广播电视媒介市场竞争范文

本站小编为你精心准备了广播电视媒介市场竞争参考范文，愿这些范文能点燃您思维的火花，激发您的写作灵感。欢迎深入阅读并收藏。

［内容摘要］2001年是广播电视媒介的改革之年。集团化经营、媒介融合以及深化内部管理体制改革都逐步展开。去年，本文作者继续“网络与组织的双轨整合”的思路，描述广电媒介经营的压力以及竞争态势，分析广电媒介整合过程的矛盾冲突尤其是“局台关系”的调整，推测广电媒介市场竞争中不同角色的表现和策略指向。［关键词］市场竞争；资源整合；媒介集团中国的广播电视媒介（以下简称“广电媒介”）经营正在十字路口徘徊。20年的经营发展，广电媒介已经成为一个获利匪浅且能够左右广告市场的庞然大物，由此而引发外部的利益集团虎视眈眈与内部的利益集团蠢蠢欲动；另一方面，鉴于广电媒介一贯的特殊属性，涉及国家的政治意识形态，牵一发而动全身，因而种种经营行为也备受各方力量的制约。“向左还是向右？向前还是向后？”处于种种压力之下的诸经营者彷徨无定，左右为难，神经崩溃只是一个时间问题。数年来一直关注广电经营的大局，体味经营者的苦恼与磨难，始终以第三者的立场发表意见撰写文章。时至今日，新世纪在即，我就广电媒介市场竞争的三个问题作一番梳理，为诸经营者提供一种另类的参考。第一个问题：关于竞争的压力与来源。广电系统的经营存不存在市场竞争？如果存在市场竞争的话，这种竞争和压力主要来源于哪里？诸经营者该如何对应？第二个问题：关于双轨整合的变异与力量重构。鉴于广电系统特殊且复杂的属性，“事业单位、企业管理”已经演变成“事业话语、企业行为”。广电系统会呈现出什么样子的竞争结构？第三个问题：关于政策空间与竞争策略指向。在广电系统特殊的市场环境和竞争结构之下，不同的力量会有什么样的竞争策略指向？在未来的竞争之中他们的胜算如何？以上的市场竞争分析，其实是基于现实因素，为将来的可能性作一番描述，不妨看作是一种现实世界与虚拟空间的游走。

一、市场竞争的压力与来源2000年伊始，我们进行了一项规模不小的与媒介经营有关的课题研究。在这项题为“电波集团化研究”的研究课题里，我们访问了北京、上海、广东等地150多名媒介经营主管，同时，向全国省市级的无线电视、有线电视以及广播电台的经营台长发放了长达16页的“关于广电媒介经营发展战略的问卷调查”(1)。问卷的第一道问题就是关于市场竞争压力：一，请问今年贵台的市场环境与往年相比，情况如何？二，在这样的市场环境下，贵台是否感到竞争压力？三，如果感到了来自市场竞争方面的压力，请问压力来自于何方和压力的程度如何？（参看图表一：关于广电媒介面临的市场竞争压力）图表一：关于广电媒介面临的市场竞争压力1、2000年广电媒介市场环境与往年相比的状况：总体(%)省级(%)市级(%)比往年有所好转55.760.651.4没什么变化11.415.28.1稍有恶化30.018.240.5非常恶劣2.96.10总体(%)广播媒介(%)电视媒介(%)比往年有所好转55.753.856.8没什么变化11.415.49.1稍有恶化30.026.931.8非常恶劣2.93.82.32、在市场环境变化下，广电媒介对市场压力的感受程度总体(%)省级(%)市级(%)没有竞争压力000没有明显竞争压力000感觉到竞争压力54.360.648.6感觉竞争压力特别大45.739.451.4总体(%)广播媒介(%)电视媒介(%)没有竞争压力000没有明显竞争压力000感觉到竞争压力54.350.056.8感觉竞争压力特别大45.750.043.23、广电媒介市场竞争来源及压力程度没有压力(%)一般(%)有压力(%)压力特别大(%)来自于同行业的竞争压力2.95.948.542.6来自于报业集团的竞争压力4.643.740.07.7来自于互联网新媒体的压力24.649.221.34.9来自于电信部门图文传输的压力45.036.711.76.7来自于境外电视台、电台的竞争压力47.426.317.58.8来自于国外媒介集团的竞争压力47.438.612.31.8关于第一个问题，认为2000年的经营形势好转的达到55.7%。从区域来看，省级媒介居第一位，达到60.6%；从媒介类别来看，电视媒介要比广播好一点，达到56.8%。认为经营形势稍有恶化和非常恶劣的前者为30%，后者为2.9%，两者合计为32.9%。从区域来看，市级比省级台严峻很多，达到了40.5%；从媒介类别来看，电视比广播严峻一点，两者达到了34.1%。而第二个问题，百分之百的媒介经营者都回答感受到市场竞争的压力。感受到压力的是54.3%，感受到压力特别大的是45.7%。值得注意的是，回答压力特别大的经营者中，市级媒介和广播媒介的经营者居多，前者为51.4%，后者为50%。压力来源于何方？回答最多的是来自同行的竞争压力，“有压力”的为48.5%，“压力特别大”的为42.6%。其次是来源于报业集团，两者为47.7%；值得注意的是来自“互联网新媒体的压力”，两者合为26.2%。从上述的调查数字来看，2000年的广电媒介经营形势与去年相比略有好转，然而，仍然有三分之一的媒介经营形势有所恶化。广电系统存在激烈的市场竞争，这已经是不争的事实。而且，市场竞争的压力越来越大是所有经营者的一致共识。竞争的对手，与其说是来自报业集团或者互联网新媒体，不如说是来自广电同行。1999年和2000年上半年的四大媒介广告经营统计数据，也从另外的一个侧面证明了广电媒介市场竞争的起伏沉浮。（参看图表二：1998-1999年中国广告经营和兼营单位的发展情况）图表二：1998-1999年中国广告经营和兼营单位的发展情况1999年1998年增长率全国6220506万元5378327万元15.7%广告公司2778129万元2301138万元20.7%报纸1123256万元1043546万元7.6%杂志89232万元71328万元25.1%电视1561496万元1356380万元15.1%广播125243万元133036万元-5.9%其他543150万元472898万元14.9%在1990年至1999年的四大媒体广告经营额的统计中，杂志广告曾在1995年出现了负增长（-3.2%），而后，又在1997年出现负增长（-6.0%）。在1999年，广播广告经营额出现了负增长（-5.9%），这是十年来的第一次。然而，更加令人担忧的是，到了2000年上半年，电视媒介的广告经营额出现了大幅度下滑，首次出现了负增长（-10.48%），有线广播也出现了负增长（-2.57%）。（参看图表三：四大媒介1999-2000年上半年广告经营额比较）媒介99年上半年与总营业额比2000年上半年与总营业额比同比增长报纸469114万元18.66%565746万元20.05%20.6%电视76737630.52%68694424.34%-10.48%电台555572.21%693502.46%24.83%杂志373781.49%556741.97%48.95%广电媒介的广告经营额为什么出现了负增长？解释的原因可能有多种，比如大环境的影响，不同媒介之间的竞争激化等等。然而，就广电系统经营的角度来说，可以归因于经营结构严重偏畸。例如1999年电视广告经营总额为165亿元，而中央电视台的广告经营额为47亿元，中央电视台的广告经营额约占全国电视广告经营额的28%。在中央电视台的47亿元广告经营额中，招标额为26.8亿元，换言之，招标又占了中央电视台广告经营额的57%左右。2000年招标损失了7.6亿元，结果出现了上半年电视广告经营额的负增长。因而，电视广告业界有了所谓“招标失败拖累市场不景”的说辞。招标好坏影响中央电视台的广告经营，而中央电视台的广告经营好坏又直接影响全国的电视广告经营。然而，经营结构偏岐不外是一种表象，《南方周末》的记者一针见血地指出，更深层的原因是广电媒介经营领域的市场化程度太低(2)。若干年来，报业、杂志努力革新，苦心经营，无论是编辑内容还是发行渠道都有了长足的进步。随市场竞争愈演愈烈，经营也蒸蒸日上，这与广电系统的固步自封恰好形成一个鲜明对照。

二、双轨整合的变异与力量重构双轨整合与四次剥离与杂志媒介、报纸媒介的经营相比，广电媒介无论在经营方式上还是在经营观念上都明显滞后，但是，也不能否认广电系统一直在进行艰难的经营摸索。在1999年，对应新出的5个报业集团，湖南电广集团的成功上市和无锡广电集团的推广，预示着整个广电系统也开始新一轮的整合态势。同年的下半年，出台了与广电系统经营改革关系密切的所谓“82号文件”，其核心内容是：其一，网台分营；其二，电视与广播、有线与无线合并；其三，停止四级办台。2000年开年，又传来国务院高层的声音，组建电波集团，电视可以参与报纸杂志经营，而报业集团又可以进入电波行业。关于广电系统的整合思路，我在“网络与组织的双轨整合”(3)一文中有所言及。首先，广电媒介最为核心的资源有两样，一个是传输网络，另一个是传输内容（节目）。这两者是广电系统的命脉所在，是所有的经营战略布局的基点，套用当年的习惯用语来形容广电媒介的这两个战略基点，一是“以网为纲，纲举目张”，再一是“以节目为纲，纲举目张”。然而，这两者的属性完全不同，前者带有产业属性，后者则属于意识形态宣传领域，所以，这两个特点决定了广电媒介改革带有“双轨整合”的特色。也就是说，一方面依靠行政的手段进行组织调整，一方面利用市场力量推动整个改革，组建新型的广电媒介集团。整合过程的突破口和难点就是对于分散的、各自相对封闭的有线网络进行统一管理，再者，对于多年经营形成实力的内容生产者“台”进行集团化的整合，这就是所谓的“削藩平王”。“削藩”，就是统一全国的有线电视网，“平王”就是打击电视台“台独倾向”。而这个整合的过程就是所谓的“四次剥离”。整合过程中的“父子恩仇”面对广电系统的“事业”与“企业”双重构造，采用的“剥离”是有效的，然而，进入整合的操作过程，人们发现棘手的问题不是“事业”与“企业”双重构造的“剥离”，而是这种结构内包的“局台关系”。两年前，我们在分析广电系统存在的各种矛盾冲突因素的时候，曾经预测过，广电系统的内部改革，必然会在行政结构，经营组织，资源配置和未来市场这四个领域发生激烈的矛盾冲突(4)。事实上，当广电系统迈向整合的第一步，果然遭遇到重新调整处理“局台关系”的问题。（参看图表四：广电系统四个领域的矛盾）图表四：广电系统经营领域的矛盾冲突1，行政结构；局台一统还是台局一统？2，经营组织；大台一统还是频道独立？3，资源配置；生产经营集中还是分散？4，增长重点；广告市场还是节目市场？“局台关系”就是广电系统内部的父子关系。在广电系统通常的说法就是所谓“局台一统还是台局一统？”。这个涉及行政结构领域的重大问题向来没有明说而又非常敏感。从行政隶属关系来说，“局”是上级，拥有政策的制定和解释权力，“台”是下级，是一个贯彻宣传方针、进行经营活动的实体。然而，经过20年的经营努力，台已经从一个单纯的事业单位逐步演变成为具备相当经济实力的“准企业”单位。围绕今后的发展战略问题，两者的冲突越来越严重。而冲突的焦点就是谁应当是整合的主导力量。从行政的角度来看，“局台一统”，或者是“强局弱台”是理所当然的，然而，从经营的角度来看，“台局一统”，或者“强台弱局”更具合理性。“局”与“台”的矛盾冲突，多少有点象家族内部的冲突，局外人无容置喙，所以，我把它命名为“父子恩仇”式的矛盾。这个矛盾处理得好，对于广电系统而言可以形成新的合力，处理不当，就是一场悲剧，且社会舆论无从评议。（参看图表五：局与台演绎的“父子恩仇”）图表五：局与台演绎的“父子恩仇”局：台：父子政策话语权；经营实体；行政与组织权力市场与资本倾向事业话语与企业行为2000年的下半年，广电系统的整合态势出现了微妙的变化。首先，热闹一时的“媒介产业化”偃旗息鼓，其后，以内部改革为突破口的“制播分离”遭遇冷却，被一种新的提法所替代，这就是所谓的“制作权、覆盖权和播出权三权合一的宣传权不能分离”之说。耐人寻味的是，一方面在否定“媒介产业化”和“制播分离”两种提法的同时，另一方面又反复言及一些重要的经营概念，如，“媒介是特殊的产业”，对于新闻事业要“进行集团化经营”，可以在一些领域考虑“资本运营”、“媒介融合”，达到“媒介经营集团化做大、做强的目的”等等(5)。如何理解这些含糊不清、前后矛盾的表述呢？把这些表述判读为广电系统的经营发展战略方向不明思路不清显然是过于简单。我认为，在这些言论的背后，其实就是上述的“父子恩仇”的延续和结局。广电系统的高层肩负双重的任务，其一，站在广电系统的立场上，防止外部竞争势力的进入，维护广电系统垄断的合法化；其二，站在全局的立场上，统合内部资源，把自己的摊子“做大做强”。这个任务一点不亚于宣传口的所谓“守土有责”，因为事关数十万广电人的饭碗问题。在“把广电媒介做大做强”这个问题上，广电系统上下并不存在重大分歧，矛盾的焦点在于，谁来主导把广电媒介“做大做强”，如何把广电媒介“做大做强”。数年来，随着加入“WTO”的日程越来越近，广电媒介自身和外部对于今后的经营走势也越来越关注。广电市场会不会开放，允许不允许外资的介入，一直是人们议论的话题。可能是出于对形势变化的回应，也可能是出于自身今后的安身立命计，广电总局在和时间赛跑，争取在较短时间内完成内部资源的整合。然而，广电总局同样面临艰难的选择，一方面行政整合的手段和时间都有限，而一方面又不得不依赖行政手段进行整合，于是，出现一种有趣的现象：说话的声音虽然很大，但行动起来却小心翼翼，呈现出严重的话语和行为的不对称。值得注意的是，这种不对称，在整合实施前和实施中两个阶段尤其明显。实施整合前，放出各种堂而皇之的言论，目的就是要塑造出行政权威的光环，对外是为了保护原有的垄断领域，对内是为了将整合的主导权掌握在手中。而进入实质性的整合阶段，根据不同的利益集团情况，会使出双轨手段，行政权威与市场行为同时出击，与不同的利益集团讨价还价。我将这种表现称之为“事业话语，企业行为”。在这样的言语行为背后，隐含着一系列的经营变化动向：动向之一：从大的格局来看，原来的所谓双轨整合可能已经发生倾斜。双轨转向单轨，市场淡出而行政力度加重；动向之二：整合的操控权也逐步从具备经营实体的基层“台”向高层的“局”回归，进入“强局弱台”的时代，由“局”来操控局面，将“平王削藩”进行到底；动向之三：以“集团化”为整合的杠杆，逐步剥离诸如网络、设备投资、事业规划乃至广告经营，将其收归集团旗下，成为一股既有政策资源又可以参与市场竞争的新力量。（未完，待续）注释：(1)有关该项目的总体情况，可以参看2001年第一期《国际广告》：“100位台长对经营发展十大问题的观点”(2)2000年11月12日《南方周末》：“CCTV今年玩暗标”。(3)参看2000年第5期《现代传播》：“网络与组织的双轨整合”。(4)参看1999年第6期《现代传播》：“中国电视媒介的数字化生存”。(5)2000年下半年关于广电系统的改革，开始均以讲话形式出现，直到2000年底，“做强做大的集团化经营”的思路才逐步完成。

三、未来的市场角色与竞争版图到此为止，大体的思路应当清晰了。在第一部分，我们了解到广电系统的市场竞争压力主要来源于“同行内部”。在第二部分的分析过程中，我们发现，双轨整合已经发生变异，局与台关系的重新调整导致了整个市场格局变化。那么，在这样一种情况下，未来的市场存在什么样的竞争角色呢？它们如何建构自己的经营组织？可能遭遇到什么样的机会与威胁？它们会采用什么样的策略参与这场市场竞争？我们不妨依照市场竞争分析的习惯，从竞争角色开始，分析不同的竞争力量，而后分析其手中所能把握的资源和机会，最后从宏观的视角描绘将来的竞争版图。1.3+X的竞争力量广电媒介有一种独特的习惯，在公开场合对于愈演愈烈的市场竞争总是多加掩饰。然而经营一线每年度的工作，却是围绕着竞争者的行动展开的。以往的媒介市场竞争分析，通常是依据力量大小和固有的行政区域，划分为中央一级的媒介，省级媒介，市级媒介等等，当然，视野再度扩大的话，会涉猎一些海外媒介，从中制定相应的竞争策略。在过去，广电总局只是充当一个行政管理机构，通常只是从政策管理层面影响广电媒介的经营。然而，从目前种种动向来看，角色正在悄然变化。这位赛场的裁判者在进行热身运动，不时大声喝骂场内球员。其实这也是一种策略而已。很可能就在大家呆然目瞪的时候，裁判员摇身一变，也成为场内的一名球员。竞争格局由此而发生根本性的变化。在中央台、省级台以及地市台这类传统的区域性竞争角色之外，增加了新的角色：中央级的“总集团”和地区性的“省级集团”，为了阐述的方便，我们不妨将其称为“X集团”。从理论上来说，“X集团”的出现是为了整合内部的经营资源，是系统内部的“合力”而不是“竞争”，然而鉴于广电系统复杂的“父子关系”，利益调整困难重重，新产生的“X集团”可能要肩负“整合”和“竞争”的双重使命。如果本来就是“强局弱台”，X集团就是统合全局的经营组织。如果是“弱局强台”，“局”和“台”相持不下，X集团就可能是“弱局”手中参与竞争打击“台独”的重要武器。2.X集团组织建制与势力划分“集团”的组建和势力重新划分可以说是“网台分营”之后遭遇的第二个难关。由“诸台合并”组建总集团（或称总台），有两个相当棘手的问题，第一是代表台的实力的技术设备归属以及事业发展规划的决定权问题；第二就是现有的广告经营权的归属问题，到底由谁来操控广告经营呢？按照无锡和湖南电广集团的经验，广告经营权全部归属于集团。台，只是一个节目的承办者。从资源垂直统合的角度来说，这种金字塔型的集团很容易表现出其巨大的规模且方便行政管辖。在总集团之下，按照不同的领域划分出诸如“技术设备集团”、“经营集团”等等。（参看图表六：金字塔型的集团架构）然而，从市场竞争的角度考虑，为了保留“台”的经营活力和市场活动空间，也有另外一种的构想，这就是在同一个系统内培育各种经营组织且让其相应独立展开竞争，依循“总集团”的轨道进行经营运作，当然，“总集团”也依靠自身所具有的“资本”或者“组织”还有“战略管理”等资源吸引不同的经营者。（参看图表七：太阳行星式的集团架构）广电系统的将来，很可能会出现多种样态的媒介集团。原来的经营组织可能被分拆、重组，新的经营组织应运而生。不同的集团组织架构，反映出不同强弱的“局台关系”，从而形成多元的复杂的竞争态势。总之，原来在某个区域或者全国那种“一台统天下”的局面可能会被打破。经营者的内心其实或多或少已经感觉到未来的变局。因而，他们为将来计必然会倾尽全力争夺各种经营资源，如技术设备、资金人力和广告经营等，除此以外，一些具有长久意识的经营者会把目光投射到影响未来，关系大局的广电媒介的战略资源。3.广电媒介的战略资源领域什么是影响未来，关系大局的广电媒介的战略资源？第一，网络传输。中国有线电视经过了数十年的经营发展，已经拥有了8000万的用户，2000亿元资产，成为全球最大的有线网络。有关人士推测，只要投入100个亿，就可以盘活5000个亿。巨大的市场规模，正是广电媒介的未来所在。在现在与未来之间的选择，正是广电系统经营者冲突的一个缘由。20年来广电系统的发展，依赖的是广告，尤其是电视广告。然而，从长远的观点来看，广告市场已经进入一个低速发展阶段，未来的市场在网络。如何从经营实体的“台”的手中吸取现钱包装未来的“网”，这正是当前的一道难题。（参看图表八：广告市场规模VS有线电视网络市场规模）除了有线电视网络，卫星传输也越来越受到关注，两者的统合成为技术领域经营者的热门话题。然而，就媒介经营而言，除了上述有形的网络之外，还有一个与内容生产息息相关的潜在的网络值得关注，这就是传统意义上的新闻报道—信息传输网。中国电视的报道体制，最大的缺陷就是没有“腿”，中央台也罢，省级台也罢，都没有自己的记者网络，一向是依靠松散的合作关系进行运营。随着有线电视的联网，频道急剧增加，这个与节目信息生产关系密切的网络的重要性越来越显著。谁去整合，谁就有了市场的操控大权。第二，卫星平台。多年来言及电视经营，人们通常把经营的注意力集中在“台”，因为“台”是频道唯一的拥有者和经营者。随着数字技术的成熟，广电媒介从频道稀缺转为频道富余，数十数百的频道出现，导致原来以“台”为核心的经营格局发生了深刻的变革，可以装载传输大量频道的“卫星平台”也就应运而生。90年代以来，跨国媒介集团在广电媒介经营所体现的实力不再是个别频道的表现或者个别“台”的拥有，而是卫星平台的建造和经营。据有关消息透露，我国的卫星平台计划在2003年开通，该平台可以装载和传输90多个频道，这个消息表明中国的广电媒介也将进入卫星平台的时代。对于广电媒介经营者来说，既是机会也是威胁。试想一下，在你顶上，有装载上百个频道的“平台”，而在你左右，是代表“窄波”的专业频道。原来的所谓“台”以及综合频道都需要重新定义。（参看图表九：卫星平台与频道）第三，互动频道。随着网络技术的发展，“视频点播”这个技术词汇也开始流行。在南方的一些城市，开始利用小区的有线电视网络进行一些视频点播的试验，通过有线电视网络，可以看电影、听音乐。然而，在国外，互动频道的概念已经越过影视观赏领域，进入新闻节目、电视购物节目和体育节目。换言之，出现了诸如新闻报道互动频道、购物互动频道和体育互动频道。而且，有关的收视率证明，同样的节目内容，由于实现了互动频道，收视率有较大的提升。这对于区域性的新闻频道、购物频道无疑是个好消息。在激烈的节目竞争压力之下，电视台的经营者为此开展的“节目改版”已经有点黔驴技穷，如果能够利用有线电视网络实现若干的互动电视频道的播出，一举拉开与竞争者的距离，这无疑是非常吸引人的事情。4.2001年以后的竞争版图在未来的广电媒介竞争舞台上的优胜者，取决于两个重要条件：第一，有没有相应独立的经营空间；第二，有没有进入广电媒介的战略资源位置，进一步说，在战略资源领域中有没有占据了有利的位置。总之，谁在整合过程中握有组织建制的主导权，又拥有控制使用属于战略资源的新技术领域，谁就是未来广电媒介市场的霸主。然而，这种组织重构的主导权或者进入战略资源领域的经营权，并不是来自于市场或者资本，而是来自于上级行政部门的授权和许可。这就是广电媒介复杂性所在。经营者必须依靠这种简称为“授权”和“许可”的政策助力，才能在竞争舞台上大施拳脚。那么，在目前的广电系统，哪个经营组织能够最方便得到这样的政策恩惠呢？中央级的“X”集团备受关注。在2001年的竞争舞台上，人们首先想到的是中央级的“X”集团，因为它们既有政策靠山，又有新技术资源。它们可以选择最好的资源进行组合，可以通过特殊的政策许可得到资本市场的关照，可以自由获取重要的新技术资源以扩充市场竞争的实力。从理论逻辑上推论，在未来的广电竞争舞台，没有理由不看好这些新角色，然而，推论总归是推论，现实会是如何，谁也不能打保票。很多的事实证明，行政主导下建立的所谓“企业集团”，诞生之时总是充满玫瑰色，然而，几年下来，能够存活的只是少数。原因不外是先天的“市场缺钙”。正在组建的诸种广电“X”集团，最令人担忧的是，一，市场经营经验和经营人才极度匮乏；二，通常只有单向的商业模式，换言之，只有雄心勃勃的投资概念而无切实可行的回收构想⑴⑾。省级的“X”集团也在蠢蠢欲动。2000年底，湖南电广集团和浙江广电集团隆重登场，带动了一系列地方媒介的集团化经营整合。湖南电广自98年成功进入资本市场以来，一举一动备受关注，去年年底集团正式挂牌，也同时宣布了一些新的举措，例如，先进新型的股权激励机制：基薪收入＋年功收入＋奖励股票；再如，以每股30元的高价增发6000万A股，募集10亿元资金主要用于对湖南省23个市县有线广播电视网络的29个项目进行技术改造，并组建湖南省22个市县有线广播电视网络传输公司，通过有线电视网切入互联网，开展电视传输和数据增值业务⑴⑿。作为一个区域性的媒介集团，在发展战略的选择会是多元的，一种战略指向是向全国媒介挺进，这可能有利于争夺广告资源；另一种战略指向是立足本地开拓资源。我们认为，这种考虑对于目前中国的媒介现状来说更加务实且具有战略前瞻性。省级广电媒介的“根”在大区域的网络建立与完善。如果具有足够的资本，不但建设市县有线电视传输网络，而且把市县的“台”一并收编扩展成为自己的新闻信息网络，这种实力是谁也难以撼动的。双重夹击之下的城市媒介。在中央级媒介的和省级媒介的压迫之下，市县级的媒介苦苦挣扎，并依循自身实力大小作出抉择。规模小实力也小的市县级媒介，可能失去了组建集团的机会，等待收编是比较务实可行的选择。规模大且具备实力的媒介，今后几个月的选择是至关重要的。努力地争取向集团化或者准集团化挺进，这可能是最理想也是唯一的抉择。对于这些媒介，什么是它们的战略资源呢？在上述列举的三种战略资源之中，互动电视可能是最适合这类城市型的媒介。利用目前的区域性有线电视网络，开发互动新闻频道、购物频道以及体育频道，牢牢把握住居住城区最富裕的收视群体。而后，如果可能，与区域性的报业联手，组建城市型的电视报业融为一体的“综合媒介集团”，抵御中央媒介和省级媒介的竞争。龙头老大CCTV。在2001年的媒介市场，中央电视台走向始终是令人关注的。这个广告界的龙头老大，以年经营额50亿元左右了中国的广告市场。但是，面对广电总局的集团整合，彷徨无定。原有的政策优势逐步被新组建的中央级“X”集团侵蚀，三台合并之中很有可能失去过去的经营空间。在多种经营方面，尚未寻找到新的增长点。更加令人苦恼的是，内部出现了严重的制度疲劳。原来的机制已经发挥不了多少激励作用而导致中层管理者人心涣散，或者消沉，或者流向新的组织机构……。泱泱大台一代枭雄就此没落还是会寻找到新的转机实现凤凰涅磐？

四、结语广电媒介面临重大变局。广电媒介20年的经营改革，基本是由行政与市场的双轮驱动。从行政的角度来看，把规模做大不是什么难事，然而，做大且有活力则很难，同样，从市场的角度来看，在利益驱动之下，形成经营活力很容易，但是，形成规模则很难。事到如今，用所谓“做强做大”作一种统合的口号，在理论上是无懈可击的，问题是整合的操作者是否具备调整各方利益的大智慧，能否在行政与市场之间取得微妙的平衡。对于整个广电系统而言，整合的机会可能只有一次，成功还是失败，决定了广电将来的命运。在这个意义上来说，广电媒介经营正处在十字路口，这可能是一种徘徊，也可能是走通四方。现在的广电媒介，如同一个蜂窝煤，表面上看是铁板一块，转一个角度，千疮百孔且脆弱异常。注释：(1)有关该项目的总体情况，可以参看2001年第一期《国际广告》：“100位台长对经营发展十大问题的观点”。(2)2000年10月19日《南方周末》：《中央台：今年玩暗标》。(3)参看2000年第5期《现代传播》：《网络与组织的双轨整合》。(4)参看1999年第6期《现代传播》：《中国电视媒介的数字化生存》。(5)2000年下半年关于广电系统的改革，开始均以讲话形式出现，直到2000年底，“做强做大的集团化经营”的思路才逐步完成。(6)所谓的“金字塔架构”，无锡模式、湖南模式表现得非常清楚。在“强局弱台”的情况下，通常会采用这样的组织建制。(7)与“金字塔架构”相对应，具有相当实力的“台”希望采用“太阳行星式”的组织结构，其目的为了保持台的原来的经营空间，尤其是广告的经营空间。在某个程度上接近上海广电模式。局为统领，台有相应独立的经营权。(8)5000亿元的市场规模，据说出自于国有资产局的评估，该数字为不少出版物所引用。参看莫童著书：《加入世贸意味什么？》第191页（中国城市出版社1999年出版）(9)有关卫星广播、高清晰数字电视的时间表，可以参看广电总局《广播电视信息化“十五”规划》。(10)据CCTV欧洲数字电视考察小组报告，英国的“SportsActive”（体育频道）采用了互动频道，节目收视率提升了35%。(11)这使人想起了著名管理学者彼得·德鲁克的一句名言：“挑选胜利者是算命先生做的事情”。(12)参看《999传媒周刊》杨岚兰文章：“电广传媒尝试新型股权激励机制基薪收入＋年功收入＋奖励股票”