移动通信公司战略缺失范文

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一、中国移动2G时代行业领先的战略

企业战略是指企业的长期目的和目标，以及为实现这些目的和目标所要采取的行动方案和必要的资源分配方案。战略思路是实现企业战略的核心路径和方法。

中国移动通信集团公司2000年4月20日正式成立。在1999年12月，中国移动曾提出“实现世界一流通信运营者和社会发展贡献者”的企业宗旨和目标，用于指导企业的工作；在此后一年时间里，中国移动没有在战略高度规划企业发展。2001年元月，中移动制定了未来五年发展的战略体系：把“争创世界一流通信企业”作为中国移动的长期战略目标，以“核心能力战略”作为总体战略。“核心能力战略”包含六大战略措施：保持业务领先，占据核心市场，推进资本运营，创建企业文化，实施人才工程，实现企业信息化。

2002年1月，中国移动提出了更加鲜明的战略目标:“以服务与业务领先创世界一流通信企业”，这一战略分客户服务、企业成长和核心竞争力三个方面实施，并从客户、创新、管理和财务四个方面的业绩评价来沟通企业战略目标、战略管理和经营活动的关系。见下图1：

经过四年的运作，中国移动基本达到了2002年设定的“服务与业务领先”的战略目标。2006年中国移动已成为我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司。中国移动通信2006年的营运收入为接近三千亿元，比去年同期增长20以上%，新增五千万名用户，总用户约3亿。中国移动通信已连续5年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名第224位。中国移动通信今年已经超越了英国沃达丰公司，无论是用户规模，还是市场占有份额，都已经成为了世界第一大移动通信运营商。

二、中国移动战略缺失点一：通信行业战略演进的缺失

借鉴国外通信行业的战略发展趋势，可以看出，通信行业的战略在向三个方向演进。

>一是在可提供业务的广度上，强调固定、移动的语音及数据业务的客户化整合，即针对单一客户，提供各种状态下的无逢接入的通信业务，也即所说的全业务运营。

>二是在可提供的业务宽度上，即传统语音、数据、电路等业务外，还提供包括咨询、网络规划、风险防范、安全管理、IT应用服务、外包服务等完整、全面的信息通信服务，即面向客户的整体信息化需求提供一揽子解决方案。这意味着运营商将成为综合服务提供商，即信息通信服务的整合者。

>三是在可提供的业务深度上，除目前网络层业务外，还将提供延伸至应用层的互联网内容、应用、商务及交易，即运营商成为互联网应用的聚集者——综合信息提供商。

为了应对3G的到来，同时也为了应对其他运营商的战略转型，中国移动也在调整自己的战略方向。2006年初，中国移动将其LOGO做了调整，将原先的“移动通信专家”，改为“移动信息专家”，这说明移动正试图调整其战略，由目前的“服务和业务领先”向“网络+应用”的综合信息提供商转变，提供的业务深度上加强，成为互联网应用的聚集者。但是明显在业务的深度和广度上，明显的缺乏战略演进的缺失，这势必成为中国移动的战略硬伤。中国移动通过实施“服务与业务领先”战略，为企业创造了网络质量、用户规模、客户品牌等还可模仿的竞争优势，并成为其核心竞争力。但是这些核心竞争力随着其他运营商的发展、“3G”的即将到来，正在逐渐失去，甚至成为劣势。

三、中国移动战略缺失点二：中国移动竞争视图的扩大的战略缺失

结合迈克尔.波特的五力模型，中国移动的战略调整是其扩大竞争视图，从更广阔的范围考虑企业发展的结果。

中国移动在移动通信行业最直接的竞争对手是联通公司，在通信行业，其竞争对手扩大到电信、网通等运营商。如果其战略目标是成为综合信息提供商，成为互联网应用的聚集者，则其竞争对手就扩展到QQ、MSN、SKYPE等。移动运营商更广阔的增长空间存在于通信业、互联网业、娱乐业、金融业等众多产业的交汇融合上，如果不对这些潜在的竞争者充分重视的话，不对新的价值空间积极进入争夺的话，成为互联网应用的聚集者只能成为一句空谈。

四、应对未来，中国移动战略缺失点三：应用裂谷

中国移动的战略转型的根基在于满足用户的定制化需求，因此以客户为中心的产品与服务满足能力成为竞争制胜的关键。而中国移动要在互联网应用层面取得竞争优势，提供层出不穷、丰富多彩的产品是其必不可少的。另一方面则是满足用户全面的、综合的需求，让用户最便捷地享受全面综合的产品，而不是耗时耗力的多次购买、自行组合。这需要运营商在细分客户需求的基础上，为各细分市场整合相应的信息服务产品，并提供统一账单。

对于这两点，中国移动的战略存在着明显的缺失。首先体现在其提供的新业务和客户需求之间存在着明显的断层，即常说的“应用裂谷”。见下图。移动公司提供的各项新业务并没有和客户的需求一一对应。对于每一项新业务，缺少清晰的目标定位，都是谁会用，为什么用，怎么用，用多少量？以WAP业务为例，80%的用户月使用流量低于100K，也即80%以上的新业务用户根本没有建立固定的使用习惯。因此，仅仅提出向综合信息提供商转型是不够的，还要填充“应用裂谷”，真正开发出适合用户的新业务。

另一方面是满足客户整体的、综合性的需求，即对细分市场提供一揽子解决方案。这需要中国移动能够尽可能的细分市场，总结细分市场的消费特征，提供相应的综合解决方案。

五、中国移动战略缺失点四：细分市场的混乱与断层

中国移动在1995年推出GSM数字电话网，仅有“全球通”品牌，全球通是GSM网络的中文意译。2000年5月，推出神州行预付费业务，满足低话费用户免交月租的需求。这一时期，移动用户处于高速发展期。

这之后移动一直致力于打造客户品牌，也成功的推出了“动感地带”。他针对的学生用户群体是一个特征显著的移动用户群体。动感地带的口号“我的地盘听我的”、“我的地盘我做主”、“没错，我就是M-Zone人”在年轻学生广为传诵。短信包月套餐也迎合了校园学生生活的需要。但是移动其他的客户品牌，并没有形成一个清晰明确的细发市场定位。

中国移动利用大量的宣传攻势、差异化的“A+”服务，给全球通塑造了高端的形象。但是现实的经营中，中国移动的全球通用户群并不完全是定义中的高端用户群。早期的“全球通”在移动网络发展初期，聚拢了第一批手机用户，这当中大部分是属于目前的高端用户群体。但是后期，为了应用市场的价格竞争，提升用户的市场占有率，移动提供了各种优惠套餐，使得在移动用户高速发展时期发展的全球通用户，特征并不明显，涵盖了社会的各个阶层。而这部分中低端用户，遇到更适合自己的资费套餐和品牌时，又会选择转网，全球通的中低端用户群的流失是全球通用户流失的主体。

根据中国移动的设计，神州行在传递实惠的品牌特征。但是小灵通和联通如意通等品牌的竞争，又使用户不能认同其实惠的品牌形象，造成这部分低端用户的大进大出。

同时，还应看到中国移动的客户品牌设计中还存在着断层，从“全球通”流失的中端用户、从校园中走出的“动感地带”用户，都难以找到他们的品牌归属。在这里，可以参考韩国SK是如何针对不同的细分用户群来建设品牌的。

韩国SK为青年用户推出了TTL客户品牌，它定位在20多岁的年轻人，作为一种超越单纯话音服务的综合性文化服务。后来根据用户年龄带来的需求差异，又细分出TTLTing和UTO两大客户品牌。其中TING定位在13～18岁的青少年，而UTO从TTL和SPEED011的交界处分离出来，针对25～35岁的商务人士。可以看到，SK的品牌结构，在每个人的成长历程中都可以找到合适自己的产品，也就是说SK的品牌服务内容是可以实现用户的自然承接。而中国移动除了动感地带之外，实际上其他三个品牌的客户群都是鱼龙混杂。而神州行这种品牌，其服务内容更是基本空白。这种状况也导致了品牌的归属感非常低。

中国移动战略的缺失在“3G”即将到来之机，必然成为其新老竞争对手的攻击重点。早日解决这些问题，将使移动在其战略转型下走的更稳，走得更远。