房地产设计管理论文范文

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一、EPC模式下的设计管理

EPC工程总承包是目前国际上科学规范的工程项目管理模式，由总承包企业受业主委托，按照合同负责对工程总承包项目的设计、采购、施工等阶段实施全过程的动态、连续与合理交叉相结合的管理和控制。设计被纳入总承包管理模式中，不再是独立单一的工作，它不仅贯穿整个项目的实施过程，而且与采购、施工单位组成一个有机整体。在项目实施的各阶段相互交叉，相互支撑，高效率、高质量地建成项目。

（一）设计与采购的关系。设计与采购同属EPC模式中，在相关环节协调配合、不可分割。设计向采购提供设备材料请购单及询价技术文件，由采购加上商务文件后组成完整的询价文件。采购负责组织询价，设计负责对制造厂商的报价进行技术评审；供采购确定供货厂商，设计负责对供货厂商提供的技术文件及图纸进行审查与确认。在设备制造过程中，设计协助采购处理有关设计技术问题，必要时设计参加由采购组织的关键设备材料的检验工作。

（二）设计与施工的关系。工程设计完成后，设计向施工方提供工程项目设计图纸、文件。在参建各方审图的基础上及时进行图纸会审设计交底，向EPC工程总承包项目的施工方和监理方说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。根据施工需要及时提供设计服务，解决施工中出现的有关设计问题，并对设计变更进行有效管理和控制。施工方应参与设计可施工性的分析论证，参加重大设计方案讨论。

（三）设计与试运行的关系。在EPC工程总承包项目试车调试阶段，设计提出必要的试运行操作原则和技术要求，配合项目业主对工程的试车调试给予必要的技术指导与服务，针对工程试运行过程中的问题，由设计提出处理方案并及时解决。

二、基于EPC的设计管理思考

EPC模式很好地解决了当前设计管理中的问题，这种模式的优势在于：（1）设计、采购、施工均由总包单位负责，统筹协调非常方便，可以很快地解决项目建设中出现的问题，提高了效率；（2）有利于设计、采购、施工的整体方案优化。合同承包商在设计的早期阶段已介入项目，能把自己在施工工艺、降低成本、缩短工期等方面的技术知识体现在设计文件中，减少施工中出现问题的可能性；（3）有利于实现项目目标，能有效地对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制；各合同承包商在控制成本、工期、质量等方面都有独特的优势，总承包商可以集这些优势于一身，使固定价格合约的实现成为可能；（4）业主只与一个单位打交道，便于合同双方协调，避免了多头协调产生的障碍。总承包方不仅提供设计、采购和施工统筹服务，也提供建设项目的融资、项目建成后的使用培训和维修等全过程服务。鉴于目前EPC模式还是一个新兴的工程管理模式，市场上采用还不广泛，为此本文提出如下建议：

（一）转变观念意识。从根本上转变传统的设计观念和意识，树立工程项目建设全局统筹协调思想，建立适应EPC工程总承包项目特点的新型设计管理体制，逐步实现由过去传统的设计管理体制向总承包设计管理方向的转化，使工程设计逐步纳入EPC工程总承包项目管理中，成为其中一部分，充分发挥设计的核心作用和优势，使工程设计更好地为EPC工程总承包项目服务。

（二）设计文件的质量和深度。在EPC模式下，工程项目对设计质量要求更高、设计深度要求更细。设计质量是决定工程质量、控制工程费用的主要因素，是决定工程项目成败的关键。高度重视工程项目可行性研究报告、初步设计、施工图设计工作，切实提高可研报告和各阶段设计文件的质量和深度，确保其可行性、先进性、合理性。可行性研究报告是确定工程项目投资的依据，也是工程设计的重要文件。企业必须投入足够的时间和精力到可行性研究中，对工程项目市场、技术、生产、经济等方面进行全面论证。得出的可研报告内容要全面、详细、准确、适用，技术方案先进可行、经济合理，避免因投资估算不准而产生偏差。初步设计是施工图设计的依据，在编制初步设计文件时，其内容与深度应按照EPC工程总承包项目的要求进行。设计方案和设备选型明晰合理、初设概算完整准确，确保初步设计文件内容的完整性、准确性，确保初步设计文件的深度满足施工图设计的要求。避免因初步设计文件编制深度不够、初步设计概算不准而产生设计偏差。施工图设计作为项目实施的依据，必须做到内容全面，表达清晰，预算准确。避免出现无谓的错误和不必要的变更，保证项目实施流畅，节约成本。

（三）组织、管理措施1、单位之间的战略合作关系。总承包单位根据项目需要和市场状况，进行优质资源整合，尽可能将各家优势结合为本项目服务。具体做法是对各设计单位的情况进行了解，根据专业强弱进行分类，如A设计院的方案和建筑专业是强项，B设计院的结构或安装专业是强项，C设计院的室内或景观专业是强项。在此基础上，总承包单位就可同时选择多家设计单位，分别为项目的各专业进行设计，各取所长，并由总包单位进行总体协调，使各专业密切配合，这样设计出来的产品肯定是精品。在项目建设过程中，各设计单位在总包单位统筹下与采购部门、施工单位进行密切配合，及时解决各种问题，保证项目建设顺利实施。2、精良设计组织、文件、变更管理（1）组织。根据设计院科室业务划分的特点，EPC项目启动实施后，可以从专业科室里面抽调合适的人员，成立相应的项目组。项目（设计）经理、总工程师、专业负责人、专业工程师、项目文秘、合同经营及外事联络等是项目组应该有的各种单元。项目组一旦成立，各个组成单元必须按时、按要求执行并完成相应工作任务。（2）文件传递。EPC模式文件传递量大、反复性多、周期长。在文件传递管理上要有一套专门的办法。一般可以归结为进度周报月报、设计问题咨询及答疑、设备采购技术规格书及数据表、采购评标、会议纪要、施工图设计图纸、竣工图设计图纸、设计联络单及变更单、试车操作手册以及员工培训讲义等。（3）设计变更。在EPC模式合同条件下，除了不可抗力、法律变化和业主要求的改变，合同总价和工期都不可以改变，也就是可索赔的设计变更必须要在以上3个条件之一发生时才能成立。任何一个设计变更，都会引起一系列的工作量改变，甚至会导致施工工期延误。在EPC模式下，设计人员必须重视设计变更，总承包方也需要详细分析设计变更给工程造价和工期所带来的影响。如果变更内容较多，涉及许多新的工作量，总承包方新增投资，势必会影响到整个项目的最终收益。（4）设计收尾总结。设计收尾总结也要视为EPC项目实施的重要环节，设计收尾总结过程也应纳入项目管理程序。设计收尾总结工作应由项目经理负责组织完成，设计收尾总结工作主要分为三个部分：第一，对项目过程中发生的全部资料进行整理、归档，该工作可以由项目秘书负责；第二，对项目启动、策划、实施和控制过程进行全面总结，把成功经验和需要提高的地方都形成文字材料归档，这项工作可由项目组成员共同完成；第三，设计报奖资料准备。

（四）加强人才培养，不断提高设计人员综合素质。EPC模式对工程设计人员的素质和能力提出了更高要求，加强复合型人才的培养，使设计人员在掌握专业设计知识的同时，熟悉各地地规，不断积累工程项目管理经验，提高设计人员的综合素质和能力。设计人员不仅应具有丰富的专业技术知识和良好的设计基础，还应具有所从事工程设计项目的相关阅历，尤其是已建类似工程项目的相关经验。充分了解、掌握设计在以往相关工程建设项目中存在的问题，吸取教训、总结经验，及时采纳对工程建设项目有益的建议，不断改进和优化设计。

作者：甘元彦单位：重庆林鸥监理咨询有限公司