项目设计管理探析范文

本站小编为你精心准备了项目设计管理探析参考范文，愿这些范文能点燃您思维的火花，激发您的写作灵感。欢迎深入阅读并收藏。

作为总承包项目工作中的龙头，设计对采购、施工等环节起着至关重要的作用，对项目的成本控制及进度安排也起着关键作用。设计工作贯穿于整个工程项目过程中，并在不同阶段有不同的任务侧重及管理模式。本文分析项目设计工作中的常见组织和管理难点，并提出解决建议，以期帮助企业提升项目团队的运行效率。

一、优化组织建设

1、管理体系及制度

建设中资企业在学习西方先进设计管理模式中，普遍存在两大问题。一是不能理解科学管理的内涵，生搬硬套国外工程公司的管理体系，导致失败。二是部分工程师对新事物存在偏见，给先进管理体系的推进增加了难度。为克服这两大难题，公司在设计管理中要用科学管理替代单凭经验的管理、用团队和谐替代专业冲突，使设计团队成员间产生团结、积极、主动、忠诚的工作氛围，建立有效的管理程序和体制。

2、管理团队建设管理者

应该根据专业知识向下属发出指示，而不是依据职位或头衔。优秀的项目管理者应精通某一特定专业知识，并对专业知识之外的一般设计知识有大致的了解，具有丰富的项目经验并且有坚定的意志和承担责任的意愿。系统的管理和专业的知识培训，可以帮助管理者形成领导风格、提升管理能力，更加顺利地解决问题。

二、设计师队伍建设

充足的、具有丰富国际项目工作经验的工程师是海外项目设计顺利开展的基础，必须从公司层面采取措施吸引、留住优秀工程师，同时通过建立系统化的培训课程对新入职工程师进行基本的设计知识和管理知识培训。培训体系的建立和完善，其目标不仅仅是建立一支有经验的设计队伍以提高公司的效率，更是完善公司的管理制度、增加公司的生命力以促进公司的长远发展，建立一整套系统化的培训课程和积极的培训文化氛围，确保项目团队充足的人力支援。

三、文化建设

项目的临时性导致各专业、各层次的成员间磨合时间短，成员之间信任感和凝聚力不强，冲突不可避免。因此，项目管理者需要采取必要措施以求在设计团队内构建和谐团结的氛围。项目管理者必须掌握整个项目的进展情况，及时避免破坏项目目标一致性的专业间冲突，充分掌握团队成员的状态，发挥团队的积极因素，确保项目的顺利推进。专业工程师通常难以直接体会单个专业文件的意义和价值，只有当一套完整的工程项目完成后，设计人员才能产生明显的成就感。因此，项目管理者须经常传达整个项目的进度情况、设计概貌以及每个专业在其中的作用，以增强整个设计团队的凝聚力。当员工之间相互信任、团队合作氛围融洽时，就会产生更高的生产率。工程设计给项目团队成员提供了在群体中共同思考、共同感受和共同工作的机会，项目管理者若能充分利用这一优势，不仅可以使项目顺利推进，而且可以使成员获得安全感以及自我价值感，进而能为企业赢得员工的忠诚感。

四、提升管理水平

1、重视计划控制计划控制是工程项目设计管理的重要组成部分，制定合理的工程设计计划是项目顺利推进的关键。同时，公司要准备好突发状况应急措施，以便根据事件的多样性、复杂性和不稳定性随时对设计工作进行调整。

2、扩展沟通渠道项目实施中，专业间沟通不畅会导致专业接口错配，设计效率低下，设计返工率高等问题。项目团队与业主、监理、采购的有效沟通更是确保项目运行效率的关键。

3、优化激励措施项目

对工程师的激励方式和企业对员工的激励方式基本一致，主要有三种：积极诱导、消极制裁、建立企业精神。积极诱导一般指通过基于产出或绩效的薪酬体系，激励员工发挥其最大能量，更加努力工作。工程设计团队中个人绩效评价是项目组绩效管理的一个重要方面，是组织对个人绩效考核的重要参考依据之一。设计团队成员的绩效评价是一个典型的多因素综合评价问题，其评价指标大多是定性指标，难以量化，且各个因素对个体的评价结果很大程度受主观判断的影响。单纯用量化的工时来评价员工对整个项目的贡献程度显然并不全面，应通过个人能力、个人在团队中承担的角色、个人工作业绩、团队工作业绩等多方面对个人绩效进行评价。设计工作尤其强调团队合作，因此，管理者应关注于如何采用公平有效的绩效标准激发团队潜力，促使设计效率的提升。

消极制裁是早期工厂体制经常采用的方法。随着社会的发展，业主对工程质量的要求越来越严格，对设计人员有严厉的问责约束。但是对于项目团队来讲，问责制要聚焦于实现项目的目标，而不单纯是针对某一具体设计环节的失误。问责不是目的而是手段，不合理的问责会导致员工主动性的缺失，过于强调问责会使设计员工更倾向采取不作为或推给其他专业的态度，导致工程师们只关注本科室或本专业的设计任务，而不是项目的整体目标，从而引起各科室之间的矛盾和降低有效性。虽然项目可以通过制定规则和其他控制措施规定设计接口地带的责任归属，以此来克服员工们的无动于衷，但是这些规定实际上可能会助长这种现象，因为规则没有涵盖到的领域显然不属于员工的职责范围，规则能做的其实极其有限。因此，为了鼓励员工们的主动性，在保证设计质量的前提下，项目管理者应允许下属最大限度地参与与其职位和能力相符的设计活动，问责机制应配合容错机制的使用才能更有利于项目的顺利推进。

创造以企业精神为导向的公司文化，其目标是使用价值观来树立正确的工作态度，企业精神的建立是一个缓慢而又长期的系统工程。优秀的企业文化能够使项目团队成员自我价值的体现和项目目标的达成实现有效的融合，进而实现整个团队项目执行能力的提升。

作者：丁浩；郭超；尤雪梅 单位：中国石油工程建设公司北京设计分公司