自助银行业务优化中的信息技术范文

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关键词：金融科技；信息化；自助银行；重构

一、引言

自助银行业务最早起源于自动柜员机ATM，初始仅提供单一的取款功能，后来逐渐增加了存款、打印存折、转账、开户、发卡、购买理财产品、开通电子银行等多种业务。这些业务源于银行向客户提供的各种具体的服务。早期银行自助业务可能只是满足“7×24小时”全天候的客户服务需求的朴素想法，即实现业务流程从人（柜员）到机（自助设备）的迁移。最初仅仅是对业务流程的简单复制，例如取款业务，对于客户而言，其所需提供的信息和次序与在柜台上办理的流程基本相同，且信息比较简单。随着实现的服务越来越多，这种简单的复制会导致客户多次提供相同或类似的信息，进而让客户产生“机器比人还笨”的感受，客户体验亟待提升。因此，通过对业务流程的解构、观察并发现每个最小环节的内在关联关系，利用IT手段将其重构之后，通过自助设备、网站、手机App等多种界面展现给客户，将大幅提升客户体验和各项服务的方便程度。通过多年的系统化建设，银行传统业务已经从单一的柜面渠道，拓展到了自助银行、网上银行、手机银行、电话银行等多种线上线下渠道。在互联网大潮中，网上银行、手机银行的交易份额占比逐年增加，而传统自助银行的交易占比明显下降。自助银行如何在这种态势下突出重围，成为新的难题。本文着眼于线下的自助银行渠道，通过IT系统对其进行解构、重构，探索能使其在互联网大潮中走出一条成功的通路。

二、业务流程的解构与重构

（一）解构首先要对业务进行解构，将业务流程拆解到不能再细分的颗粒度。若仅对一种业务进行解构，可能看不出什么效果，但当取款、存款、转账、开户、发卡、购买理财产品、电子银行签约、交易查询、打印交易凭证、更改密码等多种业务都被IT解构时，会有大量的原子级交易浮现出来。这些原子级的交易之间通过不同岗位按照不同顺序组合在一起，重新构成原来的传统人工操作所实现的服务功能。如果这种重构是严格地还原传统的业务流程，那么就好像是用数字CD取代模拟黑胶唱片，虽然可以随时随地方便使用，但是听觉感受未必会有质的提升。因此，仅仅是还原重构未必是最好的。原子级的交易是严格按照原有岗位、顺序还原重构，还是有所变化或创新呢？就需要进入下一步——对原子级颗粒度的观察。

（二）观察分析通过对解构后的业务流程进行仔细的观测、梳理，IT人员会发现很多潜在的优化空间，如身份认证是很多交易的前置环节，如每提供一种服务就要重新验证一次么？何不仅认证一次，省略后续的重复认证？将这些问题放到所有业务流程中，则可以从用户、岗位和操作环节等不同视角再次进行思考、分析。从用户的视角来看，相同信息的提交是否可以合并为一次操作，在后续的多种服务场景可与重复使用该次提交的信息？切换到岗位视角，不同岗位的操作是否可以合并？同一岗位的操作是否可以再拆分？切换到操作环节视角，操作次序是否可以再调整？重复的操作是否可以省略？但由于IT人员对业务并不十分了解，也不清楚原有岗位设置、操作次序等，这看似是外行，反而有可能打破业务人员的固有思维。而执行业务流程的业务人员在与IT人员不断的交流和碰撞中，将与IT人员一起回到服务功能的起点——银行要为客户提供什么样的服务？怎么样做是合规的？

（三）重构在回归到服务功能的本源后，优化的目标自然浮现出来——提升客户体验，“最多跑一次”。围绕着提升客户体验的目标，原来柜员操作流程中固有的操作环节、操作顺序等看似不可变更，都可以被合并、拆分或删除，以实现调整和优化。从客户视角，仍以身份认证为例。大部分交易都要认证客户的身份，对于单独的交易这是必须的。而对于要一次办理多项业务的客户，就可以在其整个服务过程中，仅在第一项交易的时候进行身份认证，后续其他的交易都可以沿用该次身份认证的结果。这种同类原子级交易合并为一次，会让自助设备更贴近人的交流方式。从银行本身的视角，以主管审核环节为例，某些交易在柜面需要柜员操作后，再由营业主管二次确认，这种做法是出于防范银行人员操作风险的考虑。而在自助设备上，这个风险天然的就已经不存在。那么在服务重构的时候，就可以将这种非必要的环节删除，减少人的介入，从而提高效率。通过优化后重构的业务流程，为客户提供的服务功能更具人性化。而且在IT层面进行这种优化，其推行的阻力，已经从业务部门自身，分摊到了业务和IT两个部门。从组织架构的设计层面已经将阻力分解，实在是一个意料之外的惊喜。业务从人转移到系统之初，IT只为实现业务目标，自身并无内生动力去重构、优化用户体验。随着市场竞争的不断加剧，客户就会选择体验更好的银行，这就倒逼银行要优化客户体验。有了这种压力，IT对系统重构的动机愈加强烈。金融科技在银行业务的发展中，将业务从人手上转移到键盘上的时候，其站在业务、客户之外的第三方的超然视角，更容易使业务重构发展、创新。这也是当下各家银行成立科技子公司的动因之一，这样可以更直接地感知市场竞争压力，更容易使IT有内生动力对业务和系统进行重构。

（四）量化但IT手段对业务重构的作用并不仅限于此。IT在解构、重构的同时，还可以增加一项神器——量化分析。在IT系统中，每个环节或节点，都是可以量化、衡量、展现、分析、调节的。当解构的业务越多，原子级的交易或操作环节的数量会越多么？实际上并非如此，原子级的交易或操作环节的数量会保持在一个稳定的数值，增加的只是交易被调用的次数。原子级交易被调用的越多，其对应的服务器或操作人员就越繁忙，物理层面上对服务器或人员进行累加，成本也与交易量成比例地同步增加，这种方式并无效率上的提升，难以持续。通过IT手段不断进行优化，实现对负载的分流，对未使用的资源进行挖潜，使得交易量越大，单位交易所消耗的成本越低，则规模效益就会产生。以服务器资源为例，为了与业务量增速匹配，不断地堆叠物理设备，其所需的部署空间（资源），仅在机房建设方面就是一个巨大的投入，而且还需要较长的时间才能完成。而通过对各类业务的解构、分析、重构，找出系统的瓶颈环节，在此处再进行深度解构、分析、重构，单从软件的优化，可以缓解瓶颈的压力，实现在原有设备不变的情况下，使其所能承载的业务交易数量达到十倍甚至百倍的提升。这就是重构带来的规模效益。

三、自助银行业务优化

在运营空间被移动互联网不断挤压的态势下，自助银行如何生存下去？笔者认为被动等待只能被淘汰，创新才能突围。

（一）优化步骤首先是确定目标——确定网点的自助设备提供的服务功能和设备数量的最优方案。其次是了解目前的现状，解构现有或潜在的业务流程。再次是观测上述各类业务在IT系统中的量化数据，包括交易量、交易时间、失败率、失败原因、交易渠道、参与角色等。基于目前柜面、自助银行、互联网多种渠道的覆盖情况，通过搜索这些数据，IT系统中的数据将变成可以分析的信息。最后是分析和重构。通过分析各种交易在各种终端（柜台、自助设备、互联网等）交易的占比、时长等信息，就一目了然。而且在不同地域，还会有一些明显的差异。这引发一系列思考，如这些信息的规律是否可以拓展到原来并不在自助银行上开展的业务呢？是否可以把柜台、互联网的业务挪过来呢？是否可以设计一个原来在任何渠道都不存在的业务呢？而有了IT系统对各个原子级交易的测量数据的支持，想要实现这些功能并非不可能。这时要返回第二步继续解构，但不限于现有流程，可以添加新的要素。循环迭代，直到新的想法被重构出来。在这个循环中，随着人脸识别等智能化技术的不断成熟，可以将一些原来由柜台人员判断是否为本人的环节用自助设备来替代，在提升识别准确率和效率的同时，还降低了柜员的操作风险。用自助银行替代柜面高风险业务，成为了自助设备发展的一个可能方向。

（二）优化成果传统的自助设备逐渐减少。囿于其有限的存取款和转账功能，使用量明显减少（现金交易场景的急剧萎缩），传统的自助设备只能作为自助银行的一小部分而存在。新型自助设备功能不断增加。以浙商银行智能柜员机为例，除了传统的存款、取款、转账功能外，还增加了开卡、办理理财产品、电子银行签约、交易查询、信用卡还款等多种业务。这种自助设备的功能数量和版本迭代速度是传统ATM无法比拟的。但功能增加不代表设备数量的直接增加——还是要根据实际使用后的数据量化分析来确定。1.自助设备智能化。目前新型自助设备更加智能，通过人脸识别技术，解决了确认是否持卡人本人的问题，提升了自助银行的安全性。目前，浙商银行已经将人脸识别技术应用于新型自助设备——智能柜员机，在客户开卡等功能中应用此技术降低风险。2.现金设备可分离。对于有现金需求的服务，银行通过IT系统对各类业务的解构、各环节量化分析，结合使用场景，创造出现金设备与智能柜员机分离的“现金附柜”的方式。此方式通过在软件和硬件上的分离、解耦，既可以在现金需求量大的网点将智能柜员机和现金附柜部署在一起，使智能柜员机在提供借记卡、信用卡、理财等新型服务的同时，仍能够提供现金存取款服务；又可以在现金需求量小的网点，不配备现金附柜，节省设备和运维成本。3.网点布局更智能。新设网点时，其空间区隔布局可预留多一些智能柜员机的位置。开业时部署一台智能柜员机，但机位在装修时预留两个，这样在后续业务量增加需要新增设备的时候，就可以快速部署，不破坏原有功能区布局。而对于传统的自助设备ATM数量进行严格控制，只要一台即可，网点空间布局上也无需预留过多。

参考文献：

[1]（美）MartinFowler，熊节，译.重构：改善既有代码的设计[M].北京：人民邮电出版社，2015.

[2]李学民.提升商业银行运营成本管理效率的若干思考[J].中国城市金融，2016(9):47-50.

作者：朴晓光 单位：浙商银行广州分行