发电厂项目投资的监管与运用范文

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1.两个协调

1.1内部协调

根据公司组织架构，结合项目实际，工程的各个环节、阶段应当由各个部门制定方案，层层报审报批，审批通过后由相关部门落实实施。例如，工程的付款环节：首先由施工单位提交工程量清单，工程量清单经工程部专工、主任审批签字后报企划部专工、主任审批工程价款，然后报物资公司确认有无甲供材费用核减，继续报安监部核对有无安全奖罚等款项，最后报纪检监察审计部审计最终工程价款后经公司基建副总、经营副总、总经理审批后交由财务付款。

1.2外部协调

任何一项工程的实施不仅有公司内部关系的协调，也离不开外部关系的协调管理。如果仅仅依靠某一个人单方面努力是远远不够的，项目的质量也无法得到根本的保证。因此在工程的实施环节，应注重企业与外部的关系处理。当地政府、发改委、经信委、土地局、房管局、环保局、消防局、质监站等部门的一系列的认证报告是电厂得以维持项目的保证，也是对电厂有序开工的保证，对日后生产出合格的产品做有效的监督。

2.三个控制

为了保证项目在实际的建设过程中能够严格的按照预期的计划进行，要从工程的造价、质量、安全方面去全面控制整个工程项目。

2.1投资控制

近几年由于物价的上涨，人、材、机、管理费等的不断提升，电力基础设施的建设成本有所增加，如何更好的控制成本成为我们这些管理人员的一个新的挑战。

2.1.1在进行项目的建设资金投入的时候，应当对整个项目有一个深入而全面的了解，采用科学的方法对电力项目的工程建设进行系统性的分析、研究。对项目的实施可行性进行研究，对方案的科学以及收益进行评估。一个项目在运行之前都要经过最后一个决策环节，这个环节非常的重要，只有合理而科学的对整个方案进行评估才能保证整个项目利益的最大化、风险的最小化。所以，企业在选择进行最后决策的人员时应当非常的重视，防止由于人为的干扰导致整个项目出现决策失误。在决策过程中，保证方案的多样性，经过方案的对比发现优劣，保证选择出的方案最优化。

2.1.2对电力项目的开支进行评估。在对项目的开支进行评估时，应当保证项目的开支符合方案设计的要求，项目建设资金开支过大，不利于公司的收益，资金的开支过少，项目质量无法得到保证。因此，在项目的实施环节，对项目的预期开支评估时非常必要的。为了确保对项目有较好的控制力，要保证资金评估的准确性，评估的数据对高层领导部署项目建设也具有积极的指导作用。

2.1.3提高对项目施工的管理力度。在项目进行动工之前已经对整个项目的施工以及资金、设备、原料有了系统的规划与考虑，所以施工只是将计划付诸实践的过程。但是，由于在施工的环节，难免存在一些意外的因素，如果缺乏对项目的有效管理将直接影响整个项目的进度。由于在项目方案制定的环节，对原材料的规划会存在偏差，这是因为市场是无法预料的，不同的时间，材料的价格是不同的。为了尽可能的减少由于市场的变动对整个计划的影响，应当设立专门的人员对材料的采集进行管理，建立市场采购专人制度。

2.2质量控制

工程的质量是企业得以生存和发展的前提。电力企业与其他的企业具有典型的区别，一般的企业提供的是实质性商品，而电力企业提供的是一种便民服务，这种服务需要建立在完善的基础设施之上。作为电厂要想提供优质高效的产品就必须提高基础设施建设，如果基础设施的质量不过关将直接威胁社会以及人民的安全，对国家以及人民的生活带来极大的不便。所以，电厂在建设的过程中更应该注重机组的稳定性，以保证日后产品的稳定，保证电力企业服务的高质量。当前，电力企业可以从以下几个方面加强对工程的质量管理：

2.2.1全过程管理。在工程实施的设计阶段、施工阶段融入质量管理的理念。建筑设计质量的优劣，确切地说是一个目标范围的界定，建筑规范、规程和标准是建筑设计合格的下限。建筑设计精品是在设计运行过程中优化取舍，完善完美。因此，设计质量的优化管理是十分值得重视的。建筑施工项目质量保证是指为确保建筑施工项目的质量满足需要，而对建筑施工项目的全过程实行全面的质量控制，并对其提出完整、准确履行各自质量职能的证据，以使需方满意并增强其对项目的质量信任感的全部有计划、有系统的活动。

2.2.2全员管理。要使所有的参与人员树立质量第一人人有责的质量管理意识和责任感。企业内部从上到下，不分级别、职务、岗位参与到质量管理中来，以我为质量服务的态度投入到工作中去，形成工程质量与工资绩效挂扣的模式。企业外部，通过加强合同的管理考核力度约束施工单位的质量，使其从本质上认识到质量对效益的严重性。

2.3安全控制

所谓电力企业的工程安全管理，是在项目高层领导人员的统一管理下，对整个工程的质量进行统一指挥，部署，管理和控制，保证项目的质量，设备以及财产不受威胁与损害。同时，项目的安全管理工作相当的复杂，不能仅仅靠宣传，也不能单独的依靠项目开始之前的动员，项目的安全工作应当贯穿到整个项目的工程中，应当警钟长鸣。

2.3.1进行全方位的安全生产培训。注重加强对施工单位人员进行有针对性的安全生产培训,讲解电力工程施工方面的安全生产知识、提高其专业技能和管理能力,经考试合格具备相应的安全生产资格,方可上岗。重视对施工单位各类特殊岗位的特种作业审查，核对其资质及身份证后方可允许其上岗。加强新入厂人员的安全培训，按顺序进行公司、车间、班组三级安全教育，不流于形式；不定期、多种形式组织在岗人员的安全生产培训。

2.3.2电力工程施工现场安全事故不断发生,主要由于这些施工单位没有认真贯彻各项安全规章制度、操作规程、严格的安全管理措施和安全技术措施,施工现场安全管理工作浮于表面、流于形式。要健全和严格执行安全管理规章制度,岗位操作规程,制定详细准确的施工安全方案、技术方案、作业指导书,规范作业人员的行为。做到有章可循,违章必究,奖惩分明。坚决与违章、麻痹和不负责任的不良习惯做斗争。

3结语

综上所述，电力企业的项目管理具有较高的难度，是一项长期性工作。由于项目本身的特点决定了项目管理具有较高的难度。不仅仅需要内部的相互合作，沟通交流，相互协调，还需要企业以外的相关厂家以及施工方的帮助与支持。笔者基于电力企业项目建设的目标，管理以及后期的消失工作进行研究的基础上，阐述了一些个人的研究成果，期望对电力企业的工程管理能够起到一定的指导作用。

作者：金晓乐单位：华电章丘发电有限公司