医院预算管理及全面预算体系的构建范文

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摘要：

本文站在医疗卫生行业机构对医院监管以及内部管理的需要，在医疗改革有关方针政策指导下，结合医院自身的实践，进行全面预算体系的建设。本文首先对医院进行全面预算管理的重要性进行分析，进而对医院现阶段医院预算管理存在的问题进行分析，阐述了全面预算体系相关建立活动。

关键词：

医院；预算管理；全面预算体系

国家医院卫生体制进一步改革，医院逐步建立了私营、公私合营、外资等多种的组织形式，国有公办医院实际的生存环境更加恶劣。一方面公立医院的财政资金逐步减少，另一方面民办医院与之进行的低成本竞争，这必然给医院收支结构形成巨大的影响。所以，医院必须不断加强自身的预算管理，对各种管理成本进行有效的控制，由此可以显著提高财务管理水平，增强经济效益，对医院的发展战略的实现具有积极意义。

一、医院推行全面预算管理的必要性

长久以来，国内的医院经济效益基本都受到政府的保护，缺乏有效的竞争机制，受到国营医院以及计划经济较为深远的影响，使得医院竞争意识渐渐淡薄，缺乏较为全面的预算管理体系。近些年来，医院体制改革进一步深化，面对这种情况，医院的经济组织体制也发生了相应的改变。医院产权结构出现多样化特征。医院相关财务管控工作队员对医院自身的经济效益具有直接的影响[1]。对此，医院应当建立全面预算管理体系。通过全面预算管理体系的建立，可以促进医院信息的交流，协调各个机构进行合作，推动医院既定目标的实现，让有关管理人员可以更好的管控经济业务，使得医院的资源可以更加合理的利用，有利于医院快速实现自身的战略目标。

二、医院预算管理存在的各项问题

1.对于预算管理缺乏充分的重视

现阶段，很多医院采取的是“基数+增长”的预算方式，也就是在上一年基期费用的基础上，对于当年费用项目进行合理的调整进而实现对财务预算的编制。医院领导常常误认为预算编制只是财务机构的独立任务，其他机构无需参与，使得财务部门的调研难以深入，预算编制和调查研究出现了一定的脱节，预算根据缺乏科学性，成本预算无法根据成本构成采取合理的分解，仅仅依赖数据以及主观性的判断进行预算，导致编制和医院的实际偏差过大。管理层不能结合预算报告对药物、材料等物资购买的规划，对于预算期内的经费难以有效的预测，编制预算难以将医院的发展情况进行有效的反映。

2.预算目标同资源配置缺乏有效的联系

现阶段，多数医院基本采用的核算方式为院、科二级核算，也就是说临床部分采取“成本核算下的部门主任责任制”，使得各个机构的成本效益互相独立[2]。临床部门较为独立，首先负责医院的上缴任务，剩下的需要各个科室自行配置。因为医院的目标被分配到各个部门，所以各个科室需要站在自身的利益，向相关主管部分争取各种人、财、物资源，但是对下达到科室的收入增长目标则讨价还价。因为现阶段预算目标没有和资源配置进行合理的挂钩，机构间就出现各种资源配置矛盾，从而对医院的全员积极性形成了严重的影响。

3.预算管理制度存在缺陷

部分预算缺乏完善的预算管理组织机构，年度预算通常是由财务机构编制。预算管理相关的配套制度较为缺乏，预算管理没有进行明确分工，权职模糊，使得预算管理效率较低。与此同时，预算的执行也没有相应的严密监督管理，责任也没有切实落到各个相应的职能机构。此外预算执行考核并没有落实到位，员工缺乏较强的预算管理思想，人员的参与积极性较差，误认为预算管理是财务部门自身的工作，使得预算项目、收支额度时常出现变动，预算自身的约束力难以获得有效的发挥，支出无法准确的区分，审批流程较为繁杂，对于外部环境难以适应。

4.预算管理缺乏合适的考核激励制度

有效的考核机制以及合理的奖罚制度可以很好的保障工作的开展，预算管理也一样，制定合理的考核制度，实施适当的奖罚，可以保障预算管理的进一步落实。现阶段，多数医院在设置考核指标的过程中常常重财务指标轻非财务指标，考核较为简单粗放；预算责任和目标没有进行正确的分解，缺乏准确的认识，对于考核工作的开展形成了较为严重的影响；激励措施较为简单，导致预算考核作用的难以得到充分的发挥，工作人员的积极性没有得到有效的调动。

三、新医改下医院全面预算管理体系的构建

1.医院经营者提出全面预算的构思与目标。全面预算编制内容涉及业务规划、收支预算、资金预算等编制内容，具体如下：首先业务计划编制需要医务机构引导，各个部门负责人员参与编制的，编制工作需要结合区域行业环境、患者信息、依赖配置等多项因素，在进行编制时，需要利用趋势分析法等方法保障业务计划编制更加科学、准确[3]。其次，收入预算编制涉及财政补助、上级补助、医药收入、其他收入，对于补助收入应当结合现相关条例组织编制，后三项的收入需要他结合医院的业务及其相关收费标准，保障预算更加合理、有效。其次，支出预算编制涉及奖金、物质消耗、工资、还包括物业费、水电费等支出[4]。最后，资金预算编制涉及现金收支两部分，现金收入主要是医疗形成的收入，比如问诊、住院服务等形成的收入；现金支出涉及基本支现金支出主要包括基本支出，指的是医疗机构医疗项目以及科研项目相关支出、物资支出、投资行为产生的现金支出等。

2.充分分解医院的全面预算总目标，根据院内各机构职能划分其预算目标。在此过程中，应当结合各个机构人员自身的执行和专业实力，保障相关人员价值得以有效的发挥，保障全面预算编制效率的提升。

3.有关部门需要详细审批预算编制草案，同时下发相关操作的审核建议。在此过程，预算各个部门人员必须充分清楚自身的职责，根据医院经营、资金状况以及战略目标，结合行业发展情况、国家宏观经济、政治环境拟定合理的全面预算管理草案相关优化建议。

4.各个机构结合管理机构的有关建议进一步优化预算草案，再次上报进行审批，在此过程中，各机构应当按照上级建议，结合自身的执行情况对草案进行严谨的优化。

5.核定的全面预算编制方案下达各个执行机构。在对方案进行执行的过程中注意加强机构之间的合作，分级控制和全面控制有机结合，防止出现财政赤字，在执行时，需要结合实际情况对预算方案进行合理的调整，降低损失和风险，促进执行效果的提升。

6.在最后的执行反馈以及环节，对预算进行优化，保障医院原有编制方案的时效性和适应性。执行信息反馈以及优化指的是根据上级行政部门、医院领导和各个部门主任提出的要求，在一定时间（一般为月末、年末）提交一个预算执行报表，对预算执行情况进行有效的反映，提出合理化的建议，使得全面预算方案实现最大化的价值。

作者:康虹 单位:山东大学附属济南市中心医院