企业预算管理范文（9篇）范文

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第一篇：企业全面预算管理与资金集中管理研究

摘要：

随着社会经济的不断发展和市场经济体制改革的不断深化，全面推进了大型国企全面预算管理及资金管理改革。在当前的市场经济条件下，激烈的竞争使国企风险意识提高，而且加强了财务管理、合理利用资金。本文将对目前国内大型国有企业预算管理以及资金集中管理过程中存在的问题进行分析，并在此基础上就如何进行管理，谈一下个人的观点和认识，仅供参考。

关键词：

大型国有企业；全面预算；资金管理；结合

在市场经济环境下，一个企业的财务管理问题是多方面的，有可能是缺少流动资金，有可能是无法筹集到持续发展的资金，还有可能是无法控制开支、库存和应收帐款等，这其中任何一项哪怕出现短暂的失衡都会造成致命的后果。而这些都是资金管理问题，目前资金已成为企业最重要的资源。资金的全面预算管理更是企业的核心部分。

一、大型国企全面预算管理以及资金集中管理问题分析

据调查发现，部分大型国企通过财务管理模式改革，不断加大资金投入和管理力度；大多数企业资金管理遵循集中统一管理、收支两条线原则；同时建立全面预算管理制度，通过实施预算管理，实现对各二级单位的资金的调控。资金的预算必须基于实际业务预算，由资金收支业务部门进行统一预算，经过逐级的的审核和审批后实施，从而实现对企业资金应用额、方向等管理透明化，以此来提高企业资金有效利用率，减少过程中资金浪费或者非法挪用资金等损失及风险。实践中，二者的结合效果不佳，导致全面预算管理不到位，出现以下问题与不足。

(一)预算编制相对落后

在当前市场经济体制条件下，大型国企进行预算编制过程中，依然沿用着传统的模式和方法，仅通过收集到的业绩数据进行整合与分析，缺乏切实可行性，而且难以成功对接。对社会经济发展现状，社会和市场需求，缺乏科学合理的评估以及预判，加之市场依据缺乏，部分大型国企在生产管理过程中无法优化调整，以致于大型国企生产与实际相脱离，而且造成了严重的资源浪费，影响了国企市场竞争力，甚至其生存和发展。

(二)执行乏力

对于国企财务预算管理而言，其程序非常的复杂，而且工作量比较大、任务繁重，加之涉及面非常的广，采用传统的管理模式无法实现管理之目的。比如，实践中存在着一些漏洞和弊端，中饱私囊、预算机制修正以及财务管理漏洞问题频发。从实践来看，大型国企预算部门没有统一的预算标准，以致于预算与实际数额之间出现了严重的偏差；同时，领导层对财务预算管理工作缺乏重视，加之审核不严格、不规范，以致于财务管理出现了严重的漏洞，甚至形式化。虽然在国企财务预算过程中进行了严格的管控，但是执行却非常的乏力，难以发挥其作用。

(三)考核机制有待健全和完善

从整体上来看，虽然多数大型国企已经制定了有效的财务管理机制，但是部分企业依然缺乏预算机制，而且管理手段以及考核标准和要求难见成效。此外，虽然大型国有企业的上层部门加强了预算意识，但是其内部考核依然仅停留在业绩和盈利考核等方面，以致于下属部门、企业或者公司对预算管理缺乏重视，一味地追求盈利、业绩等，预算机制难以有效的落实到实处，考核机制不健全、难以发挥作用。

二、大型国企全面预算管理与资金集中管理结合的有效措施

基于以上对大型国有企业预算和资金管理过程中存在的问题分析，笔者认为应当将二者结合起来加强管理，只有这样才能实现财务管理之目的。具体而言，可从以下几个方面着手：

(一)建立科学完善的预算管理机制

以某大型国有企业为例，其预算管理机制比较落后，而且预算编制呈现出形式化现象，严重影响了企业资金的集中管理。从本质上来讲，这违背了资金集中控制的目标。国企通过资金集中控制“中心”，进行全面预算管控，建立科学完善的预算管理机制。第一，完善和健全按期上报以及逐级预算审批机制。二级单位结合上级下达的预算目标进行年度预算编制，而且还要进行逐级上报与审批。在此过程中，大型国企应当将经审批的预算下达给下属企业，而且二级单位还要将审批以后的预算进行细化，可以分成季度以及月度预算，其中月度预算不能累计超出年度预算标准。同时，二级单位还应当结合实际情况，将各月份编制的下一月份预算方案上报，由财务公司审查和汇总。在此过程中，根据项目进行分级处理。首先，抵消同级交易；其次，对于外部企业发生的资金结算预算进行汇总；最终，同属集团各管理层成员，单列处收付预算。第二，将预算系统密切结合财务业务系统，及时更新数据。企业财务资金支付是全部二级单位进行日常结算的重要平台，同时也是财务部门的业务核心系统。在结算过程中，应当先优选资金预算；结算以后，系统就会将结算新型数据对比资金预算进行优选处理。对于预算系统而言，其基于实际收付更新预算额度；同时，支付系统根据计划方案，将子公司、分公司账户透支额细分成科目，而且成员单在科目下进行付款，一旦超过了预算额度，则超出部分就要终止支付。

(二)加大监督管理力度

大型国企规模较之于普通企业要大，而且结构也非常的复杂，对其进行革新难度非常的大。针对这一问题，笔者认为应当不断加大监督管理力度，尤其是预算管理部门应当对预算专员加强业务培养和工作监管，提高领导层、上层部门的全面预算管理意识和能力。同时，财务部门应当强化预算标准及其落实管理的统一化，确保企业资金利用透明、高效。就支出资金而言，应当进行及时的跟踪调查，并在此基础上做好支出资金监管工作，保证资金利用以及流动方向与预算目标一致，这有利于提高支出资金应用的安全可靠性。同时，国企还应当建立监管机制，并在此基础上制定科学合理的财管制度，确保预算机制能够科学合理运行。

(三)强化全面预算考核

大型国有企业建立考核机制，既是强化国企员工执行力、激发他们积极主动性的有效手段，同时也是构建完善财务管理预算机制的重要考核方法，对于全面推进财管预算制度的实施，具有非常重要的作用。通过不断加强财管预算管理以及奖励机制实施，对企业现有的资金进行合理应用和控制，奖励预算目标比较明确的部门或者下属企业；管理混乱、制度落实效果差的企业，应当进行惩处。通过该种方式，来有效激发大型国有企业部门和员工积极性，确保财务预算管理机制能够得以有效的实施。实践中，还要对资金预算的实际执行情况加强考核，在此过程中应当将绩效管理工作有效地应用在预算管理实践之中，大型国企部门以及相关人员在个人负责编制以及执行的任务实施时，积极主动性是关键；从实践来看，员工没有工作积极主动性，就会严重影响企业全面预算管理整体效果。对于大型国企及其下属企业而言，预算执行过程中采用的是可用余额预算、执行比例以及编报准确率等参数衡量，依赖这些参数对下属企业进行严格考核。需要注意的是，考核指标一定要符合实际情况，针对生产经营过程中的各子公司、部门具体职能，对考核指标进行细化，明确奖惩，使考核机制更具实效。同时，还应当实施责任制，划分权责、明确责任，并且进行定期考察执行效果，结合考核结果进行适当的优化调整。预算差额较大者，本年度预算管理人员应当受到惩罚；预算执行效果较好者，年末对责任人进行适当的奖励，以此来调动和激发员工的工作积极性和热情。

三、结束语

总而言之，随着国家经济快速发展，大型国企在市场经济条件下得以有效发展，随着规模的扩大，企业资金实力也不断的增强，然无论是预算管理还是资金集中管理水平都有待提高。全面预算管理和资金集中管理的有机结合，有利于保障企业资金高效合理利用，应当加强重视。

参考文献：

[1]李力涛.全面预算管理在企业财务中的运用[J].中小企业管理与科技，2015(13).

[2]王超.探析财务公司资金集中管理职能完善对策[J].财经界，2015(11).

[3]石利宗.试论国有企业预算管理存在的问题与措施[J].中国外贸，2014(02).

作者:吴新美 单位:中国重汽集团济南复强动力有限公司

第二篇：企业预算管理问题及对策

摘要:

随着经济全球化的发展，各企业之间的竞争越来越激烈，而提高企业的核心竞争力是其长期稳定发展和占据市场的唯一途径。为了强化内部管控、整合资源，就需要不断的加强企业的预算管理，它是整个企业经营管理中的重要组成部分之一。但是在实际的管理过程中，由于企业管理人员在意识上的不重视，导致管理的体制不够完善，缺乏战略性，难以真正发挥预算管理的积极作用，这严重影响着企业的发展。

关键词:

企业预算；预算管理；问题；解决措施

近几年来，随着经济的快速发展，各企业也在不断的提高自己的管理水平，企业开始越来越重视预算管理，并在企业中实施科学的预算管理。但是随着企业的发展，预算管理逐渐显现出一些缺陷与不足之处，企业在面对这些问题的时候，需要及时的分析出现问题的原因，并实行有效的解决措施，在企业中建立合理、科学、系统的预算管理体系，不断完善企业的管理方式，提升管理水平，提高企业的核心竞争力，促进其长期稳定发展。

1企业预算管理中存在的问题

1．1企业招投标与现场实际成本及管理衔接不到位

目前很多企业在招标、投标的现场，在成本控制和预算管理中往往会出现衔接不到位的问题，这样就会直接增加企业成本。由于企业的预算管理水平不够，导致在预管理的过程中出现很多的问题，这一方面是由于企业没有设置专门的监督机构，在投标的过程中就会出现很多不合理、不科学的地方，有的甚至没有做好投标结算，而是直接把投标预算当成了结算，这严重妨碍了企业进行预算管理。

1．2对预算管理监督和考核的力度不够

在企业中实行适当的监督和考核制度，有利于促进企业的规范发展，但是在很多企业在实际的管理过程中，往往会忽视这两个方面，有些企业甚至直接忽略二者，这在一定程度上影响了企业的发展动力。利用考核制度，可以全面的了解和掌握企业管理人员和相关人员的工作情况，再根据考核的结果对工作人员进行奖励或者是惩罚，这能够充分的调动工作人员的积极性和主动性，提高工作的效率和质量［2］。但是这需要结合相应的监督体制来进行，以免在考核的过程中出现不公平的现象，进而降低考核结果的准确性。管理部门作为企业的核心部门之一，一定要对企业的整个管理过程进行有效的监督和考核，具有一定的权威性和约束力，发挥出预算管理的积极作用，为企业创造出更多的经济价值。

1．3缺少预算管理的专业人才

预算管理会涉及到一个企业的各个环节，其中包括管理预算、资金预算、经营预算等方面，这就需要高素质、复合型的专业管理人才，也只有这样，企业的预算管理工作才能正常的开展。但是在实际的企业中，却十分缺少这种专业的管理人才，在理论知识或者是专业技能方面都难以满足工作的需求，一些专业的工作内容都难以完成，这会严重妨碍企业进行有效的预算管理。目前市场中的预算管理方面的人才，大多是刚刚毕业的学生，他们往往就会缺少在预算、结算方面的经验，在开展考评工作的时候，由于只能依据相关的资料，而非经验，导致监督工作的实质性差，对预算工作的开展没有什么实质性的意义。

2解决企业在预算管理中存在问题的有效措施

2．1加强企业领导者对预算管理的重视程度

如何对企业进行管理，最终的决策人就是企业的领导者，他的思想决定着整个企业的发展目标，直接影响着企业的发展。所以，首先一定要加强企业领导者对预算管理的重视程度，为工作的有效开展创造便利的条件。然后要发挥领导人的领导能力，使其各部门都积极地配合预算管理的工作，保障其顺利的开展［3］。这样一来，不仅可以提高企业管理的工作效率，也能加快企业的发展进程。

2．2加快建立完善预算管理监督和考核体制

通过控制和调节企业预算管理工作，加快建立完善预算管理监督和考核体制，能够加快企业的生产经营活动，完成发展目标。如果在预算管理的工作中发现了问题，一定要及时的掌握和了解，并且快速的得到有效解决。通过建立监督体制，一方面可以规范企业员工工作的规范性;另一方面能够保证考核制度公平、公正、公开的开展，提高考核记过的准确性。根据考核结果而实行的奖惩制度，有利于提高员工的工作积极性，提高工作质量和效率，加快企业发展。

2．3引进和培养预算管理的专业人才

高素质的专业预算管理人才，企业一方面可以对相关部门的员工进行培训，提高原有员工的综合素质;另一方面是积极地引进高素质的专业人才，建立招聘机制，吸引优秀人才的加入，在工作的过程中可以保质保量，通过有效的管理为企业创造经济利益［4］。

3结语

预算管理在企业管理中占据着重要的地位，因此需要高度的关注在管理的过程中存在的问题，积极地分析、探讨，寻找有效的解决措施，不断促进预算管理的合理化、科学化、规范化，全面提升企业的市场竞争力。

参考文献：

［1］耿亚．现代企业财务预算管理中存在的问题及解决对策研究［J］．财经界(学术版)，2014(24):149+165．

［2］张亦斌．企业财务预算在管理中存在的问题及解决对策［J］．经营管理者，2015(05):139．

［3］李连志．浅析我国企业财务预算管理存在的问题及对策［J］．财经界(学术版)，2014(05):156+158．

［4］陈琨．企业实施财务预算管理过程中存在的问题以及对策分析［J］．中国管理信息化，2014(10):7－8．

作者:张立萍 单位:甘肃八冶建设集团有限公司

第三篇：企业全面预算管理研究

摘要:

随着我国矿山行业市场经济不断的调整，全面预算管理也被许多矿山企业应用;不仅保证了资金的高效利用，提高了其经济利益，同时还使得企业业务流程等变得更加的清晰。但是因为全面预算管理的应用，仍处于摸索性前进的阶段，问题、矛盾较多;对此本文就企业全面预算管理存在问题及对策展开分析，希望对于我国矿山企业全面发展战略目标的实现，起到积极促进的作用。

关键词:

矿山企业；全面预算管理；问题；对策

全面预算管理的应用要求较多，为了实现矿山企业生产经营计划，以及全面预算目标，就需要加强对于企业全面预算管理应用现状及存在的问题进行分析，对此加强此方面的研究是非常有必要的。

1矿山企业实施全面预算管理存在的问题

(1)无法估测其可操作性。矿山企业应当根据自身的实际情况，像生产能力、市场先创等进行成本资金的设定，从而更好的保证其全面预算管理效果的合理性。当企业没有按照实际情况进行设定成本资金时，就会导致其管理模式的实施与预计效果出现偏差现象。当前粗放类型、制造经营这两种管理体系，是当前大部分的矿山企业比较常应用的，随着时代不断发展，这两种管理模式，已经不能满足市场环境发展的要求，对于矿山企业的发展来说也是一种制约。同时在完善相关经营预算体系制度的时，受到多种客观因素的干扰，也会导致其无法估测其可操作性。

(2)预算编制不科学。生产预算编制的合理性，以及预算执行的结果，与后期执行管理工作的质量以及企业的经济利益有着直接的关系。但是当前大部分的矿山企业，在生产预算编制模式上相对单一，忽略了生产过程中多种因素的影响，严重阻碍了计划的有序进行。大部分的矿山企业，对于预算估值过于片面化、形式化，虽然该种方法确实有效，但是内容相对空洞，缺乏科学性、合理性，并没有对于以往参照资料进行补充且缺乏新意;没有从整体进行分析，导致编制结果出现不符合市场发展趋势的情况，最终不能保证预算结果的可行性，直接阻碍后期执行管理等工作的有序展开。

(3)激励机制不完善。随着全面预算管理在矿山企业中的不断应用，也加强了对于审核工作的关注，但是影响审核结果质量的因素很多，像审核过程、奖罚制度、审核标准等方面的问题;其次也直接导致降低了职员的工作积极性、规范性。作为预算体系完善的关键部分，审评结束后采取科学有效的规章制度，人性化的奖惩措施，不仅能够保证职工工作的积极性，同时还会能够提高企业的经济利益;但是实际上，大部分的矿山企业，都没有建立完善奖惩激励制度的意识，直接降低了审评体制的完善性，以及奖罚制度的顺利展开。

(4)多为粗放式管理。当前的矿山企业除了基础工作不牢固、基础数据不完整不细致问题外，还没有准确的实施6s管理，不规范的管理直接影响着预算的执行效果。其次预算内容不够全面，预算指标不能确切的落实到各个车间。人员业务能力不高，ERP系统引进不及时，导致信息传递效果不好，较比管理要求存在差距，最后预算较为松懈，压低投资预算后，又扩大投资规模，导致出现新项目钓鱼行为，对此完善业绩评价标准是非常有必要的。

2促进矿山企业优化落实全面预算管理的对策

(1)准确定位全面预算管理。矿山企业要想实现全面预算管理的不越位、错位等效果，就要进行科学、合理的定位，从而更好的提高企业经营计划、战略目标的可行性。认识到预算不仅仅只是财务部门的事情，是贯穿于全生产过程、全方位，需要全民参与的系统管理，一旦缺乏此系统，就会导致预算管理形式化。同时全面预算管理，作为企业经营计划，以及发展战略目标的细化量化，对于企业资源，以及内部关系的控制关系重大，对此也说明了全面预算管理需要在企业经营计划，以及发展战略目标的基础上进行准确的定位。

(2)全员参与促进预算指标的合理性。矿山企业业务繁琐，包括矿山采集、生产运输、产品出售交易等，对其预算包括运营投入预算、运营专项款、基础财务预算等。对此在预估多种业务的同时，要注重预算编制内容、重点的把握，之后配置专业人才共同对其预算进行估量，通过对于国内外市场的分析，预测并安排企业未来发展的计划。其次在全员参与预算估量的基础上，积极制定相关的管理机制，在该体制的基础上，积极鼓励员工按照预算问题，对其预算计划进行编制，将其任务分发到各个部门。最后加强预算计划的可行性、完善性，防止在后续执行中出现修改的情况，并针对可能会发生的问题制定预防措施。最后通过定额标准制定对象的确认、自身产品特性的了解、现场的实际分析勘查以及产品定额消耗模型建立等途径，加强对于预算定额标准的明确，从而更好的保证预算管理的管控。

(3)建立完善的全面预算管理体系。首先矿山企业管理部门，要加强重视全面预算管理工作，由董事长等相关职能人员组建成预算管理委员会，全面落实管理制度审议、组织部门财务预测、预算目标审议、预算编制审议、仲裁预算执行矛盾等工作。同时更要慎重选择参与预算编制的成员、编制方法等，加强对于业绩评价标准的完善，从而更好的降低执行者的压力。其次建立预算管理部门，需其做好预算编制方针、程序、方案等传达，审查部门预算方案，综合整理后为集团公司编制预算草案，以及预算执行报告分析等工作。最后对于责任分区进行有效的划分，由各个中心负责人，对于中心预算负责，需其做好中心预算草案的编制、对于本责任中心进行监督、在内外部环境分析后提出调整计划以及对于本责任中心预算执行情况的审核等工作。并积极的引进ERP系统，从而更好的保证其预算执行的效果。

(4)建立标准化的全面预算实施流程。标准化的实施流程，主要是指程序以及预算格式的标准化，主要项目包括时间节点、程序以及工作要点。程序包括下达目标，与其对应的工作要点，根据经经营计划，财务部门经过预测分析后，提出初步的预算目标，经过相关部门审议后，下发预算目标、编制政策。程序中的编制上报，对应的工作要点主要为各单位在预算目标、政策的基础上，根据自身的因素，编制预算草案的同时进行上报。程序中的审查平衡，对应的工作要点，主要指公司对于各单位预算进行分析、审查之后，提出一系列的调整方案，通过会议修改预算方案后，汇总上报待批准。程序中的审议批准，对应的工作要点主要为董事会对于各单位的预算进行批准。程序中的下达执行，对应的工作要点主要为公司下达预算指标后，各个单位逐级下达执行。

(5)构建完善的考评、激励体系。为了更好的促进全面预算管理在矿山企业中的有序进行，离不开科学、有效预算管理考评、激励体系的建立。针对于预算的考评，要根据业务的实际情况，坚持公平公正等原则，将其与预算比较和考核。其次考评激励机制的建立也是必不可少的，从而更好的促进矿山企业人性化的管理，保证工作人员工作的积极性、热情。针对于员工、部门等奖罚对象的奖惩，不仅要选择合理的奖罚方法，同时更要保证其员工的精神、物质方面的满足。最后将其与考评指标体系、企业战略目标进行有效的结合，使其在相互促进、相互影响的作用下更好的促进企业经济利益的发展。

3总结

综上所述，通过对于企业全面预算管理存在问题及对策的分析，发现全面预算管理，作为一种先进、科学的生产经营管理模式，结合矿山企业经营战略，能够显著提升企业管理水平，降低其管理成本，为企业绩效评价的开展提供一定依据。但是实际上，全面预算管理模式的落实并不是一件容易的事，容易出现一定的难点、问题。在市场经济制度不断的调节下，以矿山企业当前的发展现状看，企业要想实现可持续发展，必须要对其经济增长方式进行转换，积极推行全面预算管理，从而更好的实现企业生产经营发展战略目标。

参考文献：

［1］沙娜．我国企业全面预算管理的问题及对策［J］．商业经济，2012(01):60－61．

［2］郝玉萍．企业全面预算管理问题及对策［J］．企业研究，2012(18):109－110．

［3］刘巍．企业全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国外资，2012(24):134+136．

［4］曹宏颖．企业全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国林业经济，2014(03):76－78．

［5］王卓琳．浅析国有企业全面预算管理存在的问题及对策［J］．现代企业教育，2012(01):173-174.

作者:杨书利 单位:河北东梁黄金矿业有限责任公司

第四篇：企业全面预算管理的现状及对策

摘要：

经济的不断发展带动了国内企业的发展，而全面预算管理作为当前企业发展过程中必不可少的一个环节，对企业发展的影响是不容忽视的。以当前企业全面预算管理工作开展的情况为基础，结合近年来的实际工作经验，提出一些企业全面预算管理工作对策。

关键词：

企业管理；全面预算；对策

全面预算管理，是企业未雨绸缪的一种财务管理方式。全面预算管理包含了多方面内容，而且不同企业的全面预算管理侧重点也不同。市场的发展不仅带动了企业经济的发展，同时也让企业面临着更大的挑战，所以必须要从各个角度出发，提升企业的市场综合竞争力，全面预算管理就是其中比较具有代表性的一个环节，下文将对其进行分析。

一、企业全面预算管理开展现状

部分企业将全面预算管理视为一种表面工作来看，各层管理人员对全面预算管理的认识程度也不足，缺少相应的工作经验，导致全面预算管理出现问题。全面预算管理内涵不足，是比较典型的一个问题。虽然企业的管理工作人员对全面预算管理比较重视，但是绝大部分的员工认识不到全面预算管理工作的内涵，也很难认识到工作的重要性。战略导向性不足也是影响全面预算管理工作正常开展的关键原因，不同的企业全面预算编制方法也比较单一，各种问题综合起来严重影响当前企业全面预算管理的正常进行。

二、当前企业全面预算管理工作开展过程中存在的问题

(一)全面预算管理信息化水平较低

全面预算管理信息化水平较低以及考核激励制度不够完善，一直以来都是影响企业全面预算管理工作正常开展的关键要素之一。在信息技术不断发展的当下，企业想要提升全面预算管理工作质量，就必须要先推动全面预算管理信息化建设，通过信息化平台建设的方式，让各个工作部门联系到一起。各级的财务管理工作单位以及资源共享单位，也可以通过信息互通的方式来提升工作效率。虽然部分行业已经开始研发一些专用于预算管理中的软件，但是这些管理软件只能让工作人员从传统工作模式中解脱出来，提升一定的工作效率，但是却并不能利用信息化技术来提升预算管理工作的时效性、预算管理工作系统性以及预算管理工作整合性，也是难以实现预算管理有效控制的。

(二)缺少预算控制与激励政策

全面预算管理工作的本质，是一种约束管理工作机制，如果缺少了预算控制以及相应的激励机制，会导致预算管理工作流于形式。企业想要完成预算，对高层企业来说，大部分的预算组成部分都是业绩。但是对员工来说，想要在原有基础上提升业绩，就必须要付出更多的努力、更多的汗水。员工为企业打工，最基础的目的就是要赚钱，所以员工额外的付出也是需要回报的。如果企业构建预算的时候没有完善相应的激励政策，会严重影响员工日常工作积极性。而且企业的员工考核、企业激励政策也应当多种多样，根据不同员工的实际情况对计划进行优化，提升管理效率。

(三)缺少有效控制手段

全面预算管理属于企业总体规划模式的一种具体化、数量化的理念，并且全面预算管理所要表达出的一种经济活动模式、经济活动状态。在真正的实施过程当中，会受到来自各个方面不良因素的影响，导致预算指标难以完成。在批准执行预算的过程当中，工作人员必须要构建安全有效的预算控制管理工作机制，方便工作人员在最短的时间内发现问题并提出问题，优化问题的解决方式，保证预算可以正常的进行。但是从当前实际工作情况来看，许多企业都没有构建专业化的预算管理工作制度，预算执行随意性也比较强，导致预算调整不够严谨，减少了预算的权威性以及预算的严肃性，直至各种工作结果产生差异之后，才用被动的态度去接受预算不能达标的现实。

(四)预算管理和业绩评价结合问题

全面预算管理属于预算管理的主要组成部分，不仅要关注过程，同时还要关注结果。将预算过程管理与结果管理相互结合，高度关注结果，实现企业预算管理和企业业务评价的相互结合。但是从目前的实际工作情况来看，许多企业的预算管理和企业业绩评价结合都不够紧密，并且预算管理也容易和业绩评价相互脱轨，导致难以实现预期目标。

三、提升企业全面预算管理工作质量的对策

(一)正确认识企业全面预算管理

企业预算管理工作制度，是用来完善企业法人治理结构的关键方式之一。科学的预算管理，必须先明确企业产权、各个岗位权责等，将规范法人治理当成基本条件来看待。企业高层的管理者可以通过全面预算管理的方式来构建长期合作发展战略，因为全面预算可以利用财务部门来管理企业，并将企业全面预算管理贯穿到企业整个经济活动当中，组织企业、控制企业经济管理更好的融入到日常活动中。将市场发展情况，和市场发展的经济规律相结合，分别调整短期战略目标和长期战略目标，进而制定出更加符合企业日常发展的管理方式，提升企业整体管理工作水平，事半功倍。

(二)全员参与预算管理

全员参与预算管理，是当前企业想要更好的发展所必须要做到的一个环节。因为企业日常发展过程中所有环节都是由企业内部工作人员去完成的，所以让全员都参与到企业预算编制、预算控制以及预算实行中，可以更好的为企业预算管理提供建议，促进企业内部信息更好的交流，提升企业预算管理科学性、预算管理操作性。企业还可以利用多种方式同时落实预算管理，使用企业内部网站以及知识竞赛等模式，对企业的全面预算管理内容进行宣传培训，让企业的员工可以更加深入、彻底的认识到企业全面预算管理的重要性，让企业全面预算管理完成情况和各个工作人员自身利益相关联。

(三)面向市场

企业是预算管理必须要和市场相接轨，保证预算从拟定到实施的全过程都可以经济的市场发展的检验，提升预算管理的可操作性。企业在编制预算管理工作内容的时候，要综合市场发展情况以及企业内部业务开展模式，认真的分析各方面内容，熟悉企业业务开展程度。针对初始期、发展期以及成熟期、衰退期等不同时间段，拟定不同的预算方针，让预算更加满足当前社会发展和企业需求。

(四)构建科学化的预算管理考评工作机制

针对当前企业员工来说，员工在执行预算结果考评的时候，尽量避免单一化物质奖励，因为物质奖励只能满足一部分员工的需求，而且如果长期通过物质奖励的形式来奖励员工，必然会导致奖励失效，所以必须根据员工的情况来满足其各种需求。比如让员工感受到企业对他们的关爱，让员工有存在感。利用赞许、鼓励等方式，让员工获得应有的尊重以及满足感，使其能够更好的体现出自身的价值。随着财务管理信息化的不断发展，企业对财务人员的要求也在不断的提升，所以作为财务管理人员来说，必须要掌握更多的财务管理方面的知识点以及各种日常工作中可能会用到的信息技术知识。在财务集约化管理时，企业需要会收集数据、会分析数据的人才以及懂得现金流动知识的人才，可以提出一些针对性措施来培养这部分人才，这也是当前企业迫切需要解决的问题之一。

(五)构建全面预算管理指标及评价体系

对企业来说，可以将所有的子公司或者是企业内部各个部门划分成不同的利润中心。企业作为投资以及各项经费产生的核心，可以对不同预算中心进行详细划分。预算管理系统囊括了利润预算、现金流预算等多种预算模式，所以财务部门在对账务情况进行设计的时候，可以从管理的角度来完成财务设置工作，按月提供执行数据，构建规范化的台账。

四、结束语

企业全面预算，是提升企业市场综合竞争力的关键要素，对企业发展具有十分重要的意义。上文从构建科学化的预算管理考评工作机制、面向市场、全员参与预算管理、正确认识企业全面预算管理等方面，分析了提升企业全面预算管理工作质量的对策，希望可以为后续工作开展奠定一定的理论基础，提供实践经验。

参考文献：

[1]李丹，周有吉.浅谈国内集团公司全面预算管理的现状与对策[J].中国总会计师，2011，03：72-73.

[2]严志刚.我国企业全面预算管理应用研究——现状、问题及对策[J].财经界(学术版)，2011，12：119-120.

[3]曹惠.论企业全面预算管理现状、存在的问题及对策[J].财经界(学术版)，2014，24：82+84.

[4]包丽娜.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016，06：31-33.

作者:王小红 单位:安徽中天信息技术有限公司

第五篇：企业预算管理内部控制的重要性研究

摘要：

由于社会主义市场经济的快速发展，导致企业之间的竞争也是逐步加剧，故而，企业在内部推行预算管理制度有助于强化内部控制力度。因此本文便是着重对企业预算管理对内部控制的重要性进行研究分析。从而促进企业良好健康可持续性发展。

关键词：

企业；预算管理；内部控制；重要性

一、预算管理对企业加强内部控制重要性阐述

预算管理对企业强化内部控制起着关键性作用，而且能够为企业实施自身发展战略目标搭建平台。换而言之，企业通过实施预算管理，不仅能够全面明确企业内部各个部门的权责，而且能够促进各个部门之间的交流沟通。从而提高企业整体的工作效率，最后促进企业发展战略目标的实施。

(一)合理科学有效地预算编制有助于降低非经营性的风险

企业在内部逐步推行预算管理制度，不但能够逐渐规范企业内部控制所涉及到的各方面的工作，进而提高企业的整体工作效率。而且能让企业有效避免由于自身错误而导致的非经营性风险。从而保障企业良好健康可持续性发展。最后便是能够在某种程度上降低企业内部控制的风险。此外，在企业的实际工作过程当中，编制预算和执行预算的主要目标便在于使得企业能够保持动态平衡过程。其本质便是让企业在所面临各类环境当中保持一个合理的平衡。而且企业通过采用较为科学预算编制方法，进而便可将企业在进行经营生产管理的各个方面转变为量化。这样便有助于企业对内部各个部门开展量化考核工作，更有助于激发内部员工的工作积极性和热情。

(二)预算管理有助于企业开展内部评估

工作预算管理其本质在企业为一项系统性工程，其涉及范围较广，且需要企业内部全体员工的参与。故而，在开展企业预算管理工作当中，企业能够根据内部控制的实际状况与企业的预算管理进行比较分析，并对二者所产生的差异进行科学合理的分析，从而可以寻到高效科学的措施来缩小二者的差距。此外，实施企业内部评估的主要目标便在于保障企业的内部控制稳定发展，而且内部评估还需包括对内部控制的监督管理等，因此便可知预算管理所提供的数据能够为企业实施内部评估奠定坚实的基础，若是预算管理的数据失真便会对开展内部评估工作产生不利的影响。

(三)预算管理为企业实施内部控制提供高品质员工

由于企业在内部制定了内部控制制度，故而其涉及的范围较为广泛，而且预算管理和企业内部整体管理以及财务管理息息相关。此外，预算管理对企业能否成功实现其预期目标也有着关键性作用。而且在企业日常生产家经营过程当中，企业若是想要进一步发展则必须依赖内部员工。因此便可知企业内部员工素质的高低对企业实施内部控制目标成功的高低有着关键性影响。特别是企业开展内部评估工作时对内部员工在日常工作当中执行预算管理有着更为严厉的监督管理，因此为保障企业正常运营，故而企业内部相关管理者则必须对内部员工定期开展培训工作，不仅要提高其工作能力，而且还培养其工作的责任心和提高其道德素质。因此便为企业开展内部控制工作提供更多优秀的员工。

二、立足预算管理从而提出加强企业内部控制的措施

目前，企业若是想要有效积极加强对内部的控制或者整合其现有的资源，就必须建立健全企业内部控制预算管理制度，以及不断更新自身的原有的认识，逐步控制内部相关的经营活动，进而有助于企业获得更多的经济效益。最后便是使得企业在激烈市场上占有一席之地。从而促进企业良好健康可持续发展。

(一)建立健全企业内部控制预算管理制度

若是想要在企业内部控制当中开展预算管理工作，则必须设立合理高效科学的企业预算管理部门，从而加强企业的内部控制，使得预算管理工作规范化。此外，企业开展预算管理工作不仅需要各个部门在编制阶段互相合作，同时也需企业在预算管理制度的实施期间坚决坚持这一原则。因此便是需要设立与企业内部各个部门都有一定关联的预算管理控制部门，更需要明确企业内部各个部门的责任和义务。因此合理科学的企业内部控制预算部门主要由企业预算管理办公室、企业预算管理委员会以及相关部门等构成。但是从细化的角度来讲，企业内部控制预算管理组织结构主要是由内部的预算管理工作小组和企业的决策层和监督层共同构成，并一起完成企业内部控制预算管理工作。在企业内部预算管理机构中，企业预算管理工作组是对企业内部日常事务进行有效的管理以及执行企业内部组织管理者下达的命令和任务，企业股东大会是企业内部控制预算管理的审批机构，而企业董事会对企业内部控制的预算管理做出最终的决策，而且还需对企业内部控制的预算管理能否实施作出最终决定。并根据企业的实际情况来对企业所制定的预算管理进行审核，从而避免由于预算方案的失真而为企业造成重大损失。此外，还需在企业内部建立高效的内部控制管理流程，那么首先便对企业内部控制预算管理进行一定程度上的优化。其次便是根据企业内部控制和预算管理流程来归纳整理每一个预算因素，从而制定出合理有效科学的预算标准，最后有助于强化企业内部控制。一般而言，每一个流程都由若干个作业所构成。而且每一个作业都是由若干个任务所构成。而且在设计企业内部控制的业务流程当中，还应当与内部控制预算管理的各个子系统进行联系，从而将每一个任务与子系统进行一一匹配，从而促进预算管理工作的效率提升。

(二)积极转变原有观念，提升对预算管理的认识

首先审核原始凭证是否填写完整、规范，应附的旁证材料是否齐全，其次是审核发生经济业务的双方当事单位、业务发生时间、地点、真实性等。内部稽核是确保资金使用合理合法的最后一道防线，确保工会资产安全。

(三)加强审计监督力度，确保财务内控机制的落实

工会审计部门要切实做好对工会财务的审计工作，定期做好财务专项审计，审查原始凭证是否规范，发票报销流程是否合理，经费支出的真实性、流向性和收益性，检查工会资产是否按照规定进行登记入账、支领、储存手续是否齐备。审计工作就是起到预先示警的作用，及时发现工会财务管理中的漏洞，及时纠正，促进工会经费规范化、科学化使用。财务监督的实施由于受各种因素的影响和制约，执行力度很薄弱，相关工作人员吃人情现象非常普遍。首先在财务部门的内部监督上，责任到人，财会人员要对自己的工作职责负责到底，做到自我监督，相互监督。对于出现违反规章制度的行为，坚决处理，绝不姑息纵容。在完善工会财务内部监督的同时，也要接受外部的监督，上级工会、行政审计部门对于违反规定的严格纠错，限期整改。

(四)建立信息沟通和评价系统，确保内控工作的成效

有效的信息沟通不仅有助于提高工会财务工作的效率，还可以促进和谐稳定的劳动关系，极大地的避免了因信息传递不畅而造成的管理失误，在一定程度上能够确保内控工作的成效。有效的信息沟通单纯依靠传统的人力传递方式是远远不够的，要借助计算机互联网技术，建立信息化网络平台。通过该平台基层员工可以清楚明确自己的岗位职责和要求，对于一些工作上的困难和问题通过电子邮件等形式向上级领导反映。信息系统平台还公开了工会经费的使用、流转情况，既做到了让基层员工共同监督工财务部门的工作，也有权利对工会经费的使用绩效进行评价。评价系统其实是工会财务内控的自我监督，它是独立于内部稽核之外的一种自我监管，一般由业务主管负责执行。自我评价系统主要是定期对管理方法、业务流程、人员调配、工部门衔接等方面进行评价，看是否产生了一些不合理、不科学弊端，防范风险的发生。

三、结束语

工会财务内控的主要作用就是在于对工会经费使用情况的监督和管理，能够很好的遏制腐败不良风气的滋生，把工会经费管好、用好，才会激发出工会组织的号召力和凝聚力。对于工会财务内控工作的开展要以科学理论为依据，反复实践和验证，制定适应自身实际需要的发展计划，从工会组织内部催生出健康、和谐的风气，为企业发展和社会和谐作出积极贡献。

参考文献：

[1]陈梅.试论工会组织内部控制的现状与对策[J].中国工会财会，2011(12).

[3]史秀丽.行政事业单位财务内部控制新思路[J].中国经贸，2015(16).

作者:林俊 单位:国网安徽省电力公司检修公司

第六篇：全面预算管理在企业中的应用

摘要：

本文首先讲述了全面预算管理的重要性，其次分析了现阶段集团企业全面预算管理中存在的问题，然后根据这些问题提出了几点改善对策，最后就全面做出总结。

关键词：

全面预算管理；集团企业；问题；对策

全面预算管理对集团企业实现未来发展目标有着重要的促进作用。但现阶段，我国大多数集团企业在实行全面预算管理中还存在一些问题，这些问题不仅使全面预算管理的作用难以发挥，并且对集团企业发展有着不利的影响。分析集团企业全面预算管理中存在的问题，研究改善这些问题的对策，为我国集团企业的发展献计献策[1]。

一、全面预算管理的重要性

全面预算管理是集团企业内部管理中极为重要的组成部分。在市场竞争无比激烈的今天，集团企业想要在市场竞争中占据主导地位，不仅要不断创新、优化产品及服务，还需要对内部经营进行严格的控制。集团企业首先把未来总体发展目标给明确的划分成阶段性的任务，通过全面预算管理来优化资源配置，做好未来阶段时间内的具体资源分配。同时对未来各部门及子公司的经济活动进行有效预测，分析其中存在的问题，并及时进行合理的改善，从而在未来的经营过程中促进企业目标的实现。

二、集团企业在实行全面预算管理中存在的问题

(一)集团企业对全面预算管理的重要性认识程度不高

1.首先是管理层对全面预算管理的认识程度不高，认为全面预算管理只是对集团企业未来阶段内的经营费用的预测和控制，没起到分析和管理的作用。

2.其次是员工对全面预算管理的认识程度不高，没有了解到全面预算管理实质性的目的，在预算执行中也过于消极，或是干脆不执行，从而使全面预算管理形如虚设[2]。

3.一些集团企业认为全面预算管理只是财务部门的工作，虽然财务部门在全面预算管理中起到关键性的作用，但若是没有基层全体人员的配合也难以发挥其应有的作用。

(二)预算编制缺乏对市场环境的有效分析

预算编制缺乏对市场环境的有效分析也是现阶段集团企业全面预算管理中存在的问题之一。集团企业在进行预算编制过程中，只考虑到集团企业发展需要以及未来阶段内的经济活动，而忽略了市场环境的变化以及市场环境对全面预算管理的影响，从而在全面预算的执行阶段，因为市场环境发生变化，导致问题的发生，使预算无法执行下去或是造成财务及经营风险。其中，销售预算是预算编制的重要环节，但这一环节和外部市场环境有较高的联系，市场环境对集团企业的销售情况有着最直接的影响，在预算编制时，集团企业没有分析真实的市场需要，以及产品及服务在市场环境中的竞争力，导致预算编制和实际销售能力偏离。并且，销售预算又是其它预算环境的基础部分，销售预算编制的不合理对其他预算情况也有最直接的影响。

(三)预算执行力度不高

1.集团企业基层员工对预算执行不够重视，没有把它当作日常工作行为的硬性目标。

2.集团企业缺乏有效的监管机制，各级管理人员的相关职责没有明确，对部门或全体员工的预算执行没有科学的控制，最终导致全面预算管理形如虚设[3]。

(四)预算考核机制不完善

1.考核内容及考核标准没有明确的规定，这样导致全面预算考核存在一定的可操作空间。预算考核负责人因为某些原因，不去对预算关键执行环境进行考核，只是对一些不重要的环节进行考核，甚至存在弄虚作假的现象，从而使集团企业管理层对真实的预算执行情况了解程度不高。

2.缺乏系统的分析工作，一些集团企业虽然预算考核机制建设的比较完善，但后续的分析工作存在问题。对预算考核结果中存在的问题不能及时发现，并且分析出来的问题不能及时做出相应的改善对策，导致一些问题就一直存在企业内部。而集团企业实行全面预算管理的意义是为了改善企业内部存在的问题及实现未来发展目标，而内部存在的问题没有得到改善也很难实现未来的发展目标，使全面预算管理难以发挥作用[4]。

三、改善集团企业实行全面预算管理问题的对策

(一)提高全体员工对全面预算管理的重要性认识

提高全体员工对全面预算管理的重要性认识，从而使全体员工积极融入到全面预算管理中，使预算能在基层员工中有效的执行。具体可参考以下几点对策：

1.明确相关职责，要求各部门管理人员对全面预算管理有着明确的认识，并在日常工作中完全落实及执行预算。建立相应的奖惩制度，对预算执行表现良好的部门给予奖励，对表现不良的部门进行相应的惩罚，从而提高预算执行的积极性[5]。

2.加强对底层员工的宣传工作，让他们认识到实行全面预算管理的意义，并且让底层员工加入到预算管理中，提高他们的参与感。

(二)集团企业发展目标和全面预算管理相结合

在实行预算管理过程中，要和集团企业未来发展目标进行有机结合，从而发挥全面预算管理对于促进经营目标实现的作用。首先要把集团企业未来发展目标分解成阶段性的目标，在依据这一阶段性的目标来设定全面预算管理的目标。其次，要结合外界市场环境，针对外界市场环境的变化合理修改全面预算管理目标，从而使全面预算管理目标和外界市场环境保持一定的协调。最后，全面预算管理目标制定完成后还需要和后续工作进行有效衔接，通过对目标的分析来进行科学的预算编制，把这一目标分解成各部门未来工作的任务，从而使全面预算管理后续工作有条不紊的进行。

(三)完善全面预算管理体系

全面预算管理是一个较为复杂且环节众多的系统，从初期目标的设立到预算的执行再到后续的分析工作，这一过程中需要多个部门、管理人员以及全体员工的相互协调和配合才能有效的完成。所以，建立一个完善的全面预算管理体系能够使全面预算管理工作顺利进展下去，并发挥其应有的效果。首先要确立全面预算管理系统的组织构架，做到自上而下的管理模式，并层层管理人员分工明确、相互协调和配合。其次，建立完善的监督机制，不仅要对预算执行情况进行有效监督，还需要对全面预算管理中各个环节进行监督，及时找出预算管理中存在的问题，并督促尽快改正。

(四)做好预算执行控制和考核

做好预算执行控制和考核是全面预算管理的关键所在。如果全面预算管理前期工作做得好但执行不到位的话，就会使前期工作白费，并且只有通过考核才能了解预算具体的执行情况，才能从中找出问题，并为相关决策提供有力依据。做好预算执行控制和考核可参考以下几点对策：

1.要采用科学合理的考核方法，不能一味的凭借考核人员的主观判断，考核要做到客观公正。

2.设定合理的考核指标。不仅要从财务指标着手，还需要和非财务指标结合，针对不同部门的不同职能确定不同类型的考核指标，从而使考核能准确分析不同部门对于预算的具体执行情况[6]。

3.明确好各部门管理人员的相关职责，在考核过程中积极配合考核人员的工作，并且要担负相关问题的责任，如在预算执行不到位时，首先要从自身分析出现问题的原因。

4.建立合理的奖惩制度，把预算执行情况和奖惩挂钩，从而起到激励目标，并提高全体人员执行预算的积极性。

5.做好后续的分析工作，对考核结果进行系统的分析，总结这一阶段内总体预算执行的情况，并找出导致预算执行不到位的原因，根据这些原因制定相应的改善措施，从而为下一阶段的有效预算执行打下基础。

四、总结

做好全面预算管理工作对集团企业提高经营效益和实现未来发展目标有着重要作用。集团企业要不断提高对全面预算管理重要性的认识，建立完善的全面预算管理体系，加强预算执行控制及考核工作，才能在新形势下做好全面预算管理工作，从而促进集团企业稳步发展。

参考文献：

[1]陈精彩.全面预算管理初探[J].机械管理开发，2009(4).

[2]陈艳梅.全面预算管理在集团公司运用分析[J].企业改革与管理，2014(02).

[3]孟小飞.全面预算管理在集团企业中的应用[J].时代金融，2014(05).

[4]张安茹.浅议集团公司全面预算管理[J].现代经济信息，2013(05).

[5]李秀兰.推行全面预算管理，提升企业竞争力[J].产业与科技论坛，2010(8).

[6]万宁.关于企业全面预算管理的基础建设[J].财政监督，2010(1).

作者:舒红丽 单位:新疆天业(集团)有限公司

第七篇：企业全面预算管理探析

摘要：

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算管理作为企业的一种管理方法能极大的促进企业管理水平的提高，越来越广泛的被企业认可。本文拟结合本人实际工作经验重点分析全面预算管理存在的问题及有效措施，对改进预算管理方法进行探讨。

关键词：

企业；加强；全面预算

对于企业预算管理而言，采用全面预算是现代化管理中非常重要的方式，在对信息通过整合，对资金以及业务进行合理的授权和评价，从而实现对企业资源的整合，进而提高企业在经营过程中的经济效益，对于全面了解企业在行业中的竞争力以及实现企业现代化管理有非常大的帮助。全面预算编制系统日臻完善，准确性高，指导性强，但也不断的显现出一些问题，如何改进是本文主要讨论的问题。

一、全面预算管理的概念

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业预算实施过程中集计划、过程为一体的全面、全员、全过程的管理活动。这些管理活动包括预算的编制、执行、分析、调控和考评等多个方面。“全面”包含两层含义，一是预算管理贯穿企业经营活动的全部过程；二是预算管理不是企业单一职能部门的事，需要企业全员参与。“全程”是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、分析和调整、考核和评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”层层分解，人人肩上有责任；另一层是指企业资源在各部门间的协调和科学配置的过程。

二、全面预算管理存在的问题

（一）缺乏专业的预算管理人员

全面预算管理是企业工作中一项重要的管理手段。通过对预算的科学编制、执行、实施、考核，通过一系列的预算管理活动，可以有效的帮助企业实现本年度的战略发展目标。全面预算编制虽然是整个企业共同的工作，但在实际预算编制过程中，预算基本是由财务部门来完成的。有些企业财务人员待遇较差，财务人员流动性比较大，并不能完全了解内部各不同职能部门之间的实际情况。如果不定期培训，又不熟悉编制系统的编制规则，编制起来有一定的难度。在时间紧任务重的情况下专业预算编制人员的匮乏导致预算数据不准确，与实际业务相脱节。

（二）全面预算管理的内涵认识不足

在企业中，虽然企业的管理人员对全面预算非常重视，但大部分员工并不能理解全面预算的内涵，更不能理解预算的重要性。对于财务人员来说，预算仅仅是日常工作的一部分，由于编制工作比较繁琐，难免工作中带有情绪。造成这种现象的原因是宣传培训工作不到位，把预算作为企业上层管理者的工作，没有将基层员工包括进来，全员参与流于形式，起不到相应的作用，反而成预算执行过程中的绊脚石。

（三）全面预算编制方法单一

大多数的企业采用增量预算标准的方法。这种方法一般是以上期实际完成数为基础，按比例提升。由于企业的经营过程存在动态性的特点，尤其是受市场环境影响较大，因此预算编制与实际完成情况差异较大，造成全面预算差异率比较高。因此预算应结合各种变动因素进行调整，才能更好的为企业的发展做准确的预测，为企业的发展找准方向。

（四）缺乏有效的考核激励措施

全面预算管理考核体系能够对员工起到激励作用。现实中多数企业预算管理的考核和评价体系都不完善。企业的奖励机制与实际的预算管理不匹配，预算考核未落到具体责任中心，预算的执行程度没有影响到员工的自身利益。同时，由于缺乏有效的考核机制，预算管理会失去相应的权威性，使的预算执行部门缺乏预算控制的意识，没有很好地调动大家的积极性。

三、加强全面预算管理的有效措施

（一）加强全面预算管理人才培训

编制一份高质量，可行性强的全面预算，首先需要编制人员能够充分认识理解全面预算的内涵和重要性，其次能够熟练掌握全面预算编制系统的编制规则及内部勾稽关系，需要编制人员对企业各项业务充分了解。但企业员工流动性比较大，人才流失比较严重，所以需要定期对全面预算管理人员进行培训，提高全面预算管理人员的业务水平，编制出高水平高质量预测性强的全面预算报表。

（二）提高全员对全面预算管理的认识，全员参与编制高质量的全面预算

全面预算管理涉及企业经营过程中的各个方面，因此每个环节的工作都是由不同部门的人员承担的，因此需要动员全体员工主动参与全面预算的编制和控制，为更好地进行全面预算管理提出自己的建议，促进内部信息的广泛交流，以增加全面预算的科学性和可操作性。通过各种渠道，比如通过OA系统发送全面预算资料，还可以以知识竞赛的形式加大对全面预算管理的宣传，让员工认识到全面预算管理的作用和重要性，增强全员参与意识，达到事半功倍的效果。

（三）建立合理的全面预算考核指标体系

全面预算执行结果的考核是全面预算管理的重要环节。要建立科学合理的考核制度规范和提高员工的行为，以便更好的完成预算指标。要明确预算考核体系设计的两个目标。一是考核预算目标完成情况，对超额完成任务进行奖励，对未达标者进行惩罚，鼓励实际完成较好的。从而促进组织内部的横向竞争。通过对全面预算完成情况的考核，提高员工对全面预算管理的重视程度，自觉规范自身行为，提高执行预算的自觉性和员工的创造性，确保目标的顺利实现。二是对预算组织工作的考核，即衡量预算编制是否准确、是否及时上报、预算执行控制和分析工作是否有效。一方面是预算目标完成考核。预算目标完成考核是对主要经济指标的完成情况进行考核，以最大限度地确保公司预算目标的实现，重点财务指标为其主要的考核内容。另一方面是预算工作考核。它是对预算管理各环节工作质量的评价，其目的是促进预算管理水平的提高。全面预算管理在现代企业中的重要作用已经突显出来，越来越成为一种发展趋势。如何克服全面预算管理过程中遇到的一些问题，更好的应对市场变化，为企业的发展做好预测分析，成为管理者首先关注的问题。这就需要管理者高度重视，构建有效的预算管理体系和考核机制，加强编制水平，降低差异率，运用全面预算管理理念和方法提升管理能力和市场竞争力，从而实现企业发展目标。

作者:孙瑞云 单位:山东高速服务区管理有限公司京台路曲阜分公司

第八篇：国有企业中全面预算管理探究

摘要：

随着社会主义市场经济的快速发展，我国国有企业在新的市场形势下也面临了更多的挑战。当前我国国有企业的经营模式已经从逐渐摆脱了原有的粗放式管理，而是朝着精益式管理的方向发展。全面预算管理是现代企业管理的一种重要模式，当前已经在各大企业中得到了广泛的应用，并逐渐发展成了我国国有企业内部管理和控制的重要手段。但是当前全面预算在我国国有企业的应用中还存在很多问题，严重阻碍了我国国有企业的发展。本文主要对全面预算管理在国企中的应用问题以及对策进行了具体的分析。

关键词：

全面预算管理；国有企业；问题和对策

一、国有企业实行全面预算管理的意义

(一)全面预算管理是国有企业资产管理过程中必不可少的手段

全面预算管理不仅能优化资源配置，提高企业资金利用率，为国资委履行出资人职责提供保障，而且，还能够促进国有资产收益分配更加科学合理。借助全面预算，国资委可以对国有企业资产投资方向和产业布局，进行宏观调控，从而实现国有企业资产投资效益最优化。

(二)全面预算管理是现代企业管理的重要内容

全面预算管理是企业进行内部管理控制的重要方法，也是一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。其实质就是利用预算来归企业各种财务及非财务资源进行优化配置，并通过考核与控制，来提高资源利用效率与效益，确保企业生产经营活动协调、有序进行，企业经营目标顺利达成。全面预算是企业未来特定时间内生产、经营活动的财务计划，在目标利润导向下，企业制定相应的生产和作业指标，对生产、成本、销售及现金收支等进行全面预测，并根据预测进行资源分配。随着市场竞争日益激烈，企业所面对的不确定性市场风险越来愈大，实施全面预算，将能提高国有企业内部控制水平与风险管理能力，有效防范和抵御市场风险。

二、国有企业全面预算管理实施过程中存在的问题

(一)没有对全面预算管理引起足够重视

目前，国有企业大多已经建立起完善的额现代企业制度，而随着信息科技和互联网技术的发展，国内外一些先进的管理方法与管理模式，也开始逐渐引入到企业日常经营管理中。很多企业都开始认识到全面预算管理对企业发展的积极效用，并将其纳入到企业管理体系中。然而，根据实践情况来看，国有企业对于全面预算管理，仍然未从根本上给予高度重视，例如，有的国有企业的全面预算编制不科学，没有基于实际需求调研，导致实施过程中频繁出现超预算现象发生；有的实施全面预算管理只是应对上级检查，做做表面形式；有的虽然也重视全面预算管理，但是，执行与监督不到位，使得全面预算管理效果不尽人意。

(二)预算管理组织体系不健全

通过对已实施全面预算管理的国有企业调查研究，发现全面预算管理大多都由财务部门或计划部门来兼任，很多企业都没有设置专门的预算管理组织机构，也没有专门负责预算编制与预算管理的专业人才队伍，以及相对完整的预算管理制度，导致全面预算管理效率与水平都比较低。而且，由于缺少相应的人力、物力支持，在编制全面预算的时候，数据的收集、整理也不准确、全面，不利于提高预算管理的科学性。

(三)全面预算编制与企业战略脱节

受到管理层重视程度、企业人财物等多种因素的制约，当前，国有企业在全面预算管理中，并未真正投入过多的热情，预算编制工作基本都是由财务部门或其他核算部门的基层人员完成，他们对于企业发展的近期战略和长期战略没有清晰、完整的了解，也缺少预算的专业知识与技能，在编制预算的时候，大多都是根据上年度预算基础数据，进行修改调整。这样编制出的预算，不仅不切合企业实际需求，分解的月份预算也无益于企业生产经营，极大地降低了全面预算的价值[1]。

三、改善国有企业全面预算管理的几点建议

(一)完善预算管理体系，健全预算管理机构

要确保全面预算管理在国有企业得有有效应用，就必须组织机构和规章制度两个方面着手，在企业内部建立起一套科学的预算管理体系。首先，应建立完善的预算管理组织机构，该机构主要由决策机构、日常工作机构和执行单位构成，每个部分都具有相应的权力和责任，各司其职，协同合作。组建预算管理委员会，并使之成为全面预算管理的组织核心，来主导企业的全面预算管理工作。同时，根据预算实际情况，分别设置预算管理、审计、考核等专职人员，使其与各责任中心的基层预算人员进行对接，共同构成多层次职能预算网络。在规章制度建设方面，应以全面预算制度为中心，细化全面预算管理编制、执行、监督等各环节的制度，使每个环节都能有据可依，为全面预算管理提供强有力的支撑[2]。

(二)改进预算编制方法，提高预算信息质量

当前，国有企业全面预算编制方法比较单一，基础数据信息质量不高，降低了全面预算的科学性、准确性。为了提高全面预算管理的质量和效果，国有企业应当改进预算编制方法，对市场情况和企业生产经营情况，进行全面、翔实的调查研究，根据各部门、各阶段的特点，分析预测实际需求情况，以提高预算的合理性和可操作性。通过改进预算方法，来调动企业全员参与预算管理的积极性，激励职工自觉、主动地做到节约资源、降本增效，从而使国有企业资产投资水平与投资效益实现最大化，为我国国民经济发展贡献更多力量。

四、结语

综上所述，全面预算管理能够有效提高国有企业资产管理水平，提高资产投资效益，增强国有企业的市场核心竞争力。因此，当前国有企业必须要对全面预算管理引起足够重视，采取各种措施完善我国的全面预算管理机制，以推动国有企业的发展。

参考文献：

[1]周洪.探讨国有企业的全面预算管理[J].现代经济信息，2013(05)：72-73.

[2]贾晓晖.浅议国有企业全面预算管理[J].现代商业，2012(30)：106-108.

作者:胡晓轶 单位:中国水利水电第四工程局有限公司

第九篇：企业全面预算管理体系建设

摘要：

目前，公司的经营市场竞争环境恶劣，整个港口行业微利运营，公司随时有可能出现经营亏损的局面。为了“求生存”促使公司着手开展全面预算管理，旨在增强企业核心竞争力，维持公司的可持续经营，切实提升企业管理水平。

关键词：

全面预算管理；预算体系；战略；绩效；责任中心

随着我国社会经济的不断发展，企业之间的竞争日益激烈，为了提高企业的核心竞争力，企业管理层开始推行全面预算管理。全面预算管理作为一种先进的战略管理工具，能更好地落实企业战略目标，优化配置企业资源，明确并量化企业的经营目标、规范企业的管理控制是提高企业经济效益的有效途径。全面预算管理体系是建立在企业发展战略基础之上的集规划、控制和考核于一体的企业运行机制，包括建立预算组织、制度体系和预算责任中心、预算编制、预算执行控制、预算分析、预算调整、预算考评等环节。为进一步加强全面预算管理工作，公司正在稳步推进以“计划－预算－考核”一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现经营业务与财务的高度融合。

一、实施全面预算管理存在的问题

很多企业都在推行全面预算管理，由于对全面预算管理掌握程度不同，成功实施全面预算管理的企业并不多。因此，企业应结合自身实际情况对全面预算管理现状进行分析，目前企业实行全面预算管理主要存在以下不足：

(一)公司的计划与全面预算管理结合不够紧密公司计划是编制全面预算的前提，全面预算管理只有与计划相结合才能有的放矢。由于公司计划缺乏全方位、全过程的管理系统，造成公司的计划外项目没有得到有效的控制，从而影响全面预算管理目标的实现。

(二)公司的全面预算管理的组织体系不够健全公司虽然建立了预算管理委员会，但是没有发挥实质性的作用，原有的全面预算管理没有实现全员、全方位、全过程的做法，仅停留于财务预算，靠财务部门的“单打独斗”是无法做好全面预算管理。其次，企业没有建立预算责任中心，缺乏预算执行机构，导致预算目标考核无法分解到具体岗位，造成全面预算管理工作无法有效推进。

(三)全面预算的管理制度不够完善全面预算管理的有效推进如果没有建立相应的预算管理制度体系，那将无法保证预算管理的顺利执行。公司尚未制定全面预算管理操作手册及实施细则，就无法保障企业预算管理在制度体系规定的框架内有序运行。

(四)预算编制不科学又缺乏灵活性在预算的执行过程中缺乏灵活性，我们常说的一句话就是“计划没有变化快”。受内、外部环境制约，预算管理中永远不变的就是变化。在实际生产经营过程中，公司会受到政策变化和市场因素影响，当影响因素出现的时候，公司应该及时对预算做出相应的调整，但是现阶段公司对变化因素的反应不敏感，预算调整相对滞后。

(五)尚未建立预算责任中心，导致预算执行及考核无法落实预算的执行与预算控制是预算管理的重要环节，部分企业尚未建立预算责任中心导致预算指标无法分解到各业务预算责任中心，从而导致预算执行与预算考核指标无法具体落实到位，这会直接影响预算目标的实现。

二、改善全面预算管理的措施

针对公司目前预算管理过程中存在的问题，公司应该从以下几个方面进行完善和改进：

第一，从公司战略出发，把长期的战略规划和短期目标相结合。全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，在发展战略的指导下，将公司战略与短期经营目标有机结合。企业应通过对全面预算的编制，有步骤、有计划的把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展方向具体化的结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任和努力方向，制定激励政策使全员都参与到预算管理，最终实现企业战略目标。

第二，完善预算组织与制度体系。企业需要建立一套健全规范的预算管理制度和一个执行有力的组织机构，才能有效地提高预算管理工作的行为规范和标准，增强预算管理的效率和刚性，确保整个预算管理工作的有序高效推进。在全面预算管理委员会的指导下，各级预算管理组织都要制定相应的预算管理和运营制度，建立预算控制台账制度。企业还应加强组织领导，强化责任落实，加强预算管理工作领导责任制，落实职能部门职责，推动预算管理工作各个业务板块均衡发展。

第三，建立健全全面预算责任中心体系。为了确保预算管理的有效实施，必须把经营责任和经营目标落实到各个预算责任中心、各个部门和各个环节，这样公司整体形成一个全面预算管理的职责网络，才能将预算管理真正执行落实到位。每个责任中心从预算编制开始，对预算标准和实际预算执行情况进行预算分析，及时发现预算差异并进行预算分析，然后根据分析的差异原因相应地采取改进的措施，加强对预算执行过程加以控制管理，各预算责任中心通过这些对生产经营活动的事前、事中、事后的控制管理，确保预算目标的顺利实现。

第四，引入平衡计分卡，将绩效考评与预算管理进行有效结合。平衡计分卡提供了一个综合的业绩评价框架，将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系，它有助于提高企业激励作用和企业整体管理效率。绩效考评引入平衡计分卡能更好的把预算执行与预算考核、职工的经济利益挂钩，最大限度的调动预算执行机构、职工的积极性和创造性，以绩效考评促进全面预算管理工作，对于实现企业价值最大化目标有重要意义。

三、建立企业预算责任中心，推进全面预算管理

为了保证预算的贯彻执行和预算目标的最终实现，必须把总预算中确定的目标和任务，按照责任中心进行指标分解，形成责任预算，以此对责任中心的预算进行监督、检查并对业绩进行考评。预算责任中心体系是以企业的组织结构为基础，划分责任中心是全面预算管理的一项基础工作。预算责任中心是公司内部预算责任的主体，是预算管理机制的重要组成部分。根据公司内部组织结构和公司经营活动的特点，预算责任中心可划分为：投资预算责任中心、收入预算责任中心、成本预算责任中心、费用预算责任中心和利润预算责任中心。

第一，投资预算责任中心，它是最高层次的预算责任单位，需要对其投资效果负责的责任中心，是对资产具有经营决策权和投资决策权的责任主体。它主要平衡投入与产出的关系，对公司投资效果及资本支出决策等负责。投资预算责任中心的主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率和剩余收益，责任部门为工程部和计划部。

第二，收入预算责任中心，它是对经营收入负责的责任中心，收入中心对公司的收入总目标负责，收入中心应制定切实可行的营销措施，保证销售收入目标的实现。收入中心主要负责组织公司的生产经营活动，对公司经营业务的业务量和销售单价负责。收入中心不仅要追求销售收入达到最大，更要追求边际贡献达到最大，责任部门为销售部。

第三，成本预算责任中心，它是指对成本负责的责任中心，负有公司生产成本控制责任的职能部门。根据生产成本是否随业务量变化而变化划分为变动成本与固定成本。成本中心根据成本的不同项目，对成本项目逐项分解落实到各个专业与班组，将控制成本责任落实到位，最终实现年度成本控制目标，主要是各预算期间控制生产的各项变动成本、固定成本的各项指标，并据此评估达成效果。

第四，费用预算责任中心，它是指对费用发生额负责的责任中心，是负有期间费用(管理费用、销售费用、财务费用)控制责任的职能部门以及相应的管理责任人。费用中心应按各个费用项目实行专项责任制，即每项费用项目均有相应的管理责任部门进行控制，明确责任到位。费用中心管理责任人具有决策权，其决策能够影响各项费用金额，但要以控制费用为主要目标。

第五，利润预算责任中心，它是指对利润负责的责任中心，是能够根据收入和成本计算利润的预算责任部门。利润中心实际上既要对收入负责，又要对成本费用负责。利润中心在推行过程中要结合目标管理制度，实施分权管理制度，对董事会下达的年度目标进行量化与分解，最终将收入与成本费用指标分解落实到相应的收入、成本、费用预算责任中心。在实行过程中要对各个预算责任中心进行适当的控制，并利用绩效管理手段对收入、成本、费用预算责任中心进行激励奖惩与绩效考评，只有各个预算责任中心实现预定目标，利润中心才能最终实现既定目标。

四、结束语

全面预算管理是以企业战略为导向，对于优化企业资源配置，降低企业经营风险，加强企业各部门的沟通与协调，实现企业短期经营目标和长期战略计划具有十分重要的意义。因此，公司结合前期预算管理推行过程中发现的问题，认真分析总结后提出相应措施进行完善，关键是要建立预算责任中心，引入平衡计分卡完善绩效考评系统，充分发挥全面预算管理全方位、全过程、全员的特点，通过业绩评价与预算管理的有效结合，才能更好地推进全面预算管理，从而实现企业的战略目标，进一步提升企业整体管理水平。

参考文献：

[1]孙香爱.对企业实施全面预算管理的探讨[J].当代经济，2010，11.

[2]王业锋.加强全面预算管理完善预算管理体制[J].商场现代化，2012，11.

[3]徐彩红，饶海琴，宋良荣.浅探企业全面预算管理的绩效考评[J].财会月刊，2006，10.

作者:唐杰 单位:福建华电储运有限公司