建筑设计人才现况与改进之策范文

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引言

随着近年来传统建筑设计院的改制形成的分化重组和各大建筑设计企业的分支机构战略，在全国各地涌现出众多中小型建筑设计公司和分公司。中小型建筑设计公司的存在和发展符合建筑设计团队化作业的特点，经营更灵活，服务更贴切，是当今建筑市场设计服务的重要组成。随着信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争在不断增强，人才的竞争也随之愈加激烈，中小建筑设计企业尤为如此。

要在激烈的市场竞争中生存和发展必须基于人才、技术及组织的不断变革与创新。中小建筑设计企业具有大型设计企业所没有的一些优势，其机制灵活并往往具有特色技术服务和特色人才。设计人才包括骨干员工和具有潜质的设计新人。骨干员工指的是那些具有丰富的设计经验和独立工作能力，具有较强的方案创作能力和各工种协调能力的设计人员，这些人员是建筑设计企业稳固发展的基石；具有潜质的设计人员是具有较好的理论基础，刚走出校门，可以培养和塑造的年轻设计者，他们在企业中发挥越来越重要的作用，是设计企业的未来，也是中小建筑设计企业的人才培养目标。

在设计企业里，技术是生产经营和企业发展的重要资源，而技术这一资源是以人为载体的，在这意义上说，人已经成为不可再生、比资本更为重要的特殊资源，设计人才作为技术的主要载体，其重要性不言而喻。所以，发展设计人才的能力和潜力已成为管理的重要任务和目的。我国加入WTO以后，经济的发展及其全球化要求国内建筑设计企业不断成长和壮大。各设计企业之间竞争的重点在人才，中小建筑设计企业要提升核心竞争力，必须探索如何加强设计人才管理问题。

一、当前中小建筑设计企业管理设计人才存在的问题

面对日益激烈的建筑设计市场竞争，同时面临国内同行和国际竞争对手的双重挑战，能否培养和留住人才，建立一支适应竞争需要的设计队伍，关系到中小建筑设计企业的生存和发展。目前中小建筑设计企业管理设计人才存在很多问题。

1.当前的人力资源管理体系不利于设计人才作用的发挥

当前，我国很多中小建筑设计企业人力资源管理还是简单的人事管理，重视“事”而忽略了“人”。人力资源管理缺乏科学的管理办法，只是被动式管理，滞后于企业整体发展，不利于调动骨干员工的积极性。

2.缺乏科学、高效的绩效评估和激励制度

多数中小建筑设计企业在选人用人上只重学历和资历，忽视对人员素质、业绩和潜能的综合评测和分析。不少企业的激励力度有限，手段很单一，没有一套完善的机制来调动和激发骨干员工的工作积极性和对企业的归属感。

3.管理者对于留住人才的意识不强，措施不力

虽然不少企业认识到人才尤其是骨干员工的重要性，但在实际工作中不少企业在人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足，同时，宝贵的资源没有用在对骨干员工的激励方面。

二、设计人才中骨干设计员工的个性和特点

骨干设计员工是企业设计人才的代表，作为企业的管理者，必须充分了解及掌握设计人才特别是骨干员工的个性和特点。

1.骨干设计员工拥有很高的专业技能和持续的学习能力，他们受过良好的、系统的专业教育，具有高学历，掌握一定的专业知识和技能，大多具有较高的个人素质，丰富的知识，开阔的视野。同时他们有着更新技术和设计理论的强烈愿望以及出色的持续学习能力，持续学习能力往往是知识员工最根本的优势。

2.骨干设计员工对企业的忠诚度较低，具有强烈的流动愿望

骨干员工的自我意识很强，专业性很强，他们专注于自己所从事的事业和专业而不是所服务的企业。即使他们离开从业的企业，凭借自己出色的专业知识和技能，也能获得聘用或者自己创业，重新实现自己的价值。由此，他们具有强烈的流动愿望，这对企业是严峻的问题。适当的人才流动对企业是有利的，因为可以适当增强其他员工的压力和开拓意识。但是，骨干员工离职对设计企业的持续发展是极为不利的，会出现项目设计的环节缺位，增加设计风险，影响高端项目的设计运营。所以企业应加强骨干员工流失风险管理，增强职业忠诚度的教育。

3.骨干员工具有很强的创新能力和战略思维能力

创新能力是建筑设计企业竞争力提高的原动力，同时又是骨干员工尤其是高水平的设计方案创作人员最重要的特征。骨干员工从事的不是简单机械性工作，而是在易变和不完全确定的环境系统中发挥个人的资质和灵感；应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步和科技的发展；不断解决高端设计产品中的难题，从而使服务得以更新，为企业带来巨大的价值。鉴于骨干员工在企业发展过程中的关键作用，管理者要具有一定的战略思维能力，才能在纷繁复杂的市场环境中，发现真缔，同时使骨干员工的创新成果为实践所接受。

4.骨干员工的工作难以直接监控，工作成果难以具体衡量

骨干员工尤其是方案创作人员的业绩和价值评价是复杂而不确定的，他们工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，他们劳动绩效的衡量，个体劳动成果与团队劳动成果的确定，报酬与绩效的相关性，人员内部组合与分流，绩效分析等等，都对企业管理者提出了更高的要求。

5.骨干员工因为拥有技术资本而享有很高的自主性和独立性

骨干员工独立自主从事某项活动的意识很强，由于他们具有某种特殊技能，依靠这种本领，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥。他们更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。他们要求受到企业的信任和支持，获得充分的授权，要有一定的活动范围，过死的规章制度只能压抑他们的创造性和工作灵感。高水平创作人员的工作模式会产生跨团队、跨职能合作，甚至虚拟团队。

6.在设计骨干团队中，领导与被领导的界线要模糊

领导与被领导双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。在企业中，领导的有效性在于认识这种互动性，以及有意识地管理这种动态性。沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是管理骨干员工的准则。在骨干员工团队中，人人都是平等的，这有利于他们的有效互动和相互学习，对组织的利益也有好处。

7.设计骨干员工对企业价值贡献大，对自身价值回报的期望也高

物质待遇虽然是低层次需求，但如今它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。从这个角度看，现在的需求层次完全是一种混合式需求。正是设计骨干员工的个性化需求，要求企业人力资源管理持续地提供面向客户的个性化人才服务。设计骨干员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到自身的成长、自由工作的权利和工作的成果。由于高度重视自我价值，他们格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

三、中小建筑设计企业设计人才的管理策略

1.要遵循“以人为本，尊重人性”的管理理念，给设计人才充分实现个人价值的发展空间

中小建筑设计企业因构成结构简单，是设计人才能在较短的时间凸显自身能力、展示自我、实现自身价值的最佳平台。如果企业对人性缺乏基本的了解和尊重，他们实现个人价值的需要长期得不到满足，就无法留住最好的员工，企业也将因此失去竞争力。

“以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理贯穿在激励、信任、关心、体贴整个过程。管理者应该注重他们自我实现等高层次精神需求，以提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境来调动他们的积极性。在平等的引导和交流中，建立起企业的经营理念；将外部控制化为自我控制，使设计人才自发地形成对企业的忠诚和责任，进而使他们的个人价值实现与企业的生存发展达到统一。

2.充分授权，提高骨干设计员工的参与度和责任感

对所有骨干员工的充分授权要求建立相应的组织结构。这种组织结构，一是让上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治；二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责；三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让他们按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现的问题。让设计骨干参与项目管理或利益相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。设计骨干由于拥有丰富的专业技术经验，往往最了解项目的状况以及客户的真实想法。一旦他们对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。而仅仅通过授权，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

3.充分尊重个性，建立设计思想和方法不断更新的机制

优秀员工的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性中。而充满个性魅力的员工是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。要吸引个性化的设计人才，除了尊重他们的个性，更重要的是增强企业自身的魅力。企业应创造机会使骨干员工可以有机会参与协作设计，与高水平的设计研究机构共同进行设计创作，不断接触新理念新思想。除了继续教育外，尽量多地提供国内外考察机会，这对提升设计人才的个人素质和能力能够起到积极作用，从而增强企业对骨干员工的吸引力。

4.实行分散化的有人情味的管理方式

著名管理学家彼得·德鲁克指出，人人从内心深处是反对被“管理”的。对于骨干员工而言，监督是一座特殊的地狱。他们在各种复杂的规章制度束缚下，可能丧失工作的激情和创造力。一个称职的管理者应当知道怎样引导骨干员工如何学习和追求发展。这种自我认识对他们取得工作绩效和正确评价自我是十分重要的。引领而不是管理，意味着要为员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围，容忍他们的工作失误，创造充满乐趣和关爱的工作环境。允许“试错”一定程度上是必要的宽容管理方式。容忍犯错误的态度给予了员工最大的心理宽容度，增进他们对企业的信赖和忠诚度，有助其创造潜力的发挥。

5.建立科学的考核评价机制，加强对知识员工的有效管理

虽然骨干员工具有很强的创造能力和对企业的贡献，同时他们的工作环境复杂、难以监控，但是必须利用科学的方法对骨干员工的绩效进行有效的评价。骨干员工只有知道自己的工作成果，才能实现成就激励。企业要破除平均主义，以员工业绩考核为主体的员工考核体系，要逐步形成制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制，这仍然是设计企业管理工作要研究的重点内容之一。绩效管理是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一个持续的沟通过程，与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标，规定了员工既定的工作职责，他们的工作对公司实现目标的影响，他们和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。

6.构建完整的薪酬分配激励制度，留住骨干员工

中小设计企业利用机制灵活，有较大自主权等有利条件，为留住包括骨干员工在内的设计人才提供各种薪酬激励办法。付给骨干员工的薪酬可分为外在和内在两部分。外在报酬主要为骨干员工提供可量化的货币价值。比如基本的工资、奖金等短期激励薪酬，股权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他货币性支出，比如住房津贴、公司配车等等。内在报酬则指非货币性质的各类激励因素。比如工作满意度、为完成工作而提供各种便利工具、培训的机会、提高个人素质的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。作为财富的直接创造者，骨干员工还应该与出资者一起分享成功、参与剩余价值的分配。还可以与企业决策者分享决策权。透明、民主的决策使骨干员工觉得他们受重视和尊重，有助于提高他们的士气。外在薪酬和内在薪酬必须紧密结合，相互配合，构成了完整的薪酬体系。这样才能更好的满足骨干员工的全面需求，真正留住人才。

7.加强对设计人才的人生观、职业道德教育，培养全方位素质

只有具有良好的道德品质、具有正确的人生观，认同企业价值，对企业有忠诚度的人才，才能为企业所用，没有忠诚度的人对企业来说是没有价值的。所以要培养骨干员工的忠诚，要给骨干员工全面的学习机会，培训与教育也是企业吸引和留住人才的重要条件。为此，企业应创造条件，使他们能够不断更新知识，随时学习到最新的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的资源。

四、结束语

当前，国内建筑市场的日趋兴盛使中小建筑设计企业的设计任务很多，而其中多数企业管理结构不健全，无暇实施全方位的人才管理措施，没有建立适应新时期要求的设计人才管理体系，造成骨干员工流动性大，工作不稳定，给工程项目设计造成大大小小的损失，企业设计、研究力量不能持续提高，严重影响企业市场竞争力的稳步提高。因此研究中小建筑设计企业人才策略具有很强的现实意义。