施工企业预算成本管理范文

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《国务院关于大力发展职业教育的决定》提出职业学校要“形成前校后厂（场）、校企合一的办学实体”。这几年笔者担任了工程预算课程教学任务，在教学过程中感到缺少企业操作的实例教学。暑假期间走访了一些大型工程：虹桥交通枢纽工程、世博中国馆等工程和相关的一些施工企业，对施工企业成本管理是如何控制的这一课题进行了调研。通过调研，深切感到当前推进施工企业成本管理还存在若干需要关注和解决的问题。

一、预算应发挥其项目成本管理的职能

（一）招投标

由于受外部市场环境的竞争压力和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：

1.建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时进行恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了效益水平。

2.投标费用难以控制。由于建筑市场管理不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财务投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

（二）目标成本

为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行目标成本的测算，目的是通过编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据测算结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实际操作中，以下几方面的问题值得注意：

1.编制目标成本的依据不统一。目前企业没有建立自己的成本定额，在项目测算中往往依据93定额或者2000定额进行编制，常常造成标准不统一，影响了结果的准确性。

2.项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行编制，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法有点简单易行，但有违背客观、公正的原则，准确率不高，说服力不强，不便于考核落实。有的参照同类项目进行测算，导致过程与项目现场实际结合不够紧密。

3.为了提高项目效益指标，有意压低应上交费用，直至项目竣工才能调整效益目标值。

（三）成本过程控制

经过公司评审后的目标成本结果及签订的项目责任考核合同，为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。但是在实际工作中，目前一些企业往往存在着以下几方面问题：

1.目标成本的考核人和项目施工体对目标成本的编制结果发生异议，导致施工、目标成本和考核的严重脱节，特别是实物量清单报单的工程，使项目体的责任考核无法落实。

2.建设单位对建筑物的图纸修改和工程量改变，直接给现场成本的管理带来了困难，如何在过程中修正目标成本及其编制结果成为一个难题。

3.成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理不够完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。

4.全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

5.成本员仅成为簿记本。成本员只注重传统会计记录和工程款控制，而忽略了施工中的成本控制和建立预警机制；忽略对部位竣工工程对比分析和控制；忽略对同一类型工程历史资料的整理。

（四）考核奖惩

项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的拖一年半载，应结缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。如上海某一公司10个项目的统计，从项目竣工到完成结算平均为243天（8个月），从完成结算到考核兑现平均为118天（4个月），合计为361天，将近一年。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。

二、项目成本管理的若干建议

（一）招投标环节的成本管理应做好“三个建立”

1.建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，做到去伪存真。切忌听到信息就去追，四面出击，无效花费。

2.建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。

3.建立行写作论文之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

（二）按科学合理、平均先进的原则做好项目目标成本工作企业要以市场信息价格和企业分部分项料工机费等子目的固定消耗量为依据，结合企业的管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制企业的施工成本定额，作为企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目成本的测算。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目赢利水平，然后依据编制和评审结果并综合考虑其他因素签订项目目标考核合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润=目标总收入－目标责任成本预算总额。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。新晨

（三）成本过程控制环节应抓好“五个必须”

必须根据项目施工组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。

必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。

必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核和奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。

必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。

必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。

（四）完工后的成本考核与奖惩

一是项目完工后要及时进行竣工审计，要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。

二是根据审计结果兑现奖惩，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。如在沪施工的江苏某一公司10个项目的统计，10个已考核兑现的项目结算收入为25359万元，调整后的目标利润为2865万元，目标利润为11.30%，经审计确认的实际利润为3765万元，实际利润率为14.85%。也就是说，通过项目考核办法的激励作用，10个项目增加了工程结算利润899万元，提高降本率3.55个百分点，实现成本控制预期目标。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。