商业银行推行客户经理范文

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客户经理制是指商业银行从制度上、人力资源安排上、服务内容上确保自己的经营人员与特定的客户有一个明确稳定和长期的服务对应关系。它以客户经理的形式联系客户，专门负责对客户提供全方位金融服务的一种客户管理制度。其指导思想是对客户进行等级管理，以高素质的员工管理重要客户，客户的重要性越高，得到的服务越精良，从而实现银行资源的优化配置，同时将以前“多点对多点”的分散型经营方式转化为“单点对多点”的集约化经营方式。

商业银行客户经理制是国外银行于80年代推出的管理方法，是现代银行争取市场份额的核心，也是商业银行借此争夺客户市场和人力资源市场的关键。

一、商业银行客户经理制存在的问题

（一）观念仍然落后

转变观念不是一朝一夕就能完成的，有一个逐步转变、逐步适应的过程。实行客户经理制要求银行转变经营观念，改变工作作风，密切与客户之间的关系，经常走到客户中间去，解决客户的实际问题。在企业客户和个人客户贷款需求旺盛、理财愿望强烈的情况下，有相当一部分人对客户经理制持怀疑态度，他们认为实行客户经理制只不过是“换汤不换药”，客户经理只是过去的外勤业务员或信贷人员的别名而已，对实行客户经理制存在抵触情绪。

（二）客户经理的综合素质不高，服务意识欠缺

目前商业银行的客户经理基本上是从原来的外勤业务员和银企联络员中挑选出来的，这些人员虽然素质较高，具备了较扎实的业务功底，对银行业务比较熟悉，对客户也最为了解，但与客户经理所应具备的素质相比还有较大的差距。由于长期以来银行的业务分工过细，使得银行的业务人员知识面普遍较窄，懂信贷的不懂结算，懂国际业务的不懂国内业务，这样，银企之间的交往就存在“职位不对等”的问题，造成有的企业（尤其是企业财务部门）高学历、高素质员工不屑于与银行的客户经理谈判，合作难以开展，客户的需求很难得到满足，更谈不上对企业进行更深层次上的业务营销。

（三）对客户经理的考核和激励力度不够

由于很多银行实行客户经理制时间不常，对客户经理的考核和激励体制还不够完备和成熟。目前，商业银行对客户经理的绩效考核指标主要有利润、资产质量（收息率）、国际外汇业务和存款余额四种。这些考核指标虽有其合理之处，但都或多或少存在一些弊端，具有鲜明的“中国特色”。过分强调利润，会导致资产业务的盲目扩张，尤其在缺少一套完善的信贷风险监测、控制机制的前提下，利润的权重过大，容易造成风险失控；收息率可能导致企业“新债还旧债”的短期行为；存款余额是一个存量，是一个静态指标，它无法客观、公正地反映客户经理在一段时间内的工作业绩。而且这四个指标之间没有必然联系，不能自成体系，实际操作中容易顾此失彼，令人无所适从。

(四)业务品种匮乏，制约着客户经理工作的开展

由于这些年我国的金融业一直推行严格的分业经营、分业管理制度，银行、证券、信托和保险业完全分离，商业银行的业务被限制在一个相当狭窄的范围内，业务创新的空间受限，致使我国国有商业银行业务创新的品种较为单一。从开办得较为成功的品种来看，仅有个人住房信贷业务、信用卡业务、代收代付业务和票据贴现业务近年来发展得较快，逐步走向成熟。消费信贷、网上银行、租赁、个人理财业务等只是少量开办，仍处于探索阶段。

（五）客户经理的协调功能尚未充分发挥出来

长期以来，商业银行实行的科层式分工体制严重阻碍了客户经理制的实施。所谓科层式分工体制是一种业务分工体制，即根据业务分类实行条条管理，上下级形成专业对口，决策和权利层层分解的科层制结构。这种科层制结构使银行员工思维僵化，实行客户经理制以后原有的观念很难一下子扭转过来，所以在客户经理部独立出来以后，与各业务部门显得有些“格格不入”，各业务部门有时出于自身利益等原因不愿与客户经理有效配合，使客户经理的作用大打折扣。

（六）客户对客户经理制这种银行营销体制了解不多

商业银行在实行客户经理制过程中疏忽了对客户进行宣传，以至于有些客户认为客户经理制同以前的联络员制度没有多大差别，甚至有客户认为银行实行客户经理制主要是为了拉存款。他们对客户经理制热情不高，认识偏颇。这固然有银行现有客户经理的素质有待提高的因素，但银行对客户宣传沟通不够也是一个重要原因。

二、商业银行推行客户经理制的对策及建议

（一）重视客户经理人才的培养和稳定，尽快提高客户经理的综合素质

目前，很多商业银行对客户经理的培养已初步形成体系，关键是如何落到实处，要舍得投入，要采取有效的措施和手段对客户经理进行激励，稳定客户经理人才队伍。为防止客户经理人才的流失，也为了使客户经理能够更加有效地为客户服务，银行应在加强自身综合服务能力、开展有特色的产品服务、强化内控的基础上，进一步加强和完善客户经理的组织体系，使客户成为银行的客户而不是单一的客户经理的客户。

（二）进一步完善对客户经理的考核激励机制

主要是设定合理的考核指标，针对银行现有考核标准的弊端，可考虑按照国际惯例并结合自身实际，设定贡献、经济资本、RAROC和经济利润四大考核指标。其中贡献=总收入－产品成本－客户管理成本－预期损失－企业税－经常开支；经济资本指损失的潜在影响，包括信贷风险、国际风险、市场风险和业务风险四大种类；RAROC（风险调整后的资本回报率）=总贡献/经济资本；经济利润=（RAROC－最低要求的回报率）×经济资本。依据这些考核指标，将客户经理大体分为

一、

二、三级，各级别享受不同的待遇，但不与其原有的行政管理级别挂钩，并实行滚动管理，不担任某一级别的客户经理，就不享受相应的待遇。对于客户经理第一次争取到的新业务，以100%的比例列为客户经理当年的业绩；客户经理跟进的老客户可考虑以存量的一定比例（如15%—25%）计入其考核业绩。

（三）加强产品和服务创新，满足客户多样化金融需求

金融产品的特点具有同质性，各家银行都经营，哪家银行能满足客户的需求，相对成本较低，客户就会选择哪家银行。况且随着金融业的不断发展，传统产品的盈利空间日益缩小。因此，只有将竞争的核心放在金融产品和服务创新上，不断满足目标客户多样化需求，客户经理工作开展才更能形成有特色、有质量的竞争优势。现代营销观点是：营销不是推销，服务本身就是产品，服务本身就是利润。随着市场经济的不断发展，越来越多的客户要求银行加大支持和服务力度，为他们提供信贷、结算、各种、信息咨询、项目开发、市场调查等多种服务相结合的一揽子、一柜通服务。

为此，商业银行必须突破原来狭窄的业务范围，从客户的需求出发，不断加快业务创新的步伐和力度，对市场定位、市场潜力、营销策略、产品成本、重点客户等做深入的分析，完善市场调查分析、研究客户需求、设计开发产品、推广销售产品、满足客户需要的一体化综合服务系统，不断拓展新兴业务领域（如期权、互换、远期利率协议、组合保险、零息债券、可互换债券等高科技含量的新型金融产品），并对传统业务和新兴业务进行整合升级，形成系列和组合，发挥品牌效应，扩大市场影响，争取更为合理的市场份额和利润。

（四）加强客户经理队伍建设，全面提高综合素质

2006年我国银行业将对外资全面开放，金融业的竞争势必日趋激烈。客户经理的作用将更加重要。因此，加强客户经理队伍建设的工作迫在眉睫。为此我们可以从两方面着手：

一是建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用环节上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部员工和外部人才，选聘在道德素质、心理素质、文化素质及业务素质等方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的客户经理，视情况进行降级和淘汰。做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。

二是要抓好对客户经理的持续培训。市场在不断发展，知识在不断更新，客户经理也需要不断地学习，以免在竞争中落后。为此银行可以定期邀请客户营销方面的专家为客户经理授课，介绍客户营销领域的新观念、新方法；可以与各大专院校联系，将客户经理集中起来进行短期理论学习培训，拓宽客户经理们的眼界和视野，提高他们对银行业务的理解和对营销理论的认识。同时，还可以在银行内部推行短期轮岗制度，使客户经理对银行的业务有一个全面的认识，以更好地向客户营销金融产品。