探求管理会计运用机制革新路径范文

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十一五期间，工商银行通过集团化管理、综合化经营、国际化发展，实现了市场竞争力的稳步提升，业务领域的快速扩张和经营效益与利润的持续增长，初步形成了母子公司紧密协作、银行与非银行金融业务资源共享、境内分行与境外机构联动发展的格局。与快速发展相适应，需要借助管理会计的支持，不断创新价值管理工具，尽快完善与工商银行发展相适应、与业务增长相匹配、与体制机制创新相同步的管理会计应用机制，助推精细经营与管理，确保全行盈利能力的持续增长和核心竞争力的稳步提升。

一、经营环境的急剧变化对管理会计应用机制的创新与完善提出了新的要求

后金融危机时代全球债务风险的加速裂变、国内经济环境的复杂多变和资本监管约束的强化，需要借助管理会计的精细化理念，创新价值创造模式，尽快适应各方对全行盈利能力的持续增长新要求。同时，全行集团化管理、综合化经营、国际化发展快速扩张后，需要借助于管理会计配套机制体制的创新，按照“OneBank”的理念，全面提升全行上下整体的管理响应能力和战略传导效率。此外，银行客户联动营销、产品组合创新的业务发展趋势，需要借助于管理会计技术手段的支持，尽快解决各级行、各专业、各岗位在营销支持、经营决策、考核评价和资源配置过程中对各维度业绩科学计量、精准展示、自动快捷的基本需求。

针对外部环境的变化和内部管理的要求，2010年以来，工商银行通过对以MOVA（ManagementofValueAccounting）为基础的管理会计技术平台的搭建，全面实现了对机构、部门、产品、客户和员工五个维度业绩的展示，基本解决了长期以来产品、客户以及员工等维度业务不规范，核算不一致的问题，为工商银行创新价值管理工具，完善管理会计相配套的资源配置机制、考核评价模式等应用机制奠定了坚实基础。

二、以价值创造为导向，探索条块结合的资源配置机制

全行在实现对机构、部门、产品、客户和员工等各责任主体经营业绩科学、自动计量的同时，在技术上也为资源的公正、透明配置创造了条件。因此，全行将深入挖掘资源配置在全行价值创造中的导向功能，强化与业绩的关联关系和挂钩比例，提高资源在第一次配置中的占比，尽量减少核心资源的二次调整配置，从而构建公开透明、科学精细、互利共赢的管理会计资源配置机制，切实发挥资源配置在传导经营导向、引导科学发展中的基础性作用。

（一）细化资源配置的维度依据，构建条块结合资源配置新模式

一是在不打破目前机构整体资源“分块”配置的基础上，研究探索上下级行之间“按产品计价、按机构清算”的资源配置新思路与方案，促进资源向高贡献产品倾斜的力度。二是针对资源层层截留，基层行营销资源不足的情况，对经营性费用等核心资源，建立对重点县域支行和省（区）分行营业部的资源配置“直通车”制度，切实支持重点县域支行和省行营业部的发展。

（二）明确责任中心业绩贡献依据，完善前中后台一体化的资源配置新机制

研究探索基于营销责任中心的客户业绩、产品责任中心的产品业绩、服务责任中心的服务业绩、运行责任中心的运行业绩（业务量）、风险责任中心的风险管控业绩、以及员工个人业绩的薪酬、营销费用等相关资源的公开透明的精细化分配模式，促进资源向一线部门倾斜、向一线员工倾斜，打破当前机构内基于标准预算的资源分配模式。

（三）建立核心专项资源的内部计价机制

结合当前人力资源、固定资产等核心要素资源集中管理、分类配置的趋势和特点，建立内部服务计价标准，研究探索基于内部计价为核心的资源配置方案，从根本上解决前台联动营销中的分成、分润问题，以及部分资源低效占用，专项费用管控不到位等问题。

（四）完善信贷资源优化配置机制，加快推进全行信贷结构调整

一是建立结合不同信贷产品的RAROC和单位信贷资源的EVA产出的信贷资源产品配置机制，实现信贷资源向高贡献度产品倾斜。二是结合不同区域信贷业务的RAROC和单位信贷资源的EVA产出，建立信贷资源的区域配置机制，实现信贷资源向高贡献度地区倾斜。三是结合不同客户的RAROC和EVA贡献，建立单客户的信贷资源投放评审机制和定价机制，实现信贷资源向高贡献度客户倾斜。四是结合不同客户经理和信贷审批人员的客户贡献和RAROC情况，建立面向客户经理和信贷审批人员的差异化的审批授权额度机制，提高信贷资源的投放质量。

三、完善条块结合考核评价模式，提升全行战略传导能力

要借助与管理会计的支持，建立上下联动、导向统一、覆盖完整、面向应用的管理会计考核评价全景视图，为各层级、各专业、各维度的绩效考核评价提供支持，切实发挥绩效考核在全行经营管理中的导向和引领作用，促进全行经营转型。

（一）建立全方位统一的业绩指标视图，切实提高全行的战略传导效率和质量，满足不同责任中心对业绩考核的多元化的灵活需求一是以产品为主体，建立产品的客户、介质、渠道、交易、规模与效益的业绩指标视图，以满足不同责任中心对不同产品在不同区域由于所处成熟度的差异而对考核的差异化需求，如对于培育期的产品，其业绩评价主要以客户拓展为主，处于成长期的产品主要以交易活跃程度为主，成熟期的产品主要以效益为主。建立适用不同考核对象的指标体系，如网点、员工维度强化过程指标的考核评价，机构、部门维度强化结果和效益指标的考核评价。二是通过考核评价机制的完善，实现过程指标与结果指标并重、数量指标与质量指标兼顾，同比增长、计划完成、同业占比和定性评价指标协调，从而实现各个维度、各个层级、各个专业指标体系的有效衔接，最终实现行长绩效、网点绩效、部门绩效与客户经理营销积分、柜员业务量相适应的立体化、全方位考核评价体系。

（二）完善传统的分支机构与部门专业条

线相互协调的考核评价机制，满足各层级、各专业对建立清晰明了、导向明确的管理会计体系的要求

一是按照全行经营转型的战略要求，在目前“自上而下”机构分块考核评价体系的基础上，研究完善以价值贡献指标为核心，“自下而上”的分产品、分部门考核评价体系，增强专业部门在分支机构业务条线发展中的职责与作用，适应客户对产品专业化服务不断提高的需求。二是建立现有分支机构考核指标与专业部门业务指标自动共享机制，破解当前考核指标种类繁多，相同业务重复考核的难题。

（三）建立面向责任中心的精细化、差异化考核评价机制，体现业绩导向的管理理念

一是根据各责任中心的职能差异，建立以客户业绩为主体的营销责任中心的考核评价体系，以产品业绩为主体的产品责任中心的考核评价体系，以服务业绩为主体的服务责任中心考核评价体系等，对于同时承担多个责任中心职责的单位，则按照对应责任中心的业绩进行加总，破解传统机构考核评价单一模式下，“责、权、利”不对等，经营任务在网点、员工、产品、客户等维度精细程度不够，约束不刚性的难题。二是按照客户分层营销体制改革的要求，以客户业绩预算为基础，建立各级行直营客户考核评价制度，切实落实营销责任。

（四）建立面向省行营业部、支行、网点、员工的一体化的考核评价机制，切实提高全行的管理响应能力和战略传导效率，激发一线经营活力

按照下管一级，监控两级的要求，一是打破一级分行界限，建立省行营业部和重点二级分行统一的考核评价指标体系。二是打破二级分行界限，建立重点县域支行、城区支行统一的考核评价体系。三是打破支行界限，建立面向网点、员工的统一考核评价体系。四是在统一考核评价体系的基础上，建立差异化分级管理体制，打破客户营销、业务发展、员工成长的层级天花板，为业务授权、资源配置改革的深化创造条件。

（五）建立面向特殊目的的专项考核评价机制，满足不同时期对重点工作的跟进评价

建立网点装修改造后评价机制、重点客户专项营销资源投入后评价机制、产品创新投入产出后评价机制等。

（六）建立评价计分和考核结果的公开制度，促进由“相马”到“赛马”的转变

一是为提高考核结果的可比性，建立不同考核指标的计分机制，实现对评价对象的综合考核。二是建立考核结果的公开制度，切实发挥考核评价的导向作用，激发各个业务单元、员工的经营活力。

四、面向管理应用，提高经营分析水平与决策支持保障能力

按照精细化管理要求，充分发挥管理会计的数据挖掘功能，建立健全满足不同群体需求的决策支持管理机制，提高全行的科学管理水平、质量和效率。

（一）构建面向各级行管理层的经营分析报告制度

一是通过分支机构（含网点）经营效益、业务部门业务增长、重点产品发展态势、直营客户与客户群综合贡献、客户经理业绩等的分析，为管理层加快推进网络布局优化、业务结构调整和战略转型提供决策支持。二是结合各级行年度经营思路与工作重点，建立与经营计划和财务预算相一致的监测分析报告制度，为全行经营目标的实现提供过程支持，确保全行经营战略的统一、精确传导。三是建立与同业竞争相适应的竞争分析报告机制，强化对市场的管控意识和能力。

（二）构建面向各业务条线和部门负责人的管理会计报告机制

一是构建面向营销部门的客户分析与报告制度，全面反映客户业务与贡献情况，为建立差异化的客户管理策略、渠道建设策略和营销推广策略提供支持。二是构建面向业务条线和产品经营部门的产品分析与报告机制，为产品定价、业务发展规划、产品营销策略的制定和产品激励政策的制定提供支持。三是建立面向资产负债管理、信贷管理、产品创新管理、业务运行管理等业务部门的专业分析报告机制，为流动性管理、信贷结构调整、产品盈利跟踪、业务设备投入提供支持。四是建立面向人力资源、财务资源配置的业务分析报告机制，为人员机构优化、员工晋升、固定资产投入产出、经营性资源投入评价提供支持。五是建立面向内部控制与审计的分析评估机制，为合规审计、绩效审计、管理审计以及离任审计等提供支持。

（三）构建面向各级行客户经理的营销支持分析报告机制

一是提炼客户需求，拓展分析维度，深化营销服务，建立直营客户贡献度报告与预警机制，客户群、客户产品覆盖分析机制，产品盈利状况报告制度，为利率定价、中间业务审批减免、客户全产品销售、联动营销等提供支持。二是在传统客户分析模式的基础上，适应营销一体化的要求，拓展客户分析深度和广度，建立基于供应链的客户群分析机制，发掘市场机会，为联动销售、交叉销售，强化对新增业务的把握；建立基于客户产品覆盖率和产品转换的跟踪分析机制，充分挖掘现有客户的市场潜力，强化对存量客户的管理；建立客户群之间的关联分析机制，为实现业务条线的大组合、大联动提供支持，如建立房地产公司客户与个人购房客户之间的联动，促进营销流程的优化，实现外部客户交易之间的整合，为客户创造价值，提高对客户的管控能力，逐步破解按照部门或产品分割客户，重复营销，强化大联动、大营销格局。三是进一步探索“公私联动”、“需求发现”等模式，利用我行平台，促进客户间交易，逐步转变为更加综合的一揽子金融服务模式，推进产品定价及客户精准营销，提高客户产品贡献度。

（四）建立管理会计报告机制

一是研究制定覆盖各个层级、各个维度的通用经营监测分析模板。二是建立定期的管理会计报告制度和不定期的专题报告制度。此外，管理会计的应用是个系统工程，需要按照全行机构体制改革的要求和客户营销体制改革的要求，同步完善基于业绩管理的联动分成分润机制，建立与管理会计相匹配的组织运转体系、业务标准体系、数据质量规范、系统研发模式和运行管理流程。