企业预算管理的价值分析范文

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当企业发展到一定程度和规模，简单的生产计划管理难以满足其管理日益复杂的要求。由此，全面预算管理作为一种管理手段，在企业经营行为中地位凸显重要，笔者通过阐述全面预算管理的重要性，分析其推行中可能会出现的问题，进而提出实现全面预算管理价值需要关注的内容，主要包括建立预算管理责任体系、科学编制流程、要和资金管理结合、要与职工利益结合和通过信息化建设提升预算管理水平。

一、全面预算管理的重要性和价值体现

1．全面预算管理是战略落地和经营目标实现的保障。企业战略是做正确的事，全面预算管理是正确的做事。全面预算作为生产计划的量化管理，在明确一定时期经营总目标的同时，也指明了各个部门的具体工作目标和努力方向，搭建了经营目标的整体框架。

2．全面预算管理具有凝聚共识，提高运营效率的作用。通过实施全面预算管理，明确各单位的职责，可减少隔阂和不协调现象，形成合力提升效率。预算是企业成员行动的路线，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动，能有效地避免无序的部门行为，协调企业资源，使资源达到最优配置。

3．全面预算管理可以规范企业内部控制，规避经营风险。通过全面预算，企业可以初步发现年度经营中潜在的风险，对可能出现的问题提前做好防范预案，有效地规避或化解部分经营风险。在全面预算的编制环节、执行控制环节和考核环节，收入与成本历来是重要的监测指标，对收入与成本的变动风险迅速作出反应，与绩效考核结果甚至奖金兑现相关联，激励预算管理单位追求增加收入、控制成本和减少风险。

4.全面预算管理能够提供量化指标，发挥考核激励作用。全面预算为企业的机构考核提供量化指标。企业可以根据量化指标的完成情况，在分析预算偏离度和原因的基础上，在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作。

二、推行全面预算管理应该注意的问题

1.对全面预算管理重视程度不够，为预算而预算。企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，我们不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而更应该将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段。制度重要，要出师有名，而制度的执行与落实更重要，执行与落实制度才是建立制度的目的。

2.预算编制方法单一，与企业实际结合不够。由于人员素质、管理成本和上下博弈等多方面原因，很多企业采用简便且容易博弈的增量或减量预算编制方法，这样难以使预算管理突破自身局限，形成自我修复和自我提升。

3.预算信息不对称和反馈慢，产生预算松弛。信息不对称客观上必然产生预算松弛，信息不对称指的是不同的管理层级对信息的掌握程度不同，基层管理者直接接触生产，所获的信息真实可靠。为了个人利益，基层管理者占据信息方面的优势，故意做大成本、做低收入或保留实力，导致预算期内各项指标轻松完成，在年底考核时或绩效兑现时收货更多成果。

4.预算管理体系不健全，重编制轻执行。一是企业业务制度不能与预算管理制度有效衔接，进而使预算执行时难以落到实处，预算管理体系是以制度体系为基础的，各项制度要相互支撑，互相补台。二是预算外费用作为红线管理，要建立预算外费用最高决策层审批制度，并做责任和非责任的区分，对于责陈小娜任预算外费用要进行责任追究，纳入考核管理。三是预算分析不到位，财务与业务不能做到定期沟通，预算执行仅仅停留在同比、环比和预算进度的分析上，执行情况得不到全面、细致和深入的原因挖潜，定性和定量分析不能有机结合，财务和业务仍然各行其是。

三、发挥全面预算管理价值的关注点

经过认知预算管理的重要性和分析其在推行中存在的问题，笔者认为以下五点是企业全面预算管理取得成功与否的关键。

1.预算管理工作要建立责任体系。首先要成立以总经理为第一责任人的预算管理委员会，下设预算管理办公室具体落实。其次企业要与各单位、部门的负责人签订责任书，将预算管理目标层层分解，层层管控，指标要横向到边，纵向到底，实现全覆盖。

2.预算的编制流程要科学合理。企业以全面预算为基点，建立矩阵式预算管理体系。横向流程上，企业财务和业务各部门共同参与，按照各自职责对从业务到成本费用等各项指标进行块状预算编制；纵向流程上，采用“自上而下，自下而上，上下结合”的条状管理流程，从最基本的业务单元开始编制预算，逐级汇总审核上报，最终预算由高层核准下发，逐级分解到最基本的业务单元遵照执行。矩阵式预算管理体系可以使所有经营业务部门，各下属单位全覆盖，建立以全面预算为主线，投资预算、业务预算、资金预算、财务预算等各分支预算为主要内容的预算管理体系，形成业务预算与财务预算相结合的综合预算管理模式。

3.预算管理要和资金管理和成本管理相结合。一是以成本预算编制资金支出预算，以资金支出预算控制成本支出。只有通过控制资金预算才能控制各项成本的合理支出，企业的业务部门按照预算的具体要求，编制季、月滚动预算，按“以月保季，以季保年”。二是制度和流程进行控制，通过建立规章制度，明确费用授权、审批流程，确保每一个环节发挥费用管控作用，使成本控制在预算目标内。三是财务管理部内部建立成本包干、费用专员制度。将企业成本分包到财务个人管理，定期进行实地检查，确保预算过程可控，真正实现财务从记账核算型向经营管理型转变，从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变。

4.预算考核结果要运用到员工绩效兑现。一是细化考核周期和分次兑现。在月考核的基础上，实行季度兑现。避免年底奖金集中发放，让员工全年都能感受到预算管理与奖励兑现的有机结合；每年第四季度实行年度清算。避免年初下预算，年末考核，考核真空期过长的弊端，确保预算考核指标落到实处。二是要丰富奖励形式，精神奖励和物质奖励并重，如带薪休假，优先考虑评优选先，争取做到个性化奖励。

5.预算管理要借助于信息化管理进行升华。预算管理系统使全面预算管理进行多口径、全业务、纵深化、精细化管理成为可能，同时预算管理系统也跟随着业务信息的丰富不断调整，工作也跟随着相关业务管理的精细化发展而更加专业化、更加科学化。通过预算信息化系统的建设，保证全面预算工作要求的“不可逾越、不可替代、不可或缺”，其实质就是实现了从“人控”到“机控”的过程。结束语凡事预则立，不预则废。全面预算管理作为现代化企业重要的管理模式成为众多企业的必然选择，要以战略目标为导向，加强预算管理体系和责任体系建设，以资金和成本为重点，强化预算执行，全面开展财务和业务融合分析，健全考评体系，将全面预算管理引向深入和价值创造，进而保证企业经营活动高效、科学地进行。

作者：陈小娜 单位：北京新机场建设指挥部