电力设计企业绩效考核难题范文

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我国的电力行业一直是处于一种垄断的状态，近年来国家认识到电力资源和其它资源一样，可以通过市场机制和程序获得更有效的配置，因此电力体制改革开始从计划经济的政企合一的垄断体制逐步转变为竞争的市场经济体制。其中，电力设计企业作为承担电力基本建设任务的一个重要组成部分也同样面临越来越激烈的市场竞争。在这种形势下，国内电力设计企业虽然在逐步适应市场环境的变化，调整自身内部的管理体制，但由于种种原因，至今没有取得实质性突破。其中绩效考核管理体制落后，激励约束机制不完善，已成为制约发展甚至生存的关键问题之一。

一、电力设计绩效考核管理存在的主要问题

1、绩效考核管理体制不健全。

论文百事通电力设计企业的设计过程是一个循序渐进和技术优化的过程，需要各专业设计人员密切配合，自觉的把设计工作最优化。但是目前电力设计企业内部绩效考核管理体制不健全，没有明确的绩效目标和考核指标体系，企业对设计人员没有系统的日常业绩记录，只在年终进行象征性的考核，考核多凭印象，考核结果缺乏反馈机制，对以后的业绩改进也没有实质性的指导意义，起不到对企业绩效的促进作用，阻碍了电力设计企业和设计人员个人技术水平和竞争能力的提高。

2、人力资源管理水平低下，没有针对电力设计企业人力资源特征进行重点管理，对整体设计队伍素质提高没有计划，人力资源缺乏有效的规划和组织。在流程组织中，没有充分考虑技术人员素质与工作技术含量的结合问题，不利于绩效考核指标的具体细分，造成设计效率得不到持续有效的提升，同时也对企业长远的技术发展和技术升级造成不利影响。

3、工程设计项目管理方法陈旧，项目管理依旧沿用直线型管理模式，以专业技术管理为主线，项目管理水平较低，至今未能形成真正的意义上的工程设计项目管理。员工的项目管理的水平已不能适应市场竞争的需要，不能对以顾客需要为中心的市场形势变化作出快速反应。

4、电力设计企业管理文化理念落后，薪酬分配过于平均。长期以来企业的生产任务是上级部门下达，并以完成生产任务为目的，思想上对于技术创新和核心竞争力的重要性认识不足，市场竞争的意识缺乏，管理理念相对滞后。在分配上也存在着严重的平均主义，激励体制不能与环境变化相适应，设计人员的积极性和创造性受到影响，严重制约了设计院的核心竞争力的提高。

为了建立有效的绩效考核体系，解决上述问题，有必要对电力设计企业及其人力资源管理的特征进行深入的研究。

二、电力设计企业及其人力资源管理特征分析

1.电力设计价值链与人力资源关系

电力设计工作主要分工程初步可行性研究，工程可行性研究，初步设计，施工图，售后服务等几个阶段，经过对每个阶段基本活动的识别，可以形成电力设计价值链。在整个电力设计价值链中占据重要地位的是企业基础设施（包括管理）、专业新技术的研发贮备、专业设计优化、专业服务和市场营销。企业基础设施包含的企业、技术和质量管理能力关系到电力设计企业目标的实现；先进的工程设计项目管理能够加强专业间的协调配合，使得工程设计总体方案最佳，决定了企业能否为业主提供一个满足需求同时对社会、企业和员工都有益的设计成品。企业市场营销需要企业拥有具有现代营销专业技能、明锐嗅觉和专业技术的营销人员，对业主需求的研究能力也对企业市场占有产生影响。

由此可见上述电力设计价值链中的主要价值活动都和高水平的管理或技术人力资源相关

2.电力设计人力资源管理特征

特征一：人力资源管理是工程设计项目管理的核心

电力设计工作的开展基本是以工程项目为单位进行的，电力设计项目管理就是在充分了解业主需要求的基础上分析电力工程项目建设的背景、定义项目工作的范围、细分项目的工作任务、设定设计进度和预算、实施整个设计工作、为业主提供各种技术服务。

特征二：设计人员技术能力的管理

电力设计企业知识密集型特点决定其人力资源管理的特征之一是对设计人员技术能力的管理。在形成竞争差异优势的过程中，技术的变革起着决定性的作用。所有的价值活动都或多或少，或高或低地涉及到某种技术，专业技术水平支配着设计成品的质量，任何技术进步都可能对价值链上的活动产生影响，从而影响竞争。

特征四：创新管理

企业要生存，就要形成别人不能模仿的核心竞争力，而不断进行技术创新，就是形成核心竞争力的一种主要方式。在电力设计市场飞速发展的今天，创新管理要充分发挥工程设计人员集体和个体的创新能力，提高设计人员的创新意识和创新的敏锐力，协调各种设计技能，努力把各种领先的技术整合在一起，不断进行技术创新，以满足顾客不断变化的要求和适应国家行业政策的调整，提高自己的核心竞争能力。

特征五：团队合作

电力设计企业人力资源管理的特征之五是促进设计人员在设计工作中发挥团队精神。由于电力设计工作是一项涉及多专业多人员协作的技术工作，因此团队精神尤为重要。首先，电力设计必须是所有相关专业密切配合共同完成，缺少任何一个专业，设计工作都无法开展。其次，即使这些专业的设计人员把自己的工作完成得再好，整个工程设计也并不一定是最优的设计，只有各专业从全局出发考虑设计方案，整个设计才会成为一个有机的整体。

三、电力设计企业绩效考核指标体系设计

通过对电力设计企业价值链和人力资源管理特征的分析，认识到电力设计企业绩效考核不仅要考虑员工设计工作的数量和成品质量，更应该从深层次的方面如设计人员的技术能力、组织协调配合能力、创新意识、学习能力、奉献和团队精神、为业主服务的能力等方面加强考核，从而建立合理的绩效考核体系，使绩效考核真正起到为企业的发展提供有力的支撑。

任务绩效和关系绩效的理论认为，任务绩效代表着员工从事某些活动的熟练程度，这些活动或者是其本职工作的一部分，或者通过从事某项技术直接贡献于组织的技术核心。而关系绩效则是对技术核心运作的组织、社会及心理环境提供服务［2］。电力设计绩效考核指标可以分为四类，分别为设计人员的品德意识、技术能力、工作态度和工作业绩。品德意识主要指职业道德和竞争服务意识；技术能力指专业技术和组织协调能力；工作态度主要指设计人员的奉献精神和勤奋工作的情况；工作业绩的考核是对设计人员工作质量和数量的考核。技术能力和工作业绩属于任务绩效，品德和工作态度属于关系绩效。

设计人员的技术能力包括综合分析能力、设计优化能力、开发创新能力、组织协调能力、学习能力、处理问题能力。品德意识包括忠诚度、团队精神、竞争意识、服务意识与责任感。工作态度包括奉献精神、工作勤奋、履行岗位职责和上进心。工作业绩包括完成工作的质量、完成工作的难易程度、完成工作的数量。

在绩效考核指标体系中，权重的设置反映了各个考核指标在测评中所占的地位和所起的作用，直接影响最后的考核结果。电力设计企业可以根据企业内部各工作岗位的具体岗位说明书对上述考核指标设置不同的权重组合，从而有效的反映出各岗位绩效考核中各项指标的相对重要程度,同时也使得考核结果更能够体现实际情况。

四、电力设计企业绩效考核实施与反馈

电力设计企业是知识密集型企业，人力资源管理和绩效考核应该体现以人为本的思想，注重发挥设计人员的自觉能力和对个人潜力的发挥，把企业的目标与设计人员的个人目标相融合，帮助设计人员接受企业的目标并自觉地为企业的目标开展工作，同时电力工程设计是一种需要大量的设计人员协调配合共同完成的群体工作，所以团队管理是比较理想的人力资源管理模式。绩效考核也应在着眼于设计人员的技术能力提高和业绩的改善的同时，更多的让他们参与其中。360度考核法通过依靠别人来看自己和自身的参与，达到一种双向的沟通的效果，它不仅能帮助员工认清自己，还能够深入了解大家对自己工作的期望和要求。因此电力设计企业绩效考核采用360度考核法相对比较合适，设计人员可以参与绩效考核管理，考核信息收集也较为全面和对称，能够起到有效提高设计人员业绩的目的。新晨

采用360度考核法实际上是设计人员参与管理的方式，在一定程度上增加了他们的自主性和对工作的控制，在设计人员的积极性更高和对企业更忠诚的同时，提高了设计人员的工作满意度。在实施360度考核时，挑选多名与被考核者有工作关系的上下级、同事参照电力设计企业绩效考核指标和权重匿名进行考评。为了提高考核结果的准确性和公正性，在进行考核之前，应对考核者进行合理选择、指导和培训。考核后，应该把考核结果进行反馈，电力设计企业通过分析考核结果，开诚布公的与设计人员交换意见，进行一对一的访谈，平等沟通，帮助他们制订改进的计划，促进设计人员各方面能力的提高，从而不断提升设计人员和企业的工作绩效。

电力设计企业绩效考核结果还必须作为制定和修正设计人员技术能力培训和开发计划、人力资源调配、职位升降和薪酬支付的重要依据。绩效考核与激励机制不挂钩，就不能真正达到提高绩效的目的。电力设计企业通过绩效考核与激励因子相连接，不仅可以把考核结果反映在薪酬分配和岗位调整上，更重要的是保证了绩效考核的有效性，达到通过绩效考核提升自己的竞争实力的目的。