病态组织文化分析及其变革路径范文
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《民族学刊》2017年第6期
【摘要】组织文化是一个组织最持久、最深层的决定因素。组织文化一旦难以应对组织所处内外部环境的根本性变化，就会演变成某种病态的组织文化，严重阻碍组织的发展。为此，领导者要明确组织文化变革的必要性和可行性，定义未来理想状态的愿景，描述现有的组织文化，制订文化变革计划并实施，进行文化评估及监控，在变革领导层和实施团队的共同运作下周密计划和实施变革。
【关键词】组织文化；病态；变革
一、引言
组织文化对于一个组织的成长和发展来说，不是最直接的影响因素，却是最持久、最深层的决定因素。组织的持续成长离不开组织文化的支撑。优秀健康的组织文化可以消除组织内部的价值差异，对推动组织长期获得良好的业绩具有重要作用。然而，一旦组织的文化体系无法适应组织内部发展和外部环境变化，就会演变成某种病态的组织文化，对组织的持续发展产生重大影响，甚至使组织的运行陷入某种困境。本文试图对病态组织文化的典型特征和形成机制进行分析，并在此基础上提出文化变革管理模型。
二、病态组织文化及其典型表现
（一）组织文化与病态组织文化的界定
组织文化最早被明确提出是在20世纪80年代初期的西方管理学界，自诞生之日起，学者们便致力于从不同视角对组织文化的概念进行讨论和界定。迄今为止，关于组织文化的定义尚未达成一致，学者们众说纷纭。基于对前人观点的梳理，本文认为，组织文化是指组织在长期适应外部生存环境和解决内部整合问题的过程中逐渐形成的，被组织成员共享和遵守且带有本组织特点的组织愿景、价值观念、经营哲学、思维模式、行为准则以及深层假设等的总和，其中共享的深层假设是核心元素。优秀健康的组织文化的核心要素与组织所处的发展环境相适应，有利于帮助组织实现持续发展。相反，组织文化的核心元素与迅速变化的外部环境不相匹配，文化本身日益凸显的惰性和劣根性成为组织发展的根本障碍，即演变为病态的组织文化。因此，本文所讨论的病态组织文化，是指在成熟期组织所表现出来的功能失效、不能解决内部关系问题和适应外部环境变化且阻碍组织发展的文化。
（二）病态组织文化的典型表现
1.组织的价值观念和经营思想等组织文化的核心要素与外部环境不匹配致使业绩下滑，与组织领导者固执己见、极力忠诚和维护现有组织文化形成鲜明反差。组织领导者的这种行为方式与组织多年经营顺利、持续良好的业绩密不可分。更重要的是，作为组织的决策者，领导者往往将个人的理想、价值观融入组织决策中，不能积极汲取先进的经营思想和管理模式，甚至无视一些下属对组织的经营方式提出的异议，即把个人权威凌驾于组织理性之上。
2.组织的管理层主要关注组织内部问题的解决而非寻求外部成长机会。由于过去骄人的业绩，管理层骄傲自大、自命不凡，对组织愿景、战略、核心竞争力等缺乏清晰认识，并忽视客户、员工等利益相关者的切身利益，组织的大部分决策是解决人员晋升、权力范围、行政细节以及类似的组织内部问题。3.组织选人用人策略与导致变革的价值观念发生冲突。组织内外部环境的根本变化，要求组织更新观念，推动变革和创新，但组织选人用人仍采取墨守成规、因循守旧的策略。在选人方面，组织招聘、录用的不是具有创新和变革精神的人，而是价值观与组织既有价值观相同或相近的人；在用人方面，晋升和提拔的不是领袖人物，而是经营管理人才。这使得在一些组织里，即使意识到组织文化需要随环境变化持续更新，但由于墨守成规的惯性影响和领导才能的匮乏，变革也难以实施。
（三）病态组织文化的形成机制
病态组织文化的形成既有内部矛盾的演变，又有外部环境因素的影响。从内部环境来看，病态组织文化的形成主要源于两个因素。一是领导者特别是高层管理者更迭，促使病态组织文化产生。在成熟期，组织管理的显著特征表现为创始家族在组织的经营管理中不再占据主导地位，管理工作由职业经理人全权负责。一方面，职业经理人与创始家族所持价值观不同，在董事会强大的势力下，职业经理人过于保守，常常认为务实地管理组织并保持良好的经济状态比坚持非经济性价值观更能保护自己，与组织长期秉承的深层核心价值观念和假设相冲突，促使组织文化朝着病态的方向发展；另一方面，一些新任管理者“新官上任三把火”，在没有完全理解组织文化的核心要素的前提下，试图将自己的信仰、价值观和假设植入组织的经营管理，或试图彻底改变组织的深层假设，导致组织员工为保持群体身份认同和免受焦虑折磨而仅在表面做出改变的尴尬局面，进而使得组织文化病态化。二是亚文化的不协调致使组织文化病态化。随着组织的不断成长和成熟，组织基于职业群体、工作职能、工作场所和产品类型等工作差异性分化出很多亚文化。由于不同亚文化所处的发展环境不同，各亚文化不得不在复杂的发展环境中演化出相应的适应方式。在成熟期，亚文化的不协调表现为两方面：其一，亚文化与组织的核心假设不一致。随着组织规模扩大，基于工作熟悉性和相互信任的团队合作逐渐被正式的工作规范和流程替代，组织内部职能部门成为权力中心，并掌握越来越大的实权，各自为政，使得各亚文化与组织整体目标不适应。其二，各亚文化之间对立冲突。不同亚文化为赢得生存空间，在自己周围构建起强大的边界，不仅相互之间的沟通和整合变得困难，而且相互之间存在激烈的竞争。这些都使得组织文化朝着病态化的方向发展。
从外部环境来看，病态组织文化的形成主要受以下因素的影响：一是社会文化。组织文化是从属于社会文化的一种典型的亚文化形态，根植于具有民族特色的社会土壤。一方面，社会文化对组织的经营哲学、经营思想、发展战略等方面具有深刻影响；另一方面，组织文化为了生存和发展会主动适应社会文化。一旦社会文化变迁和进化，而组织不能及时调整自身文化以适应社会群体的心理，文化的滞后性将导致一种病态的组织文化。二是经济环境。我国的社会主义市场经济体制不完善，很多制度支持体系不完备。一旦经济衰退或经济不景气，如果组织不能适应经济环境变化并调整组织战略方针，或即使调整了战略方针却得不到组织文化的支持，加上组织的抗风险能力较弱，组织文化就很容易演化为病态文化。三是市场条件。市场发展空间是组织成长的极限，市场饱和化、市场产品同质化严重致使各厂商争相竞价，或者行业发展处于衰退期，产能过剩，组织难以消化等，都使得组织发展陷入困境，原本具有优势的文化基因成为组织转型的障碍。四是技术因素。技术创新使得产品从研发到消费者手中的周期越来越短，原有产品面临淘汰，这使得组织要想持续成长唯有不断创新，而有助于组织发展的适应性创新却可能得不到现有组织文化的支持，由此使组织文化朝着病态方向发展。此外，病态组织文化的形成还与组织的发展历史紧密联系。如果组织过去的成功依赖于组织全体成员在长期发展过程中不断适应自身和外部环境形成的坚定信念，而由于过去辉煌的历史已经验证了这些特定信念的合理性，那么，即使组织所处的外部环境条件发生了根本性变化甚至威胁到组织文化的核心基因，组织成员也往往选择忽略，组织惰性让他们难以舍弃曾经的自豪，无法想象未来的工作方式更使得他们不敢改变或重新审视现有文化。
三、病态组织文化变革的原则和路径
（一）病态组织文化变革的原则
1.病态组织文化变革的系统性原则。病态组织文化变革是一项复杂且艰难的系统工程，涵盖面广，涉及人员、部门和环节多，可谓“牵一发而动全身”。这不仅是因为涉及对组织整体结构的深层把握和对组织环境变化的重新认识，还因为文化变革是一个“先破后立”的过程，在学习一些新事物之前不得不破除和摒弃一些原有的东西。此外，对病态组织文化的部分变革可能会引起其他部分发生反应，而这些反应可能会抑制或抵消之前变革的影响。因此，病态组织文化变革需要在系统思考下有序推进。
2.病态组织文化变革的长期性原则。任何组织变革都是一个持久的、渐进的过程，病态组织文化变革更是如此。由于组织文化具有深刻性和稳定性等特点，根深蒂固的文化特质会形成惰性束缚变革的步伐。同时，基于学习焦虑或既有利益的考虑，组织成员不愿或不敢学习新事物，这也会对变革形成阻力。这些都注定了变革不可能一蹴而就，领导者需要做好打持久战的心理准备。
3.病态组织文化变革的彻底性原则。病态组织文化变革的目的就是要彻底摒弃和根除既有组织文化中病态的部分，然后注入创新的文化特质并加以强化，避免陈旧的、腐朽的、病态的文化卷土重来。变革的彻底性具体表现为变革内容涉及组织文化由内隐到外显的各个层次，仅停留在某一层次上的变革都不能称之为彻底。因此，变革成功的标志是全体员工从认知到行为习惯的彻底改变，即达到知行合一。4.病态组织文化变革的审慎性原则。由于过去的成功历史已经证明，组织的特定理念和做事风格存在合理性，所以，当潜在危机或严重问题还没有完全暴露时，组织成员倾向于回避不确定性和不可预测性，往往认为文化变革是没有必要的，从而产生抵制和反抗行为。同时，文化变革不同于一般的管理制度变革，不能通过反复试错的方法进行调整，盲目地进行文化变革，不仅变革成本高，容易造成组织不稳定，而且极有可能改变核心文化中原本稳定且有效的文化基因。所以，文化变革必须遵循审慎性原则。
（二）病态组织文化变革的路径
病态组织文化的变革是一个复杂且漫长的过程，涉及放弃旧的思维和行为方式，从根本上具有威胁性，几乎不可避免地会引发组织成员的拒绝和抵制。这决定了变革不可能一蹴而就，需要在变革领导层和变革管理实施团队的共同运作下进行周密计划和实施。根据Beckhard和Harris于1987年提出的变革管理模型，本文认为，病态组织文化变革包括明确为什么要实施变革、明确未来的理想状态、描述现有的组织文化、制订文化变革计划、实施文化变革计划、文化评估及监控等关键步骤。
1.明确为什么要实施变革。在决定变革前，明确实施变革的必要性和可行性是不可或缺的。当外部生存环境变化达到某一水平且对组织的发展形成威胁时，将引发组织生存焦虑，即若不做出改变组织将遭受重大损失或组织目标将难以实现，此时领导者必须明确实施变革的必要性，并组建相应的变革管理团队。同时，变革管理团队应采取一系列措施对外部环境引发的威胁或损失进行评估，以确保开展变革是有价值的和可行的。为确保顺利实施变革，需要建立一个由变革领导层和变革管理团队共同组成的临时性结构。其中，变革领导层是实施变革的最高决策权力机构，承担实施变革的决策、监督和问责等职责，而变革管理团队是决策执行机构，负责具体变革活动的设计和日常实施等工作。变革管理团队的领导应由变革型或强制且魅力非凡的高层管理人员担任，团队成员可以由组织内部关键人员与外部顾问共同组成。
2.确定未来理想状态的愿景。明确实施变革的必要性和可行性之后，下一个步骤就是确定未来理想状态的愿景。这一愿景或许已经被组织领导者在某些场合公开提出并详细阐述过，让人们相信学习新的思维和工作方式会让自己和组织变得更好。但这一愿景仍然是非常模糊的，人们不知道组织希望他们学习什么、放弃什么以及该怎么做。这就需要变革管理团队对其重新进行评估，挖掘具体含义，以确保新的愿景能够被清晰明确地描述出来并传递给组织所有人员。
3.描述现有的组织文化。在确定组织的理想状态之后，变革管理团队还必须对现有的组织文化进行诊断和评估。在这一过程中，可以采取“个人访谈+小组讨论”的方式对现有组织文化的各层次进行内部分析，同时借助问卷调查等工具对组织所处的业务环境、经济环境、技术条件、社会文化及政治法律等外部环境进行全面把握，以明确现有组织文化促进还是阻碍组织即将开展的文化变革，哪些文化要素需要改变等。
4.制订文化变革计划。一旦明确了未来理想状态的愿景和现有的组织文化，就能确定组织当前状态和未来愿景之间的差距。针对这些差距，变革管理团队需要制订一个详细具体的文化变革计划。在变革计划中，应明确指出变革模式的选择、变革涉及的部门和人员、变革的时间进度安排、变革中人员的职责和权力分配等内容，同时明确文化变革的培训方式、沟通渠道和激励策略等。此外，为了克服变革中病态组织文化自身的反弹阻力，文化变革领导团队还必须确认哪些关键人员的支持是必要的，以及哪些要素可能促进或阻碍接下来的变革进程。
5.实施文化变革计划。新的思维和行为方式为组织带来新的生命活力，而这种新思维和行为方式的形成需要强有力的灌输。所以，想要变革成功，必须做好以下几方面工作。第一，增强变革的危机感和紧迫感。当变革环境处于渐进态势而不存在明显危机时，变革往往会遭到抵制，这就需要领导者大力宣传存在的危机和改革的紧迫性。只有让员工意识到组织的生存危机，才能使他们产生焦虑感和不安定感，从而产生变革的内在需求和动力。第二，为员工创造心理安全感，鼓励员工参与和响应。即使员工意识到组织的生存危机，也会由于缺乏心理安全感而拒绝变革，所以，组织需要清晰地描绘变革的美好愿景并确定将要学习的新行为，让员工意识到学习新的工作方式对自己和组织都有好处，并为员工提供相应的培训机会、树立角色榜样等。第三，领导者必须身体力行，在变革过程中负起全责，带头一丝不苟地学习新的思维和行为方式，并为员工做出表率。第四，建立与变革方向一致的组织系统和结构。拥有与新思维和行为方式相一致的奖惩系统和组织结构是极其重要的，比如，新的工作方式强调团队合作，那么奖惩系统就必须坚持团队导向，惩罚那些具有攻击性和自私性的行为，同时组织结构必须确保工作的有效进行。此外，组织应该建立畅通无阻的沟通渠道，以确保所有员工知晓变革进程和传递一致的信息。
6.文化评估及监控。文化变革计划落地有声并不代表着新的思维和行为方式已根植于员工心中，外部生存环境的动态变化以及文化自身的惰性和惯性，都可能使得新文化被原有的病态文化侵蚀并破坏掉之前所做的全部努力。同时，社会上一些不良思潮和风气也会对员工产生影响。所以，变革领导层和变革管理团队必须持续对变革后的组织文化进行评估及监控。评估内容包括组织文化与员工个体文化、组织发展阶段和战略目标的适应性评估，组织文化与经营业绩的相关性评估，员工满意度评估，员工行为规范评估等。如果评估达到预期效果，则应继续保持和强化这种新的思维和行为方式。反之，则应回到未来理想状态的确定和现有组织文化的诊断阶段，认真核查出现的偏差并加以纠正和调整，彻底根除原有僵化的、落后的思维和行为方式，让组织成员从认知到行为习惯都做出根本改变，真正做到内化于心、外化于行。
作者：谢守祥；李艳；申训