探求项目投资内部控制的关键环节范文

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1招投标控制

招标是项目控制非常重要的环节之一，通过这个环节来确定所有的设备供应商、土建承建单位、安装单位等，招投标环节控制的好坏，直接影响项目的建设进度、投资及投产后的运营效果，B公司具体的做法如下。

(1)从招投标的管控模式上变革，将项目及大宗材料的招标权限上收到公司总部，首先是通过加大集中采购的规模来提高对供应商的议价谈判话语权，采购价格大幅度下降、制造质量显著提高、履约能力加强;其次是固化同规格型号的供应厂家，可以有效地降低备品备件的储备量而降低库存资金，并且能够提高供应商的服务质量和及时性。

(2)以高性价比为招标原则，改变以往最低价中标而弱化质量的招标弊端，兼顾控制投资和保证长期可靠运行、降低运营费用两大方面，即一短(短期、指一次性投资)一长(长期运行)，在设备方面要确定性价比高的成熟设备，土建方面能够确定技术力量强、施工方案优、工期保障程度高的施工企业。

(3)提高专家库的集体评标决策力度，弱化个人偏好。无论是设备招标还是土建单位选择，公司由物资物流中心组织，从公司的专家库中选择邀请公司内外的专家作为评委，对候选单位的资质、信誉、质量、技术参数的满足程度、投入使用情况，特别是使用中的问题进行综合评定，群策群力，畅所欲言，把好质量关，然后进行价格谈判。通常的招标评委，少则10多个人，多的时候有30余人，发挥集体评标力量，弱化个人的关系及喜好。这种招标的效果非常好。

(4)土建及安装招标以工程量清单报价为招标的主要模式，传统的定额招标是依据社会平均定额水平，属于社会定额，而工程量清单属于企业定额，技术装备水平高、劳动生产率高的施工企业，清单单价就较低，而且工程量清单招标可以在一定程度上锁定价格，改变传统定额招标工程量和价格都无法锁定的弊端。

2发挥多方力量加强项目的全过程控制

在以往的项目管控中，对工程监理的作用发挥不够，工程监理仅仅重在体现项目竣工验收的程序和资料合规性是远远不够的，B公司对监理提出明确的、更高的要求，在工程施工质量、工程施工进度、安全管理等提出明确的目标要求，并赋予可以对施工安装企业罚款甚至停工的权限;特别是对不尽责的监理单位实行退出机制，通过这种方式加大对项目的过程管控。为了有效控制项目投资，改变以往项目结算的事后控制模式，聘请造价单位全过程参与项目审价，过程中有预算人员驻厂，对形象进度、工程量、变更签证的内容及工程量都有较好的把控，同时对月度进度预算进行审核。工程预算阶段，对施工单位的预算进行完整的审核，以核减额的一定比例提成作为预算单位的收入，同时保留对审核后预算进行复核的权利，通过审价的全过程控制有效地降低了造价。

3加强对变更签证的控制

在后期竣工决算报送资料时由于无隐蔽工程记录导致造价审核单位无法对其工程量审核，也存在变更签证增减量部分没有细化，漏项较多，清单中没有体现，各专业间配合不够细致，后期项目被动协助补手续。针对以上内控关键环节，B公司重点加强涉及变更、隐蔽工程工程量的具体数量以及综合单价执行情况的审计。具体措施包括图纸会审的参与、施工月报表的审核、相关资料的价格明细、形象进度的取证(现场拍摄、丈量、记录等)、隐蔽资料的会签、变更方案、措施费用的审核、冬施费用的认定、阶段报告书面总结等等。公司职能部门配合项目及时优化方案，项目实施中对于工程子项变更、新增工程子项予以审核书面确认，并相应补充批复预算投资总额。

4进度环节控制

由于施工图纸到位较晚、施工单位施工人员不足、现场组织不利，市场原因、设备厂家生产任务紧、项目组对施工单位协调组织能力弱等原因均可能导致施工进度滞后;另外项目资金支付因赶工期未依照资金计划造价审计数额支付、支付率与合同约定不符，都是进度控制可能出现的问题。经过流程梳理，B公司健全内控制度，规定在各单位工程进度付款上，要由造价审核方进行造价审核后再按比例付款，严格执行公司的付款规定。财务部门及时对第三方造价审核后项目进度款与实际支付款项的核对。进度不是按图施工，而是按要求施工，做多少确认多少，三方要口径一致，不能冒算、估算。要检查工程量是否真实、定额套用是否准确、取费是否合理，是否建立、健全变更管理程序、工程计量程序、资金计划及支付程序，是否有效执行合同规定。

5信息管理环节控制

在竣工验收过程中发现项目组项目日志不完整，档案资料保存不完整，归类整理不及时。针对该环节内控缺陷，B公司通过将建立健全项目相关资料交接手续及档案管理纳入日常管理考核体系定期检查。充分发挥每个项目组成员的能动性和专业技能水平。项目竣工投产后，从设计单位、监理审核、造价咨询等多方出具项目验收的总结，提出第三方的建议以供投资管理委员会参考借鉴。

6结束语

借助招集项目交流会的平台，辅助实地培训交流及时、客观地将项目投资内控关键环节应对事项加以推广，提高项目全过程控制流程的有效性，并使之深入到项目实施的全过程，使项目建设过程中发现的问题能够在后续项目中及时纠正，发挥上下之间沟通信息的作用，同时激发了管理者责任感和使命感，督促项目人在项目管控各关键环节防微杜渐，深入项目管理，做好基建项目的风险控制。随着公司项目快速发展，B公司在健全项目投资内控的基础上，将职能定位参与到实质性的控制中去，在总结归纳以往项目管控经验的基础上，应用科学合理的方法，抓住项目管控全过程的内控关键控制点，加大了对项目投资的监督，提升了投资项目管理水平。

作者：黄瑞华单位：新疆天山水泥股份有限公司