企业预算管理及对策（5篇）范文

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第一篇：企业预算管理的困境及对策探究

摘要：预算管理对企业的发展和竞争力的提升有着十分重要的意义。随着我国经济的快速发展，预算管理作为现代企业管理的重要方法，在企业经营管理中显得尤为重要。然而，目前我国大多数企业，在预算管理方面都存在着诸多问题，预算管理作用没有得到充分的发挥，本文阐述了预算管理的意义，分析了我国企业预算管理中面临的困境和问题，针对存在的问题提出了进一步的完善对策，以期帮助企业提升预算管理水平。

关键词：企业预算管理；困境；对策

预算管理有助于企业提升战略管理能力、提升风险控制能力，同时可以使企业节约经营成本，提高经营利润，因此科学全面的认识预算管理，正视企业在运用该方法过程中存在的问题，并在此基础上加以改进，对我国企业而言十分重要。

1企业预算管理的意义

1.1促进企业实现战略目标

企业通过全面预算可以把战略目标进行层层量化，使企业战略目标的实现和预算的执行融为一体。有效监控预算的制定和执行，对无法及时预测的挑战和机遇进行控制，并将这一系列有效信息在预算回报体系中进行反馈，当决策机构收到这些信息时可以对企业的战略规划进行实时动态调整，使企业战略管理的应变能力得到大幅提升，进而推动企业战略目标的实现。

1.2有效分散企业经营风险

通过预算的事前模拟分析、趋势分析，可以为预算决策提供依据，提高预算决策的准确性，减少决策失误。通过事先建立预算执行情况的预警机制，对预警范围进行确定，当预算执行情况产生偏差时，及时发出预警信号，便于企业的相关决策部门采取有效合理的措施解决问题，促进企业改进和提高风险防御能力，从而有效分散企业经营风险。

1.3有利于企业合理分配资源

企业在实施预算管理过程中，可以对活动与项目中用到的资源进行预估，进而实现资源的优化配置，有效避免资源分配不合理的问题，提升企业的经营绩效。

2企业预算管理所面临的困境

2.1预算管理浮于表面

尽管我国很多企业都推行了预算管理制度，然而由于管理层对预算缺乏足够的认识，对其重视程度不够，使预算管理浮于表面，得不到有效执行，预算管理失去了其应有的作用，不仅浪费了财力、物力和人力，还起不到应有的作用，导致经营管理和生产活动脱节，背离了预算管理的目标，对企业的管理水平造成严重的不利影响，不利于企业的长远发展。

2.2预算管理的参与程度低

企业预算管理未能实现全员参与，大部分企业在进行预算管理时都认为是财务部门的事，别的部门人员不去加入，参与度大大下降。预算编制很可能脱离实际，在以后的预算执行过程中就会出现推诿抗拒的情况，对于预算执行结果的分析也就失去了意义。

2.3预算编制单位以自身利益为重

各预算编制责任单位在预算编制过程中，为了最小化自身的经营风险，最大化自身的利益，往往夸大完成预算的难度、低估产销量、销售价格、收入与利润、高估成本费用等，以达到降低自身经营压力，弱化业绩兑现风险的目的。公司在预算编制过程中，虽然了解该情况，但是因信息不对称，没法制定出最优的预算目标，因而，不免与预算编制责任单位讨价还价，消耗大量的精力，从而影响预算编制的效率。

2.4预算编制方法相对单一

预算管理是预算编制的出发点，当然预算编制也是预算管理中最重要的一部分。我国多数企业在预算编制时都采用了减量预算或者增量预算两种方法。此方法简单，方便快捷，却受到主观意识的影响。这种预算编制方法也就会变为本年估算加上上年实际的简单汇总，但是这种情况必须建立在企业经济活动不会发生变化的基础上。事实上，企业的经济活动不可能保持一成不变，所以企业的各项指标肯定会出现一定的变化，最初预算不能全面反映实际业务的发生。

2.5预算的考核与奖惩措施不到位

考核机制是企业预算管理工作持续有效实施的重要保障。而在实际运用中，由于预算的考核并未落实到具体责任主体，年末未完成任务时，易被管理者片面强调客观原因，由此造成未完成任务的部门或个人不能很好地落实追责制度。因而以考核结果作为依据的预算奖惩机制形同虚设。

3企业预算管理改进对策

3.1将预算管理落于实处

完善预算的管理与监督机制，要求企业管理层作为企业的重要决策者，必须对预算管理给予足够的高度重视，树立全新的预算观念，并且培养相关专业人才，将预算管理制度在企业的各个部门中切实推行，使预算管理的作用最大限度的发挥出来。因此，首先要加强企业管理层对预算管理的认识，要让其认识到预算管理对企业发展的重要性，加大预算执行的落实力度。其次要引进相关人才，加强专业人才培训，企业各项工作的开展，离不开专业人才的参与，只有借助专业人才，才能确保预算能够得到科学化、规范化管理。此外，企业还应当严格执行销售、工程、生产、成本费用预算，努力完成利润指标。在日常管控过程中，应该完善各项管理制度，定期报告预算执行情况，对于预算中发现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，各级管理部门应及时反馈并查找原因，提出改进管理的措施及建议。

3.2推动全员参与预算管理

预算管理存在于预算工作的所有环节和流程中，所以与每个员工都会产生联系。企业应对员工开展专门课程培训，提升员工对预算管理的认同感和责任感。同时公司应将预算目标进行层层分解，落实到每一个部门和每一位员工，明确各个部门管理人员的职权，权责统一，从而实现公司的战略目标。因此，首先要从理念、思想方面让员工认识到预算管理的重要性，让他们从潜意识中开展预算管理。其次要加强预算管理工作的相关培训，让员工明白何谓预算管理，预算管理的作用及意义等内容，通过培训，让员工将预算管理落实到工作的每个环节。最后，通过奖励措施让员工不断开展与落实预算管理，预算管理能否落实到实处，取决于员工的积极性，单纯的培训并不能让所有员工都从意识上落实好预算管理，只有通过奖励等措施，来提升员工积极性，才能从根本上让员工主动开展预算管理。

3.3丰富预算编制方法，提高预算质量

为提高预算管理的质量和效果，在预算编制过程中，应当根据公司业态分布的不同，将滚动预算、零星预算、弹性预算等多种编制方法综合应用，丰富预算编制方法，避免预算编制方法过于单一造成预算目标弹性不足的缺点，使预算适应经济活动变化，提高预算的合理性和可操作性。

3.4优化预算管理体系，加强企业预算考核

企业需要结合自身的经营以及管理情况，制定包括财务预算、资金预算、筹资预算、资本预算和经营预算在内的全面预算管理制度，同时，企业还要结合预算管理的具体过程，实现预算管理的合理化以及科学化，并且强化预算管理的影响力和作用。应加强企业预算考核，发挥预算的激励机制，实现企业经营目标、提高企业内部管理控制的最终环节。首先要建立并完善激励机制和预算管理考核机制，通过对预算考核指标的评价，进而兑现相应的薪酬，增强预算管理目标和预算执行者薪酬兑现的正向联系。其次，根据考核结果，对预算执行贡献大的员工在精神和物质上给予丰厚的奖励，对于不严格执行预算的员工要给予处罚，使所有员工都能重视预算管理，进而发挥预算管理的作用。决策部门在进行相关决策时也不能脱离预算，需要结合每个部门的实际情况，对所有部门的预算管理进行绩效考评。

3.5建立全方位预算信息系统

企业应建立全面预算信息系统，这样可以对预算调整进行实时更新，并能及时获得预算执行数据、实现实时控制、查询分析方便等优点，基本克服了手工预算编制工作量大，预算调整困难，难以实时控制的一系列应用难题，可以显著提高预算管理的应用价值。建立全方位预算信息系统可以将企业的预算工作变得快速而简便，不仅可降低管理成本，还可以把更多的时间放在关键问题上。通过预算信息系统还可以把业务流、物流、资金流和信息流结合起来，保证预算管理制度在各个部门都能得到落实。

4结语

综上所述，企业一定要充分重视预算管理，对于预算管理过程面临的各种困境，结合自身实际情况，科学合理地制定企业的预算，并综合运用相应信息化技术，优化预算管理，将预算管理落于实处，提高企业管理水平，进而促进企业实现既定战略发展目标。

参考文献

[1]于卫卫.企业预算管理的困境和对策探讨[J].财会学习,2017(11).

[2]伍敏.关于建立健全企业全面预算管理的几点思考[J].财会学习,2017(03).

[3]刘硕.全面预算管理在企业中的运用[J].企业改革与管理,2017(03).

作者：谢丽红单位：厦门百城建设投资有限公司

第二篇：企业预算管理困境及对策探究

摘要：本文以企业预算管理的困境与对策为研究对象,首先分析预算管理的内涵与作用，然后分析企业预算管理面临的困境,并从企业战略与预算管理的角度出发,探索摆脱预算管理困境的具体对策。

关键词：预算管理；企业战略；考核评价

预算作为管理手段被应用于企业经营已有一百多年的历史，经过发达国家优秀企业的多年积累和发展，因其在企业战略目标实施、内部控制、资源配置、管理水平提升、经济效益创造等方面的显著作用，已经成为现代企业经营和发展的重要管理模式。国资委明确要求，国有及国有控股的大中型企业要建立全面预算管理制度，对生产经营各环节实施预算编制、执行、分析、考核。

1预算管理的内涵和作用

1.1预算管理的内涵

预算是企业在战略目标、战略规划和经营目标的基础上，以数量和金额可计量的形式反映的特定期间的具体行动计划。预算管理以预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。预算管理可以使企业的战略目标、战略规划和年度经营目标协调统一，可以整合企业集团、成员公司及内部各单位的资源，通过预算管理过程的不断优化，促使企业战略的有效实施，科学合理地保证企业目标的实现。

1.2预算管理的作用

(1)战略目标分解的具体行动方案。通过编制预算，可以将企业的战略规划和经营目标细化分解为各个预算执行单位的具体工作目标和行动计划，发现经营中的“瓶颈”，提高资源配置的效率。经过预算管理所确立的行动计划，能为单位管理者提供决策执行的方向和标准。

（2）组织内部协调与沟通的重要手段。通过预算的编制、执行与反馈，能够极大地改善组织内部的协调与沟通，如企业总目标与子目标的协调、部门之间的协调。上下级之间、同级之间可以在预算管理的过程中充分得沟通经营计划和利益诉求，并正确地、及时地调整各自的经营计划安排，从而促进组织内部目标明确、相互理解、行动一致。

（3）控制与监督经营目标的实现。预算编制完成后，各层级的管理者可以在预算的指导下开展各项经营工作，可以通过比较分析当期或累计期间内实际经营结果与预算目标的差异，监督经营目标的完成情况，发现经营中存在的问题和风险，总结经验，挖掘新的增长方式，从而调整经营目标或修正年度预算，促进企业价值的增长。

（4）绩效考核与评价的依据。成功的预算目标具有先进性、可行性、适应性、导向性、系统性等具体可衡量的特点，这就为绩效考核提供了明确的依据。预算编制完成并批准下达后，就明确了各层级管理者的内部经济责任，通过比较实际结果与预算目标的差异，可以有效地考核与评估管理者的业绩。通过绩效评估，可以激励员工，提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。

2企业预算管理存在的问题

2.1对企业战略与预算管理的关系认知不足

企业经营的全过程始于战略，良好的战略可以清晰地描绘出公司未来发展的方向和成功的驱动因素。良好的企业预算管理能够使企业管理者在经营管理的过程中具有明确的目标，提高管理的计划性和协调性。但遗憾的是，许多管理者对预算管理缺乏足够的认识，一般不愿意与下属分享，认为这是涉及公司机密的问题，往往战略是战略，预算是预算，将战略交给战略规划部门，将预算管理交给财务部门。预算管理在编制、执行和控制的各个环节得不到管理层和各执行层的支持和配合，忽视了预算管理在企业战略实现中的价值和重要性，制约了预算管理作用的充分发挥，最终的结果是预算的编制成为一场年年躲不过的数字游戏。2.2预算管理的组织体系不健全预算管理是一项系统的工程，涉及企业的方方面面，需要所有职能部门和全体员工的参与和配合，必须有组织和制度上的保障。在实际工作中，预算往往被认为是财务部一个部门的事情，每年预算都简单地安排财务部组织整个公司的预算编制工作，其他部门被动配合，预算工作得不到企业管理者的重视。即便有些企业建立了相关的组织体系，但也存在组织体系中决策机构人员配备级别不高，专业能力不强，或机构之间的相互职责不明等问题，预算管理从组织建设的第一步起就不具备其应有的权威性，以后的预算编制、执行、控制和考核等各个环节也无法得到有效落实，预算管理也就无法达到理想的效果。

2.3推进预算管理的方式缺乏科学性

预算管理是一项长期工程‚预算的过程也是企业管理流程梳理的过程，而企业管理流程的梳理需要经过“目标-执行-反馈”一个螺旋上升的过程，这就注定了在实际的预算管理工作中，要想达到管理的规范化并不是一朝一夕的事情，尤其是在不能满足各方利益诉求时，预算管理工作要么停滞不前、流于形式，要么冒进革命，得不到管理层的理解和支持，最终导致预算管理被取消。这说明推进预算管理的方式方法往往成为预算成功与否的一项关键因素。

3完善企业预算管理的对策

3.1解决思想认知问题，理清企业战略与预算管理的关系

（1）企业战略与预算管理的关系。管理大师彼得•德鲁克说：预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。企业的战略目标需要战略规划和经营目标来细化与分解，战略规划和经营目标又需要预算管理来具体执行。预算管理是实现展战略目标和战略规划、落实经营目标的具体行动方案。

（2）将预算管理融入到企业文化建设中。企业必须全面认识到预算管理的内涵和作用，尤其要在高层中将预算管理作为纲领性的管理理念进行贯彻，继而塑造全员参与预算管理的企业文化，融入到预算管理的编制、执行、控制、反馈等每一个细节。

（3）加强预算管理的培训和宣传力度。企业可以开展多层次、多维度的培训，必要时可以聘请外部专家开展专项培训工作，让企业的高层认识到预算管理的作用，并成为其强化管理的工具；解决预算管理过程中的重点、难点问题，培养一批具有预算管理专业素养的人员来进行预算管理的编制和实施工作。可以通过宣传栏、企业专栏、专题月活动等形式向全体员工宣传企业预算管理的知识，让全体员工在思想上做好准备，全员参与。

3.2解决组织建设问题，建立健全的预算管理组织体系

(1)建立预算管理的组织体系。企业应设立预算管理健全的运行体系，它至少包括决策机构、组织机构、执行单位。确定决策机构——预算管理委员会的人员应由董事会任命，保证其决策的权威性；明确组织机构——预算管理办公室或牵头组织部门的职责，它是预算管理委员会的直属日常工作机构，拥有监督、考核的权利；按最小责任单元划分预算执行单位，并规范执行单位的工作流程，将预算管理过程落到实处。

(2)将预算作为各个层级的“一把手”工程。预算工作是各个层级业务开展的起点，是保证公司各层级经营目标实现的基础。公司经理层应当由总经理（CFO）直接负责，财务总监（CFO）来进行牵头，其他副总全面参与，各业务单位和职能部门的负责人来具体负责本部门的预算管理工作。提高参与预算管理人员的范围和级别，提高预算管理工作的重要性等级，才能切实为预算管理工作保驾护航。

(3)完善预算管理的考核评价体系。企业必须完善预算管理的评价体系，如果不对预算目标的完成情况、预算工作的组织情况进行评价，就不能对预算执行的正确与否进行有效地判断，也就无法保证预算管理水平的持续提升。同时，通过考核评价体系的鞭策与激励作用，也能够提高全员参与预算、执行预算的动力。

3.3解决推进方法问题，将预算管理工作作为一项长期工程

(1)制定预算管理水平提升的长期计划。推进预算管理工作的方式应当讲究科学性和合理性，因地制宜，理论联系实际，确定预算管理工作提升的短期目标、中期目标、长期目标，搭建顶层设计，关键领域重点突破，不断细化完善，按计划科学、合理、有效地推进。

（2）CFO应当加强预算得沟通和协调工作。坚定推进全面预算管理的目标，争取公司高层等各个层级的理解与支持，逐步完善预算管理的全过程，CFO应当在推进预算管理中把握方法和尺度，例如，当一个企业刚刚成立不久‚管理基础又相对较好‚CFO在征得高层同意后，可以采用“革命式”的方式推进预算管理工作‚强化预算管理的严肃性，建立起一整套规范的预算管理体系。当一个企业已存续多年，人员的整体素质水平有限，管理基础又相对比较薄‚尤其会触犯某些群体得的利益时，CFO最好采用渐进式的推进方法‚可以采用“边跑步边系鞋带”的方式，先将预算管理的顶层框架搭建起来，以沟通和协调为主，“抓大放小”，逐步完善。相信预算管理一定能够达到理想的效果，为公司战略目标的实现提供有效的保障。

参考文献

[1]谢纯.企业预算管理的困境和对策探讨[J].企业研究,2014(3).

[2]姚小赛.企业预算管理中存在的问题及其优化对策[J].会计师,2015(10).

[3]韩勇.企业预算管理的实施难点及效果分析[J].中国集体经济,2014(8).

[4]韩宏源.企业预算管理的困境与对策研究[J].时代金融,2014(5).

作者：杨超 单位：中广核鑫盛燃气有限公司

第三篇：建筑企业全面预算管理与信息化建设研究

摘要：全面预算管理作为世界500强企业重要的管理工具，其在企业管理中的作用是毋庸置疑的，但是在国内企业中全面预算管理工作的推行效果却大打折扣，使得全面预算管理成为一个“鸡肋”，企业管理层想通过全面预算管理工具及时、准确的掌控企业经营情况和计划，预算单位员工抱怨没完没了的表格填报和数据整理，那么就出现了如何更好的平衡企业管理层决策信息的需要和预算人员工作量与工作效率的问题？本文着重从建筑企业现有的预算管理需求和信息化建设方面来进行简单的分析。

关键词：全面预算管理；预算管理信息化

一、建筑企业全面预算管理信息化建设的必要性

在竞争日益激烈的环境下，建筑企业迫切需要从传统粗放型管理逐步向精细化管理转变，这就要求企业在成本控制、费用管控方面加大力度，合理控制好现金流更是建筑企业保持鲜活生命力的源泉和动力。目前很多建筑企业逐步意识到全面预算管理的重要性，并在结合自身企业实际情况下，进行全面预算管理系统的搭建和整合，传统手工预算管理方法也逐步难以更有效的为现代全面预算管理服务。具体体现在如下几方面：

(一)传统手工预算管理工作量大，尤其是集团建筑企业，涉及的项目、下属公司众多，预算编制的审核和汇总，数据分析所需整理的历史数据耗时耗力，难以保证数据分析的时间和质量。

(二)传统手工预算管理在进行数据分析，获取历史数据时，需要人工整理数据，难以及时、准确的提供预算分析所需的各种数据。

(三)传统手工预算管理不能有效的进行数据的整合和共享，跨部门的数据往往需要重复整理，加大劳动量和降低工作效率。

(四)传统手工预算管理往往是对预算实际执行进行事后分析，很难及时、有效的对比预算和实际数据，根据预算实际执行情况进行事前事中控制。

二、建筑企业全面预算管理信息化建设的基础

传统手工预算管理工作既然有众多的弊端，是不是需要马上实施全面预算管理系统的建设，以更有效的提升预算管理的质量和效率呢？在实际中，有很多建筑企业领导层在没有做好全面预算信息化建设基础工作的前提下，盲目进行预算管理信息化建设，效果可想而知。因此在进行全面预算管理信息化建设前，一定要考虑到以下基础工作是否做到位？

(一)加强企业全面预算管理理念的文化建设。全面预算管理信息化建设只是对全面预算管理起到辅助作用，预算管理工作的推广需要企业管理层有纵观全局，整体谋划的预算管理理念，并不断把这种管理理念传达和贯彻到企业每个员工，形成企业全面预算管理文化氛围，才能更好的推动全面预算管理工作的推广和提升。

(二)完善预算管理制度、健全预算管理机构。建立健全预算编制、预算执行、预算控制、预算分析、预算考核、预算调整等各方面制度和指标体系，做好预算科目与核算科目映射，统一预算核算口径，尤其是制定科学合理的预算考核指标体系，充分调动全体人员预算管理工作的积极性。规定预算调整例外情况和审批流程，保证预算工作的严肃性，不能朝令夕改，随意变动。同时设置合理的预算管理机构，以有效推动预算管理工作的开展。

(三)梳理业务流程，建立合理、科学、精简的业务流程。信息化系统包括OA办公审批系统、ERP系统以及预算编制分析系统等，都是从不同时间和空间对物流、人流、财流、信息流的整合，达到企业有效管理的目的，因此在设置业务流程时一定要兼顾内控管理需求和精简高效的原则。

(四)加强预算管理培训，包括预算编制和预算分析方法、内容、信息化工具使用和优化等方面。建筑企业员工水平参差不齐，尤其是需要加强项目一线人员，对全面预算管理工作的理解和业务技能的培训，以确保基础数据的准确。

(五)完善建筑企业内控建设。全面预算管理的有效推广一定是基于企业良好的内控建设基础上，全面预算管理是对企业全局、全员、全程的管理过程，因此企业良好的内部控制才能更有效的推动预算管理工作的开展。

三、建筑企业全面预算信息化建设的关键点

全面预算管理是从预算编制-预算执行和控制-预算分析-预算考核的方面来进行事前、事中、事后的全程管理，以下基于本人所在的建筑公司(以下简称A公司)的预算管理信息化基础，并结合工作中遇到的问题改进设想进行简单的分析和探讨。A公司主营业务为建筑施工，企业根据各个项目进行项目管理，下设包括装修装饰、园林设计、水电安装、劳务分包等相关产业的下属分、子公司。现有信息化系统包括：项目管理、人力资源管理、OA审批管理的新中大系统，账务核算系统以SAP为主。目前在现有信息化系统基础上，实现和计划搭建以下预算管理信息化建设平台：

(一)全面预算编制工作量大，耗时耗力，尤其是涉及到年度预算和季度滚动预算，集团公司预算审核和汇总合并工作繁杂。A公司在新中大系统中根据预算编制模版以及各模版之间数据勾稽关系设计为预算固定表格下发给各个预算单位，各预算单位根据预算模版填报后保存上报，系统自动汇总校验，节约了汇总审核工作量，预算审核人员着重对数据的合理性进行分析审核。对于预算上报审批工作暂时进行线下审批，预算编制阶段暂时利用现有的信息系统进行简单汇编，未启用预算编制系统，主要考虑的因素有两方面：一是成本效益原则，目前预算系统如SAP的BPC系统，价格比较昂贵；另一方面是由于建筑行业处于调整波动期，对预算模板变动和架构调整比较大，如果使用预算编制系统，后台调整比较频繁和复杂，对预算系统后台支持要求比较高，维护成本昂贵。

(二)预算执行和控制过程中，A公司目前正协调进行新中大项目管理、OA审批与SAP核算系统接口集成工作，以加强对成本和费用报销的审批管理，从而达到预算事前事中管控的效果。在新中大系统中，根据预算审批下发的年度、季度预算数据，对材料领用、劳务人工、机械费用以及其他成本、费用进行预警和提醒，区分预算内审批和预算外追加审批流程控制。同时为了加强对现金流的控制，在新中大系统上报月、周滚动资金计划，并根据审核后的资金计划进行资金支付审核控制。

(三)预算分析需要提供大量的历史数据，A公司基于数据共享的概念，在新中大系统设置了预算分析固定表格，基于新中大各项成本费用审批以获取现金流量的数据；从SAP财务核算系统获取收入成本费用各项数据，并根据各项目、各业务板块等架构进项明细展开和汇总合并。减少了预算单位获取历史数据工作量，集中时间可以对差异情况进行分析和调整方案的设计，从而更精准、实时、有效的进行预算差异分析和方案应对。(四)预算考核需要各项业务指标执行的差异计算等，信息化系统能更有效、实时、全方位的提供考核所需各种数据，而预算考核设置的合理、科学性也反过来能更有效的推行预算信息化建设。

四、对建筑企业全面预算管理信息化建设的思考

全面预算管理信息化建设需要有良好的全面预算管理环境，只有在内控健全合理、预算管理制度良好，预算考核指标科学合理的情况下，全面预算管理信息化建设才能顺利开展。全面预算管理信息化建设能有效推动预算管理水平的提高和效率的提升，保证基础数据的及时性和准确性。全面预算管理信息化建设不是一蹴而就，尤其是建筑企业预算管理水平和信息化基础参差不齐，预算人员对预算和信息化的掌握了解也是需要一个过程，企业可以通过利用现有信息化基础来搭建预算管理模块，逐步提升预算管理水平，并做好提升信息化建设前期基础工作，再逐步更新预算管理信息化平台。全面预算管理信息化建设需要考虑公司实际情况，一般对业务相对稳定、外部环境变化不是很大的公司比较适用。如果对于外部环境变化较快的企业，可以对部分预算指标和预算单位进行信息化、标准化，对变化较快的部分可以采用灵活变通的手工预算管理方式。总之全面预算管理信息化建设能有效推动建筑企业全面预算管理工作的提升，企业管理层一定要在做好预算管理基础工作的前提条件下，结合企业内外部实际情况，进行详细、科学的调研，逐步搭建全面预算管理信息化平台，提升全面预算管理水平，最终实现企业战略目标。

财参考文献：

[1]邹志英.玩转全面预算魔方[M].机械工业出版社，2014，10.

[2]谭东.关于全面预算管理信息系统建设的探讨[J].中国管理信息化，2012，17.

作者：王玉荣 单位：深圳建业工程集团股份有限公司

第四篇：中小企业全面预算管理问题及解决途径

摘要：全面预算能够帮助实现企业战略目标，使得企业的人、财、物等资源得到合理分配，对于中小企业具有重要意义。然而目前中小企业预算管理困境，并提出了解决基本思路，具有一定现实意义。

关键词：全面预算管理；财务部门；预算体系；基本思路

十三五规划纲要提出，中国将继续深化大众创业、万众创新，为经济发展注入新活力。中小企业作为实施“双创”制度变革和政策创新的载体，将会进入发展新阶段。中小企业为了提高企业综合竞争力，通过对外部经营环境和自身实际情况确定总体战略，并运用报表数字形式预算未来的经营状况，以增强未来抗风险能力。

1预算管理对中小企业重要性

企业预算管理为企业经营决策提供重要依据，也是企业内部控制重要组成部分。推进企业全面预算管理，不仅能够节约生产成本并且有效运用资源还可以促进企业建立有效的绩效管理体系，从而提高对企业掌控力，促进企业完善治理结构，对长远发展更具有战略指导意义。

2目前中小企业预算管理存在的问题

2.1缺乏清晰预算角色定位是全面预算难以实施关键

缺乏预算管理意识，重视程度低，财务预算流于形式，很多中小企业认为编制财务预算，就等同于年度财务预算收支计划，由财务部门独自编制就可以了。企业管理者没有充分重视预算的重要性，各个部门的员工中存在对预算的抵制状态，认为预算没有意义，预算管理观念模糊。将财务预算管理工作视为负担，有些职工采取冷漠态度，消极对待。企业的财务预算只在高层管理者之间进行并被视为是一种纯财务行为，由财务部门独自关起门来做预算，加大了财务部门的工作压力，在编制过程中，没有各个相关部门的配合，没有相关机构对预算差异进行调整，所以财务预算的编制带有很大主观性和盲从性，无法从企业实际情况和特点出发，不能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。大多数中小型企业在最开始并不会设立专门的预算管理人员和预算部门，预算的编制往往是直接落在财务部门，负责各项数据收集、汇总工作。中小企业早期的财务核算往往以业务为主，比较粗放，财务数据不完整。客观上对中小企业全面预算顺利实施造成了困难。再者由于财务人员在公司地位不高，话语权不够，部门内部人员配置不足。经营部门对全面预算管理者的不理解，他们认为预算是对自身业务拓展的限制，是削减支出的手段，客观上增加了自己的工作量，往往不愿意配合。造成上述困境的原因是没有明确全面预算管理在企业中的角色，缺乏战略总体思考。

2.2没有形成全面预算管理体系

中小企业由于自身发展局限性，一般将预算管理等同于预算编制，轻反馈、考核、评价等后续管理。作为现代企业内控制度重要组成部分，全面预算管理是一个系统性的过程，要求从简单的预算编制扩展到预算编制、审批、执行情况、差异分析、考评于一体的管理体系中，才能保证企业所有业务处于预算可控制范围内。一套完整的预算管理制度应当包含全面预算管理总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励等基本内容。

2.3缺乏信息系统支持

全面预算管理作为管理使用数据，如何取数汇总数据，再到分拆项目到具体部门，整个过程需要耗费大量时间精力。大多数中小企业采用手工Excel方式汇总编制预算。包括后续分析、调整也多用手工方式。但是随着全面预算管理作用不断加强，精细化管理要求不断提高，传统方式已不能满足要求。如何搭建部门间有效的数据共享平台，利用信息化得到系统支持，成为全面预算管理重要环节。

2.4预算执行的考评、奖励机制不合理

有些中小企业没有建立健全的预算管理考评制度，预算指标考核不科学，方法单一。考核指标主要是财务数据指标，由个别部门或者一个领导单独考核，对考核的公正性缺乏监督，存在人为因素，失去公平公正的意义；针对性和有效性不强，往往难以对各责任单位的可控因素与不可控因素进行界定并按照责、权、利进行划分，对非财务指标重视不够，财务预算考核的执行结果有时会抹杀责任人的主观努力。

2.5不能与企业战略目标相结合

缺乏充分的市场调研流于形式，编制方法粗糙。企业编制财务预算只注重内部因素分析，忽略外部环境研究，只以历史的、过去的活动分析为基础，结合资金、技术、管理等确定未来的财务预算指标，往往忽视外部环境的调研和预测，使很多财务预算指标和外部环境相脱节，不能适应，难以实施。没有以战略角度制定预算，预算管理目标较短，没有中长期战略。企业的预算目标缺少一定的中长期规划，造成企业的预算管理不能和企业的整体战略目标相匹配。另外，某些中小企业预算编制中只考虑了各部门的内部利益，忽略了各部门的相互沟通与协调；在编制方法上，在我国中小企业中大多采用过去的历史指标为基础，确定未来的预算指标，采用增量或者减量的预算编制方法，生产、销售、采购多采用固定预算方式，预算编制方法的粗糙、僵化，虽然简便易于编制和执行，但不能及时地适应市场的供求变化，指标缺乏灵活性和弹性，使预算数据与实际情况有一定差距，从而失去预算的实际管控作用。

3解决以上问题的基本思路

3.1预算编制要以企业战略发展为导向

首先明确预算角色定位，预算是将公司战略意图落实到可执行实处，实质是基于对企业业务和运营的宏观理解，用数据形式整体预测企业经营状况，为企业长期发展指明方向。从治理结构层面，应当从制度上明确董事会或者其专设预算管理委员会为全面预算的决策层。在公司层面积极宣传预算管理战略意义，强调预算重要性意识。专设预算管理委员会由中小企业核心部门代表参与，可以从公司整体角度出发，最大限度合理分配公司资源。全面预算管理工作顺利开展必须得到各部门工作支持，发现各部门的利益冲突需要预算管理委员进行协调。预算管理委员主要负责将经过审查的预算提交董事会，通过后，下达正式预算方案。在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。

3.2构建企业整体预算编制框架，分解业务单元

预算编制基本思路是根据企业实际发生业务内容建立预算框架，在此基础上进行统计、汇总数据等。最常见的是营业预算与财务预算，前者指确定营运所需要的资源以及如何通过购买和自制获得这些资源，具体包括销售、生产、采购、人力成本等预算内容；后者如何资金来源与资金使用相匹配以实现公司的目标，包括现金流入、流出、财务状况、资本支出预算内容。下面将具体阐述工作重点。

(1)销售预算：通常是整个预算的起点。由企业未来经营目标决定，可以按照上一年实际营业数据给定目标增长率来设定。销售目标确定后，通过签订责任书下达给销售部门，明确预算责任和考核指标。

(2)生产预算：生产预算关键在于如何安排生产，从而达到提高效率、降低成本、及时供货、需要采购的目的。如果是以销定产，生产预算应该考虑到未来销售情况、期末库存变动和调整生产后的生产能力确定预算，具体包括直接人工、直接材料及制造费用等构成预算编制，其中直接材料涉及到采购预算。

(3)固定资产投资预算：实际涉及到固定资产管理部门（行政办）根据公司资产使用情况，并且结合公司本年经营目标、总体生产计划进行预测新增和报废情况。新增主要由固定资产使用部门填写需求表，管理部门审核后填列。

(4)人力成本预算：是企业人力资源部门根据企业各部门用工情况，考虑到经营规模扩大，结合公司增减薪酬计划、离职率等因素预测人工成本增减变化。也应当注意政策变动，包括加班工资计算、当地每年最低工资调整、社保政策、住房公积金政策调整等期望薪酬落实到人工费用变动中去。

(5)费用预算：财务部在历史数据基础上结合企业未来预期进行预测。

(6)现金流入预算：主要分析企业盈利来源，编制现金流入预算。注意公司的赊销信用政策对企业现金流入影响。

(7)现金流出预算：对企业现金流出项目进行分析，主要包括支付货款、人工支出、税费及较大资本项目采购等。结合计划进行对应时点预测。

(8)资本支出预算：根据公司的发展战略确定公司需要的资本支出，例如扩展/更新生产线需要购买设备、土地使用权、知识产权等费用。

(9)财务状况预算与营业利润预算：在以上预算内容完成后可完成。

3.3全面预算管理是一个动态控制过程

整个预算过程通过自上而下、自下而上形式不断修改、汇总形成。预算在编制完成后，也需要对实际执行情况进行分析，实时监控执行进度。必要时可以进行预算调整，根据每月实际发生数据，每月、每季进行调整。

3.4完善预算考核体系，加强预算约束力

财务预算编制只是全面预算管理第一步，建立全面预算管理体系是战略目标和执行效果间的数据中介，也是公司绩效管理的核心载体。考评体系应当包含两方面内容：一是预算工作组织工作考核，预算编制是否准确、是否及时上报、预算的执行与分析工作是否有效；二是各业务单位考核指标的完成情况，通过预算考核指标可以发现和纠正实际业绩与预算的偏差，发现和分析差异原因，对下一期预算工作和经营活动改进提出建议，在奖惩制度下起到一定引导作用。考核指标的设计应当包含财务指标和非财务指标。根据具体业务内容，按部门项目类型设计具体的考核指标（KPI），充分利润平衡积分卡、EVA管理评价方法，不仅仅以执行结果为考评依据，也要将整个预算管理过程纳入考评体系当中，从而增强对预算参与部门约束力。

3.5加强信息化系统，建立数据共享全面预算管理体系

信息系统可以推进全面预算管理，无论是对预算数据进行调整，或是提取数据，实时监控执行情况都具有巨大优势。建立数据共享全面预算管理体系，从销售预算、生产预算、人工预算、财务预算等，可以实现数据快速传递，避免了编制预算工作量大、调整预算困难、实施控制繁琐等一系列难题，不仅降低预算工作难度，更为分析决策提供便利。

参考文献

[1]谭若飞.企业财务管理咨询综合评价体系研究[D].哈尔滨商业大学,2015.

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[4]朱明凯.基于价值创造的转型期中小企业资源优化仿真研究[D].东南大学,2013.

[5]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济,2013(05).

作者：刁新玉 单位：中山大学中山眼科中心

第五篇：全面预算管理在民营企业内部控制中的意义

摘要：随着我国经济的发展和科技水平的进步，各类民营企业不断涌现，对国民经济的发展起到了一定的推动作用。但是民营企业的生命周期比较短，究其原因便是没有合理的掌控成本支出，造成企业负担过大。因此文章从全面预算管理的作用出发，总结了目前全面预算管理在民营企业中的问题，并根据全面预算管理的原则分析了几点全面预算管理在民营企业中的应用方法，旨在为相关企业人员提供参考意见。

关键词：全面预算管理；民营企业；成本控制；内部管理

一、全面预算管理的作用

（一）提高企业管理工作效率

加强全面预算管理工作能够帮助企业建立更好的运行管理制度，使得企业能够及时准确的掌握市场需求，分析自身的状况，通过市场动态的分析来协调相应的资源分配，开展相应的手段来适应市场的发展。同时能够加强企业的考核标准，更好的激发员工工作的积极性，提高企业的管理和运行效率。并且企业还可根据全面预算管理来制定相应的标准，规范预算管理制度，使其透明化，动态的对比实际与预算的差异，出现异常情况及时地解决，提高企业管理工作的效率。

（二）提高企业的经济效益

加强全面预算管理能够使企业的收支更加平衡，同时满足国家相关税制的规定，满足经济发展的前提下保证了企业的合法性。全面预算管理能够从企业的内部进行控制，避免不必要的支出，降低资金浪费，节约成本。同时全面预算管理能够衍生出更多的管理办法，各类方案的改进能够降低纳税的资金，促进新技术的发展，进一步的降低企业成本，提高经济效益。

（三）提升企业的管理水平全面

预算管理能够提高民营企业的内部控制效果，提升企业的整体管理水平，实施合理的企业规划。全面预算管理能够降低企业的风险，使得企业的发展少走弯路，促进可持续发展，扩大企业的竞争优势，缓解风险导致的管理问题，使企业从内部进行平衡的发展，实现资源利用和效益的最大化，全面提高企业的管理水平。

（四）降低企业生产成本

目前我国市场竞争十分激烈，一旦企业的成本没有控制好势必会造成企业的亏损和倒闭，而全面预算管理能够通过管理的办法加强企业的管控，保证质量的前提下降低企业的成本，使得企业能够在市场风浪中站稳脚跟。同时生产成本的减低还能够间接的增加员工的收入，使其能够更积极的投入到工作中，形成良性的循环，保证企业的健康发展。

二、全面预算管理在民营企业内部控制中出现的问题

（一）定位不准确从其概念定位

上来看，全面预算管理属于一种高效的管理模式，它具有全过程、全方面、全成员的特点。但是在一些民营的企业当中，并没有将全面预算管理融合到企业的全过程中，只是简单地将其融合到部分部门、业务、人员上，没有深刻的理解全面预算管理的意义，定位过于模糊，使其管理方式无法彻底地发挥出真正的意义。

（二）组织不全面

全面预算管理对于民营企业具有重要的作用，它能够有效地对企业进行控制，因此民营企业需要具备一个全面的预算组织来开展预算工作。但是目前许多企业并没有意识到组织的重要性，只是将其归结为财务部门的本职工作，使得财务人员的工作出现不同程度的加重情况，无法有效地发挥全面预算管理办法的作用，随着时间的累积会使预算管理出现一定的弊端，无法发挥管理实质，成为表面功夫。

（三）编制不完善

由于受到传统民营企业管理模式的影响，目前民营企业预算管理中普遍存在单一性的现象，缺乏比较完善的编制。多数企业仍旧采用主观性较强的增减量编制法，这种方法从本质上来说并不能满足科技发展的要求，在当下经济科技飞速进步的背景下，其属于较落后的编制方法。并且受单一性的编制方法影响，使得多数民营企业的各项管理无法融合，无法协调全过程的管理过程，从而给企业带来一定的经济损失。

（四）制度不健全

全面预算管理办法需要具备健全的监督考核和奖惩制度，二者相辅相成，能够有效的保证预算管理工作的效果。但是目前多数民营企业在实际工作过程中都没有重视二者的协调性，只是单纯的注重过程或者是结果，例如部门企业只是简单的制定业绩考核办法，考核过后缺乏相应的后续措施，使得考核失去意义，无法激发员工的积极性和工作态度，从而使预算管理工作流于形式，失去其真正的意义。

三、民营企业在开展全面预算管理时候的原则

任何企业在开展新管理模式的时候都需要逐步的进行，不能急于求成，企业的管理人员需要结合企业的实际情况来采取相应的手段，真正发挥全面预算管理方法的作用，保证企业的现实和非现实资源都能够得到科学合理的协调，促进企业的长远发展。另外就是民营企业也要具备较为完整的管理结构，借鉴其他成功企业的结构模式，分析其管理精髓，结合自身企业的实际情况来组建适当的管理结构，并以这种管理结构为企业的管理核心，顺次开展相应的管理工作，同时注意各部门之间的合作配合。最后就是管理目标和方法，同样可以借鉴其他企业的模式，在自身硬性条件能够满足的情况下可适当的提高目标，立足长远发展来采取管理办法，保证企业的健全发展。

四、全面预算管理在民营企业中的应用方法

（一）企业整体的融合

企业整体是指企业的各个部门和全体员工，全面预算管理开展的基础是各个部门之间的配合与全体人员的执行。首先，要加强企业员工对管理的认知，管理人员要明确全面预算管理对企业发展起到的作用，例如企业发展战略的规划、不同企业间的合作交流、企业发展风险的评估等。然后再对企业的员工开展相关的培训，让不同层次的员工认识到自身的作用，使其能够在工作当中积极地开展工作，保证工作的效率和结果；其次，各个部门结构之间的协调和配合，管理层要明白全面预算管理不仅仅是财务部门的工作，而是企业各个部门共同承担的工作，需要各部门间的合作。例如采购部门不能单纯的负责采购，也要对效益进行预算分析，市场部门除了负责销售工作外，还要考虑消耗的资源成本问题等；最后，各个部门要做好本部门的预算编制、控制方法、执行分析等工作，保证企业管理全面有效的进行，减少各层级部门之间的信息不对称和管理冲突情况，并根据实际情况调整各项工作，使得企业的预算能够实现综合平衡和实施监控，保证企业的良好发展。

（二）企业制度的健全全面考虑

企业顺应现代化市场经济的条件，从实际入手，制定健全的企业制度。企业要经常审核自己的运行经费数据，例如生产、销售、到账款等，然后对其进行分析，并通过数据的分析来总结企业在成本支出和现金管理方面的缺陷，根据缺陷改进相应的制度。管理人员要细化企业各个部门和岗位的职责，明确预算的编制、执行、管理、调整、考核等环节的制度，保证各部门之间分工明确互不干扰的前提下还能开展有效的合作协调。去除传统的陈旧观念，将企业的成本支出、经营预算、资金流动重视起来，科学规划有限资源的利用，在开展新项目之前做好可行性和预算的分析，避免运行过程中成本失控导致的企业亏损甚至是倒闭情况。

（三）资金风险的规避资金流动

对于任何企业来说都是至关重要的，因此在企业运行过程中要防范资金支付风险，严格控制资金支付，加强资金收付业务的预算和控制，及时对企业收支平衡进行调整。首先企业要保证企业开展的业务都在允许的范围内，严格审核资金的用途，及时制止偏离预算目标的业务，纠正与预算不符的部分。并且对比较重大的项目要建立特殊的制度，密切关注项目动态，认真审核项目预算，监督投资融资情况。同时企业要建立相应的预警机制，结合相关企业的发展和自身的实际情况规划预警范围，及时准确的把控企业项目运行中的隐患，保证企业运行的稳定性。加强预算管理和执行部门之间的沟通，采用适当的办法来加快预算的执行进度，对执行中的差异化进行分析，采取相应的对策，将差异化带来的影响降到最。

五、结语

文章以全面预算管理的作用为出发点，对全面预算管理出现的问题和应用原则进行总结，最后分析了全面预算管理在民营企业中的应用办法。相关人员在参考本意见的时候要结合企业的实际情况，对其进行优化和改进，摸索新的办法，推动企业经济的健全发展。

参考文献：

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[2]孙平.试论全面预算管理在企业内部控制中的重要作用[J].企业改革与管理,2015(05).

[3]林曦.企业内部控制中全面预算管理运用探析[J].北方经贸,2013(02).

[4]刘桂娟.浅谈全面预算管理在企业内部控制中的作用[J].商场现代化,2013(10).

[5]隋玉明.以全面预算管理为核心的企业内部控制研究[J].财务与金融,2013(05).

[6]于金杰.全面预算管理在企业内部控制中的重要作用[J].中国管理信息化,2016(18).

[7]杨柏顺.全面预算管理在企业内部控制中的应用探讨[J].财经界(学术版),2016(19).

作者：姚德强 单位：甘肃省兰州万和物资有限公司