新发展格局下企业投资管理的新思考范文

本站小编为你精心准备了新发展格局下企业投资管理的新思考参考范文，愿这些范文能点燃您思维的火花，激发您的写作灵感。欢迎深入阅读并收藏。

随着新发展格局的加快构建，不少中央企业纷纷扩大投融资业务板块，以促进业务的战略转型和开拓新的发展空间。但投资作为企业生产经营最重要的活动之一，亦是决策最难把握、程序最为复杂、风险最难把控的事项之一，特别是在当前投资范围不断扩大、投资模式层出不穷、投资品种日益增多、投资环境日趋严峻的情况下，加上部分中央企业尤其是其所属单位的投资管理意识比较淡薄，一些影响和制约投融资业务发展的深层次问题仍然存在，如果稍有不慎，可能带来严重后果。因此，中央企业必须未雨绸缪，主动查找问题，“号准脉、开对方”，动真碰硬，才能确保投资业务持续健康发展。

一、当前中央企业投资管理面临的主要问题

（一）投资决策能力亟待加强

一是部分成员企业投资论证不深入，项目申报材料符合审核要求的较少，变“论证”为“论正”，变“可行性研究”为“可行的研究”，在投资指标上弄虚作假，人为抬高，给正常的投资审查与决策带来较大困难。二是投资项目审核能力有待提高，所属成员企业报送的投资协议、章程、评估报告、尽职调查报告等法律文本存在不少疏漏，且缺乏必要的专业审核意见，存在的风险难以估量。三是投资审核信息不对称问题突出，存在论证与审核“两张皮”情况，审核人员缺乏实战工作经验，难以掌握第一手情况，无法对申报单位提供材料的真实性进行深入核实与查询，仅凭手上的资料提出原则性意见，影响了投资决策质量。

（二）投资业务管控亟待加强

一是投资制度有待健全，有些中央企业投资制度建设偏重决策管理，忽视了过程控制和项目实施，缺乏一套从立项、决策到实施、运营、后评价的全过程、全方位、全业务链的制度体系，制定的制度缺乏执行力。二是部门职责有待厘清，央企总部部门之间投资职责分工有待细化，管理边界存在交叉，一些职能部门在投资监管中的作用没有充分发挥出来。三是投资管理环节存在脱节，总部部门之间、总部与所属企业之间的业务沟通交流不够，信息情况掌握不全面，缺乏有效的上下联动机制。四是管控力量薄弱，机构设置和人员编制难以满足投资快速发展的需要，精通投融资理论和具有实践经验的专业化人才较紧缺，迫切需要建立一支高素质、复合型、专业化的投资人才队伍。

（三）投资项目实施亟待加强

一是投资实施的责任部门缺位，没有建立科学的工作流程，投资实施监管在一些中央企业总部层面至今仍是“灰色地带”。二是投资成本控制不严格，投资概预算管理不到位，擅自扩大建设规模、提高建设标准、随意超概算、任意追加投资的情况较严重。三是投资招投标管理不规范，流于形式、做于表面，缺乏统一的项目招标与物资设备采购平台，“暗箱”操作较严重，难以选择出最优秀的建设队伍和高性价比的物资设备。四是投资项目实施过程中问题较多，工期滞后、质量缺陷、责任制度不落实、执行合同不严格、工程变更随意等情况时有发生。五是项目法人负责制落实不够，少数项目未落实项目法人负责制，有些项目虽实行了项目法人负责制，但法人主体不明、责任不清，对项目建设相关规定不太了解，“中途转学”、边干边学的现象较普遍。

（四）投资考核与责任追究亟待加强

一是投资责任制考核不到位，随意性较强，既未建立科学的投资绩效考核体系，也未严格按经济责任制度予以考核，缺乏应有的责任和经济约束。二是投资项目的竣工审计、决算、验收及后评价等一些与投资效果评价有关的制度仍没有真正建立起来，存在“偏程序、重实施、轻审计、缺验收、无评价”状况，在很大程度上影响了投资决策和管理水平的提升。三是投资违纪违规追究不严，少数企业在投资实施过程存在明显违规问题但并没有给予应有的处罚和责任追究，存在“处罚过轻、奖惩不明”情况，滋长了投资业务中的不正之风。

（五）投资综合管理尚待加强

一是投资统计分析有待改进。投资计划制订较随意，投资统计工作不扎实，信息报送不及时，不利于集团总部及所属企业全面掌握投资项目的进展和实施情况。二是投资项目财务管理有待规范，投资项目建设资金未能真正实行专款专用、专户专存、封闭运行的“四专一封闭”运行制度，甚至存在挤占、挪用、滞留项目建设资金的情况。三是投资风险控制机制有待健全，不少企业把主要精力放在投资项目能否获得通过，对风险分析不深入、不全面，缺乏应有的投资风险管理意识和风险应对预案等，一旦出现问题，就“盲人摸象”，不知所措、不会应对。

二、中央企业加强投资管理的对策措施

（一）坚持“四严”要求，切实加强决策管理

一是严密论证，认真做好投资项目的可行性分析与论证，对市场发展前景、投资环境、面临的风险与问题进行全面细致调查评估，不经过充分论证的项目不得随意决策。二是严把投向，建立负面清单制度，划定投资红线，切实遵守“三不投”原则，即“不符合集团发展战略的不投，投资回报率低的不投，风险难以掌控的不投”，确保把“好钢用在刀刃上”。三是严格权限，按照集权与分权相结合的原则，把投融资的重大决策权集中在央企总部，由总部总揽全局，分轻重缓急实施，彻底扭转“乱投资、乱融资、乱担保”现象。四是严守程序，设定投资收益底线，规范明确决策规范，所有投资报批必须遵守决策程序，既不能该报不报，更不能越级上报，以确保投资决策的科学性。

（二）实施“四大”再造，优化管控体制机制

一是管理机制再造，明确总部部门各自投资职能定位，担负起投资的决策、实施和运营不同阶段的管理职责，改变职能部门相互推诿扯皮的状况。二是业务流程再造，按照投资业务不相容岗位的要求，严格推行投资的决策与执行、概算编制与审查、项目实施与资金支付、竣工决算与竣工审计等不相容岗位的分离管理。三是管理机构再造，按照精简、高效的要求组建项目公司，认真挑选项目法人代表和管理人员，不断优化项目公司的运作机制，细化项目公司的职责权力，硬化项目公司的考核内容，提高项目公司规范运作水平。四是管理制度再造，构建涵盖投资业务全过程、全周期的管理制度体系，强化制度执行力、约束力，做到有章可循、有“法”可依。

（三）把好五道“关口”，主动掌控过程控制

一是工程设计关，精心挑选设计单位，严格遵守技术规范开展设计，必要时可采取限额设计。二是概算控制关，通过对投资控制概算或修正概算进行科学评审，以此作为投资考核的依据，坚决杜绝“边设计，边施工，边修改”状况。三是招标投标关，所有投资项目都必须按照程序依法依规进行公开、公平招投标，尽量纳入集团统一采购平台，未经审批不得擅自招标、体外招标。四是项目资金关，优化项目融资方式，切实降低融资成本和费用，同时项目资金要专户管理、专款专用，严禁私设“账外账”和“小金库”，工程价款支付要严格审核合同、支付申请等相关凭证。五是变更索赔关，凡需要增加投资的生产性变更和非生产性变更以及由此而引起的索赔，需报上级单位和部门审核、批准后方可执行，严禁擅自进行变更。

（四）实行“六部”联动，及时发现化解问题

一是投资管理部门是投资业务的归口管理部门，负责投资项目的审核并检查投资项目决策后的执行落实情况，做好投资的动态监测和过程管理，组织好投资项目后评价等工作。二是财务部门负责投资项目的资金融通以及会计核算、账户与资金管理、资产评估等工作。三是审计部门负责执行投资定期盘点和竣工审计制度，对投资资产开展定期不定期盘查，做好项目期间审计和竣工审计。四是纪检监察部门负责投资效能监察，重点巡查投资过程中存在的不正之风、违法违规等情况，拉好警戒线，严碰高压线。五是法律事务部门负责执行投资项目的法律与风控管理，对投资涉及的合同、章程等法律文书提出法律、风控审核意见。六是经营管理部门负责执行投资考核，将投资完成情况、投资回报率等指标全面纳入绩效考核体系，做到赏罚分明、奖惩有度。

作者：徐进 单位：中国能源建设集团投资有限公司