传媒企业商业模式演变趋势与创新路径范文

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[摘要]近年来，随着数字经济的迅速崛起，网络广告逐渐成为媒体刊例的主要呈现形式，报业传媒企业以平面广告为中心的“二次销售”模式趋于解体，亟须创新商业模式以重塑竞争优势。在体制变革和产业转型的全新场景下，创新用户价值创造模式、企业价值实现方式及其耦合机制，积极打造新媒体产品集群和构建“多次销售、多元变现”盈利模式，成为我国报业传媒企业商业模式创新的框架模式和路径选择。

[关键词]报业传媒企业；商业模式；演变趋势；创新路径

近年来，随着移动互联、人工智能、大数据及视频直播等新兴技术的迅速发展，媒体的移动化、社交化、智能化和视频化趋势明显，传统的媒体边界和产业结构处于快速重构过程中。在新媒体应用层出不穷的全新场景下，传统媒体特别是报纸逐渐丧失市场主导地位，并在世界范围内陷入前所未有的经营困境，报纸裁员、停刊和倒闭的浪潮席卷全球。《京华时报》和《东方早报》两份报纸2017年年初停刊，在国内报业发展史上颇具标志性意义，未来市场类报纸停印纸质版将会成为报业常态，传媒经济领域“去产能”的供给侧改革已经拉开大幕。在传统媒体广告持续大幅下滑的同时，互联网广告则继续呈现快速增长态势，并逐渐取代了传统媒体在广告市场中的主导地位。从本质上说报业危机就是商业模式危机，国际传媒经济学家罗伯特•皮卡特早在1997年就提出，面对新技术、媒介形态、消费习惯和商业形态的挑战和机会，发达国家已经处于产业成熟期的报纸产业必须改变商业模式。[1]2012年以来，报纸广告连续出现下滑，生存危机客观上使得报业传媒企业不得不进行战略上的被动式创新。如何摆脱传统商业模式的市场风险，实现与新兴媒体的融合发展和商业模式创新，无疑成为报业传媒企业亟待研究和迫切解决的重要课题。

一、报业传媒企业商业模式演变趋势

自报纸媒介诞生以来，报业商业模式的平衡状态不断被打破，导致了报业传媒企业商业模式的动态演变。19世纪下半叶以来，报业在世界范围内确立了“二次销售”的商业模式，但随着互联网和移动互联网的快速崛起，报纸受众和广告的迅速流失使传统模式趋于解体，报业传媒企业面临又一次的商业模式创新。

1.“二次销售”商业模式媒介产业具有“二元产品市场”的结构特征，[2]从某种程度上决定了报业传媒企业“二次销售”的商业模式，即在经营方式上存在二次售卖行为：第一次售卖，把报纸卖给读者，获得受众资源；第二次售卖，将版面卖给广告商，获得广告赞助。从网络经济角度看，报业的二元产品市场也被称为跨行业的“网络效应”，即在不同市场销售两类不同的产品，其中一类产品的价值取决于另一个市场对另一类产品的需求，这种跨行业网络效应在市场中特别是媒体、互联网等行业广泛存在。[3]报业在19世纪下半叶实现了从“读者支撑型”转变为“二次销售型”的第一次商业模式转型。[4]在“读者支撑型”商业模式下，美国报纸只为少量读者服务，报纸定价高、广告少，读者为其提供主要收入来源。城市化及工业革命推动经济快速发展，市民逐渐拥有闲钱和休闲时间，报纸才转而为大众服务，成为售价极低和大量刊登“零售广告”的便士报。与西方国家相比，新中国报纸商业模式具有其独特性，经历了从财政拨款到市场运营的产业化过程，从1979年恢复广告经营后才逐步确立了“二次销售”的商业模式，相对于西方发达国家，新中国报纸“二次销售”商业模式确立的时间较晚。

2.传统商业模式趋于解体商业模式本身是一个动态演化的过程，从间断平衡的角度来看，商业模式在一定时期内呈现出匹配的平衡状态，这种平衡一旦被打破且跃迁到另一匹配的平衡状态，就会导致商业模式创新，[5]报业传媒企业也不例外。媒介形态、传播方式和广告模式的剧烈变革改变了传统的媒体格局，媒体商业资源迅速向互联网和移动互联网转移，如腾讯公司2017年上半年就实现网络广告收入170.36亿元。而国内报纸广告自2012年迎来产业拐点后连续5年下滑，央视市场研究股份有限公司（CTR）媒介数据显示，虽然2017年上半年中国平面媒体广告降幅同比收窄，但仍处于明显下降趋势。在互联网重构过程中，报业传媒企业商业模式逐渐呈现全新的元素符号。一是产品形态趋向多样，由单一的报纸向集报纸、网站、客户端、视频及微信等多种媒体产品于一体的全媒体结构演变；二是交易内容由单一的报纸业务向纸媒、新媒体及其他多元化业务并存发展转变；三是交易结构中的利益相关者由报业传媒企业、造纸企业、读者、邮局和大型企业广告主等传统主体向用户、软件开发商、商业网站、版权采购商、流量商、硬件提供商及广大中小企业广告商等新型主体转变；四是交易方式由传统的二次销售向多次销售转变；五是核心能力和异质资源由单一的新闻内容专业化生产能力向优势内容提供商、综合信息服务商及全媒体平台运营商转变；六是为适应产品创新及核心能力变革，报业传媒企业组织形态从层级鲜明的科层结构向扁平化演变。

3.商业模式转型探索当前，媒体发展已经进入深度融合期，内容优势仍是传统媒体的核心竞争力，报业传媒企业商业创新主要体现在打造新媒体旗舰产品和多元化经营两个方面。一是依托新闻内容优势构建新媒体平台。如上海报业集团停印《东方早报》后，原《东方早报》团队创办了以澎湃新闻为核心的系列新媒体产品，在2014年相继推出澎湃新闻和界面新闻客户端两大旗舰产品，成为传统媒体向新媒体全面转型的典型案例和示范样本。上海6家国企2016年宣布以6.1亿元对澎湃新闻运营主体进行战略入股，澎湃新闻估值已超过30亿元，成功跻身国内新闻客户端第一阵营。与定位于时政与思想新媒体平台的澎湃新闻不同，界面新闻围绕中产阶层用户提供新闻、投资、购物、视频和社交服务，与澎湃新闻形成差异化运营，目前已分别完成9000万元和3亿元的A轮和B轮融资，逐步发展成为集“入口+内容+孵化+文化”于一体的新媒体平台。二是依托内容产业进行多元化经营。以平面广告为代表的传统业务的持续萎缩，促使报业传媒企业进行盈利模式创新，不断开拓新的增收渠道。以浙数文化（原浙报传媒）、粤传媒和华闻传媒等国内7家报业传媒类上市公司为例，其媒体收入所占比重近几年均出现了大幅下降，媒体业务对公司的利润贡献逐年下滑，上述报业传媒类公司的经营重心逐渐向非传媒类业务转移。目前来看，报业传媒企业的多元化经营主要集中在文化投资、大数据、网络游戏、传媒金融和创意产业园区等领域，未来媒体外的其他多元化业务比重将会进一步提升。

二、报业传媒企业商业模式创新路径

商业模式创新在产业成长的不同阶段侧重点也不同。[6]在报业产业成熟期，效率型商业模式创新是报业传媒企业创新的主导模式，报业传媒企业依靠提升商业效率和降低采编、印刷、发行及销售等产品成本以实现超额利润，企业创新的重心集中于原有的成本结构和利润保护。在用户需求和技术创新等驱动要素快速迭代的互联网时代，媒体变革从客观上促使报业传媒企业加快产品、技术和商业模式创新，报业传媒企业迫切需要打破固有的成本结构和利润保护模式，在战略上构建以新颖型商业模式创新为主导的产业创新模式，形成全新的利益调整、分配和保护机制，从而有效提升企业绩效和重塑市场竞争优势。

1.创新用户价值创造模式，构建以新媒体产品模块为核心的业务体系在网络经济时代，每个信息节点不仅是信息的消费者，更是信息的创造者和分享者。[7]纸质新闻信息阅读及报纸广告服务是报业传媒企业创造的核心价值，但由于纸媒信息周期长和更新速度慢，低时效性导致了社会的低效率；[8]而新媒体则克服了报纸的先天缺陷和不足，即时、互动和信息评价功能减少了社会主体之间信息不对称带来的经济效率损失。用户需求及价值创造模式的巨大变革，促使报业传媒企业创新传统的价值创造模式，积极构建以新媒体产品为核心的产品体系和业务结构。一是创新产品模块，积极打造新媒体平台级产品。由于国家对网络新闻信息采编权的有效管制，相对于拥有雄厚资本实力和庞大用户规模的互联网商业媒体而言，新闻内容的权威性和公信力是报纸最核心的竞争优势，上海报业集团正是基于原创新闻的巨大优势，在短期内迅速培育了澎湃新闻和界面新闻两大平台级新媒体产品。从报纸到新媒体的产品模块创新是报业传媒企业产品战略的必然选择，从产品创新模式看，《人民日报》2016年以来推出的“中央厨房”全媒体平台及“大数据＋新闻”模式，为报业产品创新提供了业务、技术和平台建设的范本。中央厨房打破了报纸传统的采编流程和采编模式，在一定程度上注入了数据新闻和人工智能的互联网基因，使信息生产从“一次生产，一次利用，单一”的传统模式向“一次采集、多次、多层次生成，多媒体传播”的全媒体模式转型，[9]真正实现了新闻内容可读又可视的重大产品创新。从产品创新路径看，打造新媒体平台级产品往往需要巨额的技术研发费用、市场推广投入和雄厚的资本支撑，在资本及技术层面与腾讯、阿里、百度、小米及今日头条等互联网公司进行战略合作，充分借助其资本及技术优势打造平台级新媒体产品，是报业传媒企业产品创新的现实路径。二是创新业务模块，积极培育成长性新兴业务。读者及广告的快速流失导致纸媒业务持续大幅下滑，基于产品创新的业务创新和结构优化势在必行。首先，做精做优传统纸媒业务板块，除了报纸发行与广告业务，作为互联网媒体内容提供商，报业传媒企业可借鉴《新京报》的版权运营模式，通过加强新闻内容的法律维权以促进版权出售，逐渐使版权销售成为重要收入来源。其次，积极培育新媒体业务模块，特别是借助个人电脑端与移动端互联互通的全媒体一体化营销模式，有效拓展客户端、微信和手机报等移动端的广告宣传业务。再次，报业传媒企业还可借助丰富的采编内容资源为党政机关、企事业单位提供网站建设及舆情资讯和大数据等服务，将长期积累的信息、客户以及移动互联网等媒体资源转化为更加丰富的信息产品，在移动端广告、电子政务、视频直播和大数据服务等成长性业务领域实现重大突破。最后，报业传媒企业还可利用媒体影响力积极开展股权投资、文化创意园区、大数据交易和智慧服务等其他多元化业务。

2.创新企业价值实现方式，构建更加丰富多样化的盈利模式一是实现用户价值创造与企业价值实现方式的有机耦合。商业模式是创造用户价值并实现企业价值的有机系统，传媒用户价值创造、企业价值实现及其耦合构成了报业传媒企业商业模式创新的主体框架。一般而言，用户价值创造与企业价值实现的过程具有高度的一致性，但实际上二者之间并不存在必然的线性关系。[10]在网络媒体时代，报纸虽然创造了优质新闻信息以满足社会公众的信息及精神文化需求，但由于纸媒自身的传播局限，优质新闻价值的商业红利被互联网和移动互联网等新媒体所获取，从而造成了报业传媒企业用户价值创造与企业价值实现的背离及经济绩效的大幅降低。因此，报业传媒企业迫切需要创新企业价值实现方式及其与用户价值创造模式的耦合机制，打造全新的商业模式框架体系以提升企业经济绩效。二是创新企业价值实现方式，构建“多次销售、多元变现”的盈利模式。基于全媒体平台的多媒体产品及多样化商业服务的价值创造模式重构，为报业传媒企业价值实现提供了更多的渠道选择，从“二次销售”向“多次销售、多元变现”成为报业传媒企业商业创新的重要趋势。从盈利模式创新视角看，报业传媒企业的收入及利润来源将由传统的报纸印刷、发行及平面广告收入转变为集纸媒、个人电脑端、移动端、大数据、舆情资讯、产业投资及其他多元化业务收入等于一体的新型架构。从单纯的内容提供商和报纸运营商向综合信息提供商、全媒体及知识产权（IP）运营商、平台运维商、流量商和文化产业战略投资者转变，更加丰富多样的收入与利润结构将大幅降低单一化运营的市场风险，从而为报业传媒企业拓展全新的商业模式和产业空间。此外，商业模式创新离不开组织变革和体制创新，报业传媒企业拥有传统的科层组织结构和集权化管理特征，这种传统组织特征与强调开放、平等、创新和共享的互联网精神难以匹配，并日益成为报业传媒企业商业创新的体制障碍和组织壁垒。互联网创新文化迫切要求报业传媒企业进行组织上的扁平化、创客化和去中心化变革，以增强报业传媒企业的组织柔性，更好地适应外部高动荡性的产业环境。如打破传统部门各自为政的本位主义，鼓励以产品及项目为中心成立跨部门小组，组建新媒体创新创业团队，并在内部建立创新性项目的孵化平台和成长机制，从政策、资源和资本等方面给予积极扶持，形成鼓励创新创业的组织氛围和体制机制。

三、结语

商业模式是利益相关者的交易结构，[11]用户价值创造、企业价值实现及其耦合机制在某种程度上决定了报业传媒企业商业模式创新的路径模式。以纸媒产品为中心的传统核心能力曾经为报业传媒企业构建了长期竞争优势，但在技术快速变革的互联网时代，核心能力刚性已经成为报业传媒企业商业创新的内部障碍，并集中体现为对“二次销售”传统模式的路径依赖以及与之相匹配的组织惰性和文化隔阂。[12]相比于拥有新型核心能力和异质资源特征的互联网新兴媒体公司，报业传媒企业在产业价值网络中的传统战略地位、议价能力和利益分配机制方面优势不及以往，且其内容创新的商业价值也被互联网新兴媒体公司所分割。为适应互联网技术及产业变革，报业传媒企业迫切需要更新其核心能力，并打破传统的产品体系、业务模式、组织惯例和认知惯性，重塑价值创造模式、企业价值实现方式和实现商业模式的重大创新，从而提升报业传媒企业在媒体产业市场中的战略地位和利益获取能力。此外，效率型创新和新颖型创新是商业模式创新的两种主要模式，报业传媒企业由于同时从事传统纸媒业务和互联网新兴媒体业务两种性质不同而又相互冲突及矛盾的竞争性活动，这些竞争性活动之间存在既相互替代又相互促进的复杂竞合关系，即报业传媒企业商业模式创新具有典型的双元性特征。鉴于此，在商业创新和产业转型过程中，报业传媒企业需要合理协调效率型创新和新颖型创新两种不同活动的内部冲突和矛盾，有效解决创新双元性自身的弊端及局限，从而减少内部创新的障碍和壁垒。

作者：任义忠 单位：山东大学管理学院