企业集团财权配置范文

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由于企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为纽带，以产品、技术和经济契约为基础，将多个企业、事业单位联结形成具有多层次结构、以母子公司为主体的多法人联合体，为此集团财务治理涉及多个理财主体而比一般企业更为复杂。本文将探讨母子公司之间基于集权或分权的关系之上的财权配置。

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一、集团企业的集权和分权体制

母公司设立子公司的理财动机一般为锁定风险、税收筹划、融资便利和产权运作等，但它同时引发多层纳税、成本与寻租现象和组织冲突。集权的优点在于整合优势，规模效益，总部战略保障，高级人才放大效用，减少组织和成本；弊端体现于能力限制，官僚主义，下级抵触和管理失败的传递效应。分权则可以调动积极性，减少官僚，提高准确性和效率；但同时出现诸侯现象，增加摩擦成本，母公司监控困难，信息不对称，提高监督成本。企业可根据其发展战略、产业性质、管理水平、发展阶段、企业规模、分支企业的战略影响力、监控模式和管理文化等因素综合考虑所选择的管理体制，从而确定财权安排模式。

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二、企业集团的财权配置

企业集团财务治理是通过对财权，即体现在财产和资金运动上的各种权利的安排以实现内部财务激励和约束的机制。下面我们通过对不同的母子公司控制模式，包括资本控制型、行政控制型、参与控制型和营业控制型以及事业部制(M型)的管理特点剖析，总结各自母子公司的财权配置原则。

（一）行政控制型

行政控制型集团管理模式特征是母公司职能部门管理子公司相关职能部门，实现直接控制。其管理体制高度集权，管理跨度最大，组织最复杂，母公司制定母子公司的目标，是利润中心，承担经营风险，企业主要协调方式是依赖行政命令，适用于产业性、集中化经营集团。这一模式下，子公司财权大部分归母公司所有，即财务机构设置权、人事选定和报酬计划权、财务制度制定权、（重大和一般）筹资权、（重大和一般）投资权、（年度和月、季度）财务预决算制定权、分配权、合

立（分立、解散和清算）权、（重大和一般）资金调度和结算权、（重大和一般）资产管理权、成本费用开支权、财务披露权和财务分析权均归属母公司。

（二）参与控制型

参与控制型集团管理模式特征是母公司掌握股权，允许子公司管理层进入股东/董事会参与决策。与行政控制型相反，其管理体制是分权制，管理跨度和组织复杂性均为中等水平，母公司确定自身目标，子公司制定子公司目标，子公司是利润中心，承担经营风险，企业主要协调方式是依赖股东大会/董事会，适用于高技术、对子公司能动性或技术性较为依赖的集团。这一模式下子公司加入股东/董事会参与决策，间接控制所有财权。子公司单独享有：一般筹资权、一般投资权、月和季度财务预算权、一般资金调度和结算权、一般资产处理权、成本费用开支权、财务披露权和财务分析权；合立（分立、解散和清算）权和重大筹资权归属母公司，其余财权则由母子公司合议确定。

（三）资本控制型

资本控制型集团管理模式特征是母公司掌握股权，通过股东大会/董事会间接控制子公司。其管理体制相对分权，管理跨度中等，组织复杂性中等，子公司目标由子公司确定，是利润中心，承担经营风险，企业主要协调方式是依赖股东大会/董事会，适用于综合性、多元化经营的集团企业。这一模式类似于股东大会与董事会的关系，重大财权归属母公司。母公司享有：人事和薪酬安排权、重大筹资权、子公司合立、分立、解散和清算权等财权；而子公司享有：一般筹资权、一般投资权、月和季度财务预算权、一般资金调度和结算权、一般资产处理权、成本费用开支权、财务披露权和财务分析权；其余财权则在母子公司间共享，可由子公司制定相应的财务方案，母公司审议确定。

（四）营业控制型

营业控制型集团管理模式特征是母建立跨地域销售网络，由子公司负责销售产品。其相对集权，管理跨度最小，组织最简单，母公司规划母子公司的目标，是利润中心，承担经营风险，企业主要协调方式是依靠协调方式，适用于跨地区性、营销网络建设的集团。因财务垂直管理，故财权大部分归母公司。子公司仅享有：一般资金调度和结算权、成本费用开支权、财务披露权，其余财权均归母公司。

（五）事业部制

事业部制是公司总部领导若干自治事业部，对其实行集权，但事业部有较大的自主权。其管理体制是，集权下的分权，管理跨度中等，组织复杂性中等，公司目标由母公司确定，事业部是利润中心，母公司承担经营风险，企业主要协调方式是依靠行政命令，适用于（国际）大型集团。这一模式母公司派遣财务总监对子公司进行监控，与子公司分享财权。母公司享有：财务机构设置权、财务制度制定权、人事和薪酬安排权、重大筹资权、年度财务预算权、子公司合立、分立、解散和清算权、分配权以及财务分析权等财权；而事业部则享有：一般筹资权、一般投资权、月和季度财务预算权、一般资金调度和结算权、一般资产处理权、成本费用开支权、财务披露权；而重大投资权、重大资金调度权，重大资产管理权则在母子公司间共享，可由子公司制定方案，母公司审议决定。

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三、结论

企业集团有效的财权配置可以抑制财务关系人活动中可能出现的任意行为和机会主义行为，促使财务分工和公司价值创造，使各财务关系人相互的利益摩擦最小化和共同利益最大化，达到协同效应，节约交易成本，提高财务资源的配置效率。通过上述分析，我们得到集团财务治理的相关结论如下：

（一）财务的集权和分权仅是相对而言，即并不是在集权制下，所有的财权均归属母公司，也不是在分权制下，全部财权均归属子公司。总的来说，无论集权还是分权，母公司均享有：人事和薪酬安排权，分配权，子公司资本变更权，子公司合立、分立、解散和清算权等财权；而子公司总享有其财务人员的任免权。母公司一般拥有重大筹资、投资、资产处理和资金调度和结算权，而一般的筹资、投资、资产处理和资金调度和结算权则视集权或分权状况而定。

（二）在进行财权安排时，应区分不同组织结构。若母公司采用高度集权制，则母公司控制大部分财权，如行政控制型；若母公司采用高度分权制，则子公司控制大部分财权，如参与控制型；而在混合制下，财权在母子公司间分割，如资本控制型、营业控制型和事业部制企业。集团企业管理模式呈现多元化，即母公司可采用上述几种模式的两种或几种模式的组合，相应的财权配置也需进行一系列的整合。同时，企业集团的财权具有状态依存性，即依企业组织结构发生变迁，财权配置也应相应发生变动，以适应企业的发展。

（三）运用财权配置原则制定财务政策。母公司的财务机制中应包括对子公司控制机制，选择各种控制方式，如采用财务经理委派制、编制子公司财务指标预警制度、业绩考核制度、财务风险管理制度、财务报表分析和财务中心结算制度等，以加强监控，明确母公司的财权，同时以上五种模式，母公司均可设立结算中心对资金进行控制，且母公司可据实际情况向资本控制型和参与控制型子公司委派财务经理。子公司也应遵照财权分配情况相应地配置其财权。实质上，集团总部为确保其出资者理财地位，在集权制下，集团总部可统一制定财务制度，并汇编成册，发送到下属企业，对核心层（紧密层）、全资子公司、控股子公司、孙公司可强制执行；对松散层，参股的非控股公司，有一定约束性；对协作企业有指导性，可建议其参照执行。