个高效精简的组织，若业绩评价和激励制度科学合理，还可以调动和部门降低费用的积极性[13]。因此，零基预算是一种比较科学合理的编制方法，但编制零基预算需要耗费大量时间和费用，所以，在编制预算时，在医院的各个科室轮流编制零基预算，每个年度在几个部门实施零基预算，医院每隔几年编制一次零基预算，在不编制零基预算的年份，采用其他编制方法。

3.4严格按预算支出控制执行预算，保障资金最佳运用

严格按照批准的预算和规定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施，根据支出业务的类型，明确内部审批、审核、支付、核算等支出各关键岗位的职责权限[14]。①严格执行国家规定的财政、财务制度和开支标准及开支范围。②加强支出事前审批控制，单位在发生相关支出前先履行支出事前申请程序，经审核通过后再开展相关业务。③加强支出申批控制，审批人在授权范围内审批，不得越权审批。④加强支出审核控制，财务处在办理资金支付前全面审核各类单据，重点审核单据来源是否合法，内容是否真实、完整，使用是否准确；是否符合预算，审批手续是否齐全[15]。⑤各项资金的使用要划清资金渠道，分别列支。为防止预算松弛化和形式化现象的发生，应建立预算执行考核制度和奖惩制度，每季度对预算执行情况进行检查，定期编制支出业务预算执行情况分析报告，发现预算执行出现偏差时，及时查明原因，通过定期预算差异分析，及时反映经营过程中遇到的问题，并将情况反馈到院领导和各科室，使各科室能及时采取相应措施妥善解决，确保医院的经营向既定的预算目标发展[16]。

3.5将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算落实到位

医院预算经过编制、执行与控制之后，分析评价与考核是预算管理的最后一个环节[17]，选择有代表性的指标来考核预算执行效果，同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有收入完成情况、收入利润率、药品收入比例等[18]。非财务指标有门诊人次增长率、床位周转率、平均住院天数等。将实际取得的绩效与绩效目标进行对比，如未实现绩效目标，须说明理由，努力查找资金使用和管理中的薄弱环节，制订改进和提高工作的措施[19]。制订科学合理的激励机制是确保全面预算管理系统长期稳定有效运行的重要条件，对医院预算执行、成本控制以及业务工作量等结果进行分析、考核，考核结果与各科室经济利益挂钩，对执行控制效果好的予以肯定并奖励，对执行控制效果差的适当给予处罚，最大限度地调动员工的积极性和创造性[20]，并且对预算执行中产生的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行评估，找出差距，总结经验，提出整改措施，以便提高管理水平，更好地实现医院的经营目标和长远目标。强化预算管理，建立公立医院精细化全面预算管理体系，建立宏观管控有力、微观灵活的预算监控体系，实现医院优化资源配置，降低医疗成本，增强可持续发展能力，对于更好地缓解群众“看病难、看病贵”等问题具有广泛的应用价值和现实意义。

参考文献：

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[16]曾盛兰，刘君，胡艺碟.公立医院全面预算管理考评体系分析[J].卫生经济研究，2015（10）：342.

[17]黄显云.公立医院全面预算管理问题的探讨[J].会计之友，2012（7）：60-62.

[18]董军，张连俊.医院绩效管理研究与实践[J].中国卫生质量管理，2014（5）：85-88.

[19]林海.浅议预算精细化管理控制医院成本的理念[J].医院管理论坛，2011（28）：48-50.

[20]张鲁.浅谈公立医院如何有效实施全面预算的管理[J].财经界，2013（32）：154.

作者:高兰芳 单位:河北省衡水市哈励逊国际和平医院财务处

第六篇：医院预算管理探究

摘要：

随着近年来市场经济的迅猛发展，以及市场竞争程度的日益激励，加强预算管理来促进医院经济效益的提高，已经成为了医院迫切需要解决的问题。本文首先分析了医院加强预算管理的必要性及作用，其次，深入探讨了医院加强预算管理的措施，具有一定的参考价值。

关键词：

医院；预算管理；风险防范

一、引言

随着近年来市场经济的迅猛发展，以及市场竞争程度的日益激励，加强预算管理来促进医院经济效益的提高，已经成为了医院迫切需要解决的问题。良好的预算管理有利于提高医院的内部财务监控能力，确保其资金使用具有有效性、安全性和合法性，确保其运营行为具有高效性、安全性和规范性；良好的预算管理有利于提高医院管理层对于成本和资金时间价值的认识水平，能够有效地保障医院战略计划的实施和制定；良好的预算管理有利于为医院管理层提供需要的财务保障和信息保障，通过有效控制成本支出、资金使用等来确保医院生产运营活动的顺利进行，从而实现医院目标利润的最大化。本文就医院预算管理进行研究。

二、医院加强预算管理的必要性及作用

1.医院规模扩张要求加强预算管理。为了追求医院价值最大化，体现医院的核心竞争力，那么医院必须要“由弱变强”、“由小变大”，不断扩张自身规模。而医院规模扩张的前提在于健全的预算管理工作。随着市场竞争日益激烈，医院要想在其中求发展、求生存,那么就需要基于市场经济的要求来对分配收益、使用资金和筹措资金等，而这些都离不开预算管理。只有医院加强了预算管理工作，才能够提高医院的竞争能力和经济效益，才能够适应社会主义市场经济体制的要求。

2.医院运营活动要求加强预算管理。医院任何的运营活动都最终会在财务会计报表上体现，尤其是为了进一步提高医院经济效益，医院务必要通过行之有效的预算管理工作来准确地予以对比、分析、核算，能够实时检查医院运营活动的执行情况、所遇到的问题等，尤其是财务会计报表所体现出来的情况和数字将会成为医院管理者重要的参考依据。毫不夸张地说，医院产品产销是否顺畅、决策是否得当、技术是否先进、运营是否科学等等，都能够通过一系列的财务指标来得到反映。

3.医院内部管理要求加强预算管理。众所周知，医院开展一切管理活动的基础都是预算管理,医院通常都会以资金管理和成本管理为中心来对医院各种事物予以管理和控制，预算管理贯穿于医院运营的全部过程和各个方面。医院内部的每一个部门、每一个员工在使用资金时都会受到预算管理制度的约束，只有符合医院预算管理制度的资金流动才是被允许的。实践证明，预算管理是现代医院管理的一种主要方式，既能够确保医院资产的保值增值，又能够确保有序开展生产运营活动，还能够纠正、发现、防止舞弊行为及会计失真行为，确保会计信息的完整、合法和真实，进而大幅度提高医院的管理效率。大量的实践表明：现代医院运营管理水平的高低与预算管理健全与否成正比，由此可见，加强医院的预算管理水平，这也是社会对于医院的要求。

4.医院核心竞争力要求加强预算管理。基于大型医院的实践经验来看，很多医院集中人力、财力、物力的主要目的就在于希望形成核心竞争力。分散的竞争力要素、分散的技术力量、分散的技能状况是不可能形成核心竞争力，核心竞争力必须要有机结合多种竞争力要素才可形成。由此可见，医院首先需要找出可以形成核心竞争力的要素，其次，再通过适当的方式来有效整合这些要素，使之成为核心竞争力。通常而言，多种竞争力要素结合在一起，就会形成纵向的、横向的、或者其它类型的互补关系，那么在这种情况下，务必要基于医院长远战略发展的角度来开展预算管理工作，对医院的运营策略、预算管理制度、资本结构优化、投融资渠道等进行改善和优化，在对现有的核心竞争能力进行巩固的同时，不断拓展新的核心竞争能力，不断促进医院的可持续性发展。

三、医院加强预算管理的措施

1.完善预算风险防范机制。随着市场竞争日益激烈，医院要想在其中求发展、求生存,那么就需要基于市场经济的要求来对分配收益、使用资金和筹措资金等，而这些都离不开健全的预算风险防范机制，要通过预算风险防范机制来有效控制整合风险、操作风险、决策风险。只有完善预算风险防范机制，才能够提高国有医院的竞争能力和经济效益，才能够适应社会主义市场经济体制的要求。第一，要进一步强化预算管理人员的风险意识，要加强责任意识教育，用制度约束、媒体舆论监督的方式来对预算管理人员的行为进行规范和约束；第二，建立预算风险责任机制，基于《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业内部控制基本规范》等法律法规来看，医院“一把手”是预算风险第一责任人，既要对这些法律法规所赋予的义务、职责予以及时的了解、掌握，还要支持预算管理人员按制度、按政策办事，为预算管理工作的顺利展开创造良好的环境。

2.以预算编制为核心，严格执行预算控制。按照医院的工作部署，紧紧抓住预算编制这一核心，加强成本控制工作。制定预算草案；坚持年预算与月预算相结合；细化预算管理；严格执行预算。与此同时，及时整合预算管理制度。要基于依法理财的相关要求，进一步修订完善预算管理制度，确保达到“覆盖全面”、“合理科学”、“职责明确”、“层次清晰”四大效果；对于那些本应该建立，但目前还没有建立的预算管理制度，务必要适时制定并且予以。加强对财经法律法规以及制度的学习宣传，切实提高制度执行力，真正形成“用制度管钱、按制度办事”的预算监管体制。

参考文献：

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[5]袁真怡.全面预算管理在医院管理中的地位和作用[J].商场现代化.2010,25(22)：174-178.

作者:蓝海霞 夏静 单位:威海市立医院